JS: Měl jsem to podobně. Neprodával jsem to jako slovo interim, to v začátku nebyl ani všeobecně známý výraz, to neznali ani personalisté, ale říkal jsem, že ve firmě udělám to, co opravdu potřebují: Řekněte mi, co potřebujete – v nákupu, obchodu, logistice, řízení celé firmy apod. – a já vám tady dávám svou erudici a jsem jakýmsi garantem toho, že to nastane. Pak se to začalo nabalovat jako sněhová koule. Ale co je extrémně důležité, že opravdu musíte vědět. Je to takový plochý výraz, ale velmi důležitý, až zásadní. Prostě z vás to musí být znát, že opravdu víte a znáte, že vaše zkušenosti jsou neoddiskutovatelné.
Abych tedy odpověděl na otázku, jak se mi to povedlo rozběhnout: dokázal jsem majitele a manažery přesvědčit o tom, že vím, jak na to, tam, kde oni tápou, a že to zvládnu realizovat.
Podle čeho tedy může klient poznat, že jedná s dobrým interim manažerem?
JS: Na to se mě na mých přednáškách často ptají majitelé firem. Odpověď je fádní, ale zcela výstižná: interim to umí, tečka. Přináší obrovské zkušenosti a v té firmě to začne jeho zkušenostmi, znalostmi a nasazením dýchat. A to skutečně není floskule, to je strašně důležité.
Jakmile začnete někde vařit z vody, rychle to vyjde najevo. Proto je také nesmysl snažit se dělat interim manažera třeba v pětadvaceti. Dokud vám není minimálně pětatřicet, spíš k té čtyřicítce, a nemáte to opravdu vychozené, tak to z vás poznají. Dříve nebo později.
PŠ: Já na to ještě navážu. Existuje velmi hezké rčení: Interim manažer už to dělal. Ve smyslu – když vy máte problém, tak interim manažer už ho řešil. On prostě ví, jak na to.
Chápu správně, že rozsah možných působností interim manažera je omezený? Že nemůže skočit do jakéhokoli oboru, do jakékoli branže?
PŠ: Třeba Jardův původní background je nákup, logistika, můj původní background je obchod a marketing, oba jsme se postupem času vypracovali ke general managementu. Do posledního projektu jsem přizval Jardu jako experta na logistiku, protože vím, že tohle já detailně neumím. A otevřeně říkám, že nedělám např. automotive, nemám v tom praxi, neumím ten obor. Zároveň v asociaci interim managementu je spousta lidí, kteří jsou dobří v automotive, dělají strojírenské firmy, ale zase by neuměli maloobchod. Takže to záleží na konkrétním manažerovi.
Takže žádní brouci pytlíci?
JS: Jestliže někdo říká, že je všeuměl, tak je to velká lež. Ale zase nedoporučuji úplně specializaci na jednu věc, protože potom je strašně úzký profil potenciálních klientů. Ideální kombinace je mít široký manažerský přehled a pak nějakou oblast, kde jste prostě silnější.
Když vyhrajete zakázku, kdy řídíte celou firmu, tak to, že máte přesah napříč, je obrovská deviza. Ale pořád platí, že hlavní fokus máte někde – základní dvě tři dovednosti. Ale mít extrémně úzký profil přináší také svoje nevýhody, zejména omezené množství potenciálních zakázek.
PŠ: Mám na to takový model. Představím si trojrozměrnou kostku, kdy na jedné ose budou obory – tzn. maloobchod, strojírenství atd., na druhé ose disciplíny – general management, finanční řízení, marketingové řízení apod., a na třetí ose situace – tzn. změna, krize, náhrada vypadnuvšího manažera. Tam, kde se ty tři dimenze protínají, vnikne vaše oblast kompetence, kterou můžete prodávat. A čím je větší, tím máte větší potenciál klientů.
Jakým způsobem vlastně interim manažer získává zakázky? Existují nějaké specializované inzertní servery, nebo je to prostě záležitost doporučení?
PŠ: Není na to jen jedna mechanika, na tu by člověk nemohl spoléhat. Ale když to zkusím vyjmenovat bez určení priorit: oba jsme členy České asociace interim managementu (CAIM). Ta sice primárně nefunguje jako zprostředkovatel zakázek, ale dost headhunterů mi říká: Když potřebuji interima, napíšu na CAIM, CAIM to rozešle svým členům a ti, kteří mají zájem, se ozvou.
Další platformou jsou tzv. interim management provideři. Takový provider je firma poskytující „full service“ interim managementu, kdy jednotliví interim manažeři jsou jejími subdodavateli.
A pak, což je naprosto klíčové, networking a reference. Když odvedete dobrou práci, majitelé firem si to mezi sebou řeknou.
Důležité je také budování osobního brandu. Jarda třeba přednáší, já občas napíšu článek, prezentujeme.
JS: Naprosto potvrzuji. Já jsem získal zakázky za svůj interim život od roku 2010 opravdu všemi způsoby, které jsme zmínili. Běžně se děje, že zavolá třeba podnikatelka a říká: Já jsem mluvila s majitelem firmy té a té, kde jste vy dělal, můžete se přijet podívat na problematiku v mé firmě?
Také si normálně platím PPC kampaně na internetu, aby moje webové stránky byly ve vyhledávači na prvním místě na určitá klíčová slova. Když se třeba blíží konec nějakého angažmá, dávám do PPC kampaní i 10 000 Kč měsíčně, abych byl více na očích. A jakmile získám novou zakázku, tak ty peníze zase ubírám, s ohledem na kapacitu, kterou jsem schopen disponovat na jednotlivé klienty.
Jak se obvykle stanovuje vaše odměna a další detaily smlouvy?
JS: Variant je několik, asi čtyři. Nejčastější bývá cena za „man-day“, která se násobí počtem předpokládaných dnů na projektu, což může být třeba 20, 40, 60 dnů odpracovaných během čtyř měsíců a podobně.
Druhá varianta souvisí s tím, že je stanoven konkrétní úkol. Např. reorganizace nákupního oddělení, nějaká ekonomická úspora a podobně. A teprve, až to celé odpracujete, tak si můžete vyfakturovat předem stanovenou částku za úspěšnou realizaci celého projektu.
Používá se také „success fee“, tzn. že odpracováváte dohodnuté člověkodny a na konci máte ještě nějaký bonus za dosažené výsledky.
Největší „frajeřina“ ale je, když získáte zakázku na určitou část a v průběhu zakázky se domluvíte, že ve firmě pokračujete i dál, že máte co nabídnout. To je třeba věc, na kterou se já hodně zaměřuji, a dovolím si tvrdit, že zhruba 70 procent mých projektů se vždycky prodlužovalo tím způsobem, že jsme si řekli: Uděláme ještě něco dalšího. Takže odpracujete tam nějakou část, ale už v průběhu se dohodnete na další. Z nákupu přeskočíte třeba na logistiku, poté na provoz, následně na výrobu apod. Z logistiky skladové přeskočíte na logistiku transportní. A tímto způsobem tam vlastně uděláte třeba tři fáze.
Co vám pomáhá rychle zorientovat v situaci firmy, do níž přicházíte? Problémy, které tam jsou k řešení, mohou být velice komplexní, mít vrstvy nebo souvislosti, které nemusí být na první pohled vidět.
PŠ: V tom je jeden ze zásadních rozdílů mezi skutečným interim manažerem a manažerem, který přišel o práci a začne se prezentovat jako interim, ale v zásadě hledá stálý džob.
Jak často mění průměrný člověk práci? Možná jednou za několik let. Interim manažer chodí do nových firem prakticky neustále. Je to jeho denní chleba. Říká se, že cvičení dělá mistra. A i tohle je nějaké řemeslo, nějaká disciplína. Samozřejmě musíte mít vhodné osobnostní nastavení, musí vás bavit změny, musíte mít analytickou mysl.
Za roky praxe mám zpracovaný obsáhlý soubor, kterému s mírnou nadsázkou říkám „management diligence“. Zjednodušeně řečeno: soubor témat, na která se chci ve firmě ptát. A když firmu navnímám po prvních rozhovorech, tak si z toho velkého souboru udělám konkrétní dotazník na témata, která chci zjistit. Pak je nutné strávit ve firmě nějaký čas, abych zjistil, jakým způsobem funguje. Nejenom jaká jsou čísla, ale jací jsou lidé, jaké mají hodnoty, jak spolupracují.
Zkusím to přiblížit na jiném příkladu: Když budete kupovat nějakou společnost, pravděpodobně si najmete firmu, která vám udělá „due diligence“. Má na to metodiku, přesně ví, na co se dívat, a když je pustíte do dat, řeknou vám, jakou má firma hodnotu, jaká má rizika, a umí to pojmenovat s velmi rozumnou přesností. Něco podobného – ve smyslu analýzy a návrhu řešení – dělají na začátku projektu interim manažeři.
Nehrozí z principu, že uděláte radikální řez, který se třeba krátkodobě odrazí pozitivně ve výsledkové bilanci, ale dlouhodobě napáchá víc škody než užitku?
JS: Jednou z nutných schopností interim manažera je extrémně rychlé učení se a „nasávání“ nové firmy. Vždycky jsem věděl, že to v sobě docela mám, že se umím věci rychle naučit a velice rychle identifikovat problematiku. Zní to obecně, ale já opravdu do té firmy přijdu a během prvních několika rozhovorů a čtení finančních dat jsem schopen během jednoho dne o té firmě zjistit víc než jiní manažeři za tři neděle práce. Samozřejmě to ještě neznamená, že už si dovolím dělat rozhodnutí. K tomu si potřebuji načíst i firemní kulturu, zvyky, souvztažnosti mezi jednotlivými odděleními, a na to je potřeba delší čas. Abych to shrnul, interim se pozná i podle toho, že umí firmu velmi rychle načíst a že má schopnost se rychle učit a dělat správná rozhodnutí ve správný čas.
Úvodní rozhovory typicky probíhají se stávajícím nejvyšším vedením, nebo prostě chodíte po firmě a zjišťujete, jak to funguje na úrovni jednotlivých oddělení?
PŠ: Jak se říká na Slovensku: Aj, aj. Nejvyšší vedení je podmínka nutná, ale čím hlouběji do firmy jdete, tím víc se o ní dozvíte. To funguje naprosto jednoznačně. Když je to obchodní firma, vždycky vyrazím do terénu s řadovým obchodníkem. Když to trochu přeženu, jeden den v autě s obchodním zástupcem vám dá víc než týden na centrále.
A jak se na vás dívá stávající management? Dokážu si představit, že nemalá část toho, co děláte, může třeba spočívat v navrhnutí štíhlejší organizační struktury včetně propuštění části nejvyššího vedení.
JS: Vedle nároků na znalosti a analytické schopnosti je práce interim manažera velmi náročná i v tom, že ve firmě budete vždycky trochu jako cizí člověk. Vždycky. I přesto, že máte třeba v této společnosti zásadní slovo, mají vás tam třeba i svým způsobem rádi, vždy budete cizí.
Pamatuji si na práci u významného klienta, dělal jsem u něj dlouho. Na poradě byli všichni vždy na minutu přesně, všechno sedělo, byla s nimi výborná spolupráce. Ale na obědě jsem si nemohl k nikomu sednout ke stolu, protože mě nikdo nikdy nepřizval. Vlastně mi to i jasně naznačili: Pracovně nám to klape, ale vy jste trošku nezvaný host a tam někde v rohu (když to trochu přeženu) je vaše místo na obědě. A s tím se musíte umět vyrovnat, protože jejich pohled není úplně nepochopitelný.
PŠ: Musíte být autentický, jasně pojmenovat, co chcete a na jakých hodnotách stavíte, a také úplně férově říct, co umíte a co neumíte, nepoučovat lidi, kteří dělají 20 let v jednom oboru. Zaměstnanci akceptují i tvrdá rozhodnutí, když vidí, že je to nutné a že je to uděláno férově. A já se vždy snažím mít respekt k tomu, co daná firma vytvořila. V každé firmě je něco dobrého, na čem se dá stavět. Za těch posledních 10 nebo 11 let jsem zažil jen jednu jedinou firmu, se kterou se opravdu nedalo pohnout, kde – přes verbální proklamace – skutečnou změnu nechtěl nikdo.
Platí to, co říkal Jarda. Nebudete s nimi kamarád, ale můžete si získat respekt jako člověk, jako profesionál. Tím, že budete respektovat vy je a jednat s nimi jako s profesionály.
Shodou okolností jsem několikrát přišel do firmy, kde předtím působili takoví ti rádoby akční pseudomanažeři. Chovají se jako mistři světa, tváří se, že rozumí úplně všemu, shazují zaměstnance, střílejí rozhodnutí od pasu, aniž by pronikli do tématu, aniž by měli nějaký kontext. Zanechají po sobě rozvrácenou firmu a potom jdou zase dál pro další titul na vizitce. Ale tohle nejsou interim manažeři.
Podle jakých indicií ale potenciální klient předem pozná, jestli mu do firmy přichází takový střelec od boku, nebo opravdu zkušený a zodpovědný manažer?
PŠ: Samozřejmé jsou reference. Člověk už má něco za sebou, ukazujete konkrétní firmy a můžete dát konkrétní telefonní čísla.
JS: Může být. Druhá věc je, a to si teď střelím do vlastní nohy, ale úplně záměrně – já jsem rozhodně pro, ať se mě majitel první týdny ptá, chce ode mě slyšet odpovědi, aby pochopil, že cesta, na kterou chci firmu nasměrovat, je správná. Takže vůbec nemám problém s tím, aby si mě majitel tak trochu zkoušel. A pokud bych na začátku udělal nějakou chybu, tak se to aspoň hned na začátku zjistí. Možná je ještě důležité říct, že jsou projekty, které jsou od začátku perfektně definovány, s jasným zadáním – to umí Petr, udělat takové krásné zadání… a pak jsem zažil projekty, kde vlastně žádné zadání není. Volala mi paní z Lipníku nad Bečvou a říkala: Pane Skotáku, dostala jsem na vás referenci, prosím vás, mám problém. Mohl byste přijet? Tak já jsem přijel a ona říká: Já vůbec nevím, co mám dělat. Nějak to vyřešte. A v tom okamžiku je začátek jiný než při úplně přesném zadání.
Mají firmy, které povolávají interim manažera, nějaké společné jmenovatele?
PŠ: Společným jmenovatelem je problém nebo diskomfort. Firma, která jede v režimu „business as usual“ a všechno jí šlape, pravděpodobně nebude potřebovat interim manažera. Stává se, že problém je formulován velmi obecně jako diskomfort typu není to tak, jak bych si představoval. Když pak interim manažer přijde do dané firmy, začne pojmenovávat konkrétní parametry problému, a často ve chvíli, kdy jeden problém vyřešíte, objeví se dva další. Čili mnohdy to zadání na začátku je hodně obecné, nebo je takové, že se z něj vyklubou ještě další tři.
Odpovídá vaše činnost vždycky práci na plný úvazek, nebo se to někdy liší?
PŠ: Já preferuju systém, kdy v daném čase dělám jeden projekt, který mám jako hlavní, a tomu se věnuju na 100 procent, do toho se ponořím. Jarda to má trošku jinak.
JS: Já nedělám nikdy jeden projekt. Dělám dva až čtyři, ne méně, ne více. Ale také platí, že obvykle je tam jeden dominantnější, tomu dám větší kapacitu, třeba tři „man-daye“ v týdnu, a ty menší dělím na ty zbývající dva dny. Ono to souvisí ještě s jednou věcí, a to je cena interim manažera. Ne každá firma si může dovolit interima třeba na ty dva roky, jak říká Petr, protože dvouletý interim už firmu finančně poměrně dost zatíží – a to si může dovolit spíš silnější podnik.
Z toho tedy vyplývá, že se nebráníte ani menším zakázkám?
JS: Jistěže. To jsou třeba moje přednášky. Některé dělám zadarmo, spíše kvůli propagaci, ale někdy si mě zvou jako přednášejícího firmy. Mají třeba nějakou lektorskou činnost, jeden den v roce se tam přednáší logistika – a na tu si mě přizvou. Takže já tam mám jeden man-day v roce. Ale to je úplný extrém.
PŠ: Já řeknu příklad z úplně opačného spektra, než co dělám obvykle. Můj „srdeční“ klient je Vinograf, kde jsem dělal velmi malou zakázku. A to, jak jsem ji získal, je taky perlička. Na Twitteru jsme se se spolumajitelem Vinografu pohádali o Evropské unii a já jsem mu pak navrhl, abychom se potkali a vydiskutovali to osobně. Na tom je mimochodem vidět, jak jsou sociální sítě zkratkovité a vedou ke zbytečným konfliktům, protože následně jsme zjistili, že v 90 % názorů se shodujeme. No a on se mi po nějakém čase ozval a říkal: Vy jste mi popisoval, co děláte, já bych možná potřeboval pomoct s naší firmou.
Na gastro je Vinograf silný, ale firma s obratem řekněme milion eur si nemůže dovolit dlouhodobého interim manažera. Takže jsem do firmy po nějakou dobu chodil na jeden den týdně, s týmem Vinografu jsem tvořil obsah transformace firmy, zároveň dělal mentora spolumajiteli, který se chtěl manažersky posunout dál. Trvalo to jen asi čtyři měsíce, ale byla to věc, která mě chytla za srdce.
JS: Ještě poslední věc k tomuhle. Mám klientku, to je paní majitelka menší firmičky na výrobu nábytku v Brně, a ta mi vždycky říká: Já tě mám ráda proto, že tě platím jen za málo dní v roce, ale dáš mi více informací, než jiní za celý rok. A to považuji za hodně muziky za relativně málo peněz. Normálně by takového člověka každý poslal někam, ale je to strašně hodná paní, tak to pro ni rád udělám.
To jsou ale asi spíš výjimečné příběhy?
PŠ: Jak se to vezme – rozsahem ano, obsahem ne nutně. V poslední době řeším podobný typ projektů. Jsou to firmy, které vybudovali lidé, kteří svůj obor milují, rozumí mu, ale postrádají obecné manažerské dovednosti. Mnohdy zjistíte, že v dané firmě nejsou nastaveny úplně základní věci, že mnohé procesy fungují jako mezi kamarády, na dobré slovo. Souvisí to s tím, na co jste se ptal před chvílí. Jsou rozhodnutí, která dokážete udělat velmi rychle. Když ve firmě chybí nějaký zcela standardní proces, tak ho zavedete, nad tím není potřeba dlouze přemýšlet.
Na druhou stranu, v rozhodnutích, která se týkají lidí, si vždy beru nějaký čas na utvoření názoru. Už se mi stalo, že v prvním dojmu byl dotyčný uzavřený, silně rezervovaný a odtažitý, a po dvou třech měsících se ze zmíněného zaměstnance vyklubal opravdový diamant, jeden z pilířů té firmy.
Tipl bych, že pan Skoták bude přímočařejší, pokud jde o personální změny…
JS: Ano, my jsme v tomhle směru s Petrem skutečně trochu rozdílní. Ale pozor‚ mám jednu zásadu. Než ve firmě dělám velké personální změny, nejprve tomu člověku dám k dispozici všechno, co potřebuje. Třeba mu i trochu pomůžu, nabrífuju, zeptám se: Máš malé peníze? Dobře, dostaneš větší. Já ti dám všechno, co chceš. A pak už to bude fungovat. A když ani potom ne, pak už je to rychlé. Mnohokrát jsem zažil, že lidem stačilo trochu pomoct. Pamatuji firmu, do které si majitel bral lidi po rozvodu, s různými životními problémy atd. Pomohl jim, a oni mu to vrátili zpátky. Mě to strašně posunulo. Ukázalo mi to, že pokud podáte pomocnou ruku někomu, kdo je v těžké životní situaci, vrátí vám to.
Váš byznys je z podstaty diskrétní, ale zkuste alespoň nastínit úspěšné příběhy z praxe.
JS: Můžu posloužit možná nejtěžším případem své kariéry: Obchodní firma, která už byla v insolvenci, když jsem ji přebíral. A nám se podařilo provést reorganizaci a firmu prodat. Což samozřejmě není úplně nejdokonalejší, i tak muselo odejít hodně lidí, nicméně firma přežila a dopadlo to „polodobře“.
Museli jsme řešit tři věci současně: Náklady, zároveň musíte zařídit takovou poptávku výroby, abyste uspokojili alespoň základní pokrytí nákladů, a třetí věc je vymyslet, čím by firma mohla být zajímavá pro potenciálního investora – třeba pro konkurenci. To byl tento případ. V určitém okamžiku jsme začali jednat s jistým konkurentem o tom, že bychom vytvořili jednu z jeho divizí v jednom z krajů. On měl v každém kraji nějakou svou divizi, takže v jednom by byla tahle nová pobočka.
PŠ: Můj oblíbený příběh se týká firmy, která vyrábí jistý druh spotřebního materiálu, jednou z cílových skupin jsou řemeslníci. Po minulé krizi v roce 2008 začal její trh klesat, ale tahle firma klesala dvojnásobným tempem několik let, zkrátka průšvih. Nemohu detailně uvádět příčiny, jen zmíním, že v jádru problému bylo nedostatečné reflektování potřeb lokálního trhu.
Velký problém byl také v distribuci. Většina sortimentu dané firmy se prodává v malých prodejnách. Jejich vlastníci jsou vesměs selfmademani, kteří se vypracovali od píky, vybudovali úspěšné firmy. I když nemají formální byznysové vzdělání, kompenzují to obrovskými zkušenostmi a selským rozumem – a dokážou být v komunikaci velmi přímočaří. A ti byli na naši firmu strašlivě rozzlobení. Já jsem ty zákazníky objížděl a už dopředu jsem znal scénář. Všichni měli nachystaný seznam výtek, někdo v hlavě, někdo na papíře. Jeden významný zákazník (a skvělý člověk) si mě posadil takhle naproti sobě a dvě hodiny na mě velmi emotivně hrnul své stížnosti. Pak to zakončil slovy: Pokud něco nezměníte, tak já vás zruším. A já mám takovou autoritu v oboru, že to udělají i ostatní. Zkrátka že ta sněhová koule se začne nabalovat.
Nakonec to ale dopadlo dobře?
PŠ: Rozhodně. Problémů bylo mnoho, ale vše podstatné jsme krok za krokem vyřešili. Na co jsem nejvíc hrdý, je retailový program typu „měkké franšízy“, který dodnes přetrval. Když jsem odcházel, tak jej zákazníci, kteří byli na začátku rozzlobení, hodnotili jako nejlepší retailový koncept na daném trhu. A naši firmu jsme překlopili z několikaletého propadu zase do růstu jak v prodejích, tak v maržích.
JS: Dovolím si k našemu tématu, tedy věku interima a jeho znalostí, doplnit na závěr ještě jednu nutnost: je to velmi náročné řemeslo, psychicky i časově a každý, kdo se pro tuto cestu rozhodne, by měl všechny aspekty už dopředu zvážit. Jinak si po několika nepodařených projektech pošlape nejen svou karieru, ale vlastní jméno. A to je u interima vlastně vůbec největší hodnota – jeho jméno…
Ševčík: Naprosto souhlasím. A jen bych přidal pozitivní zakončení: interim management není řemeslo pro každého, ale pokud se v něm najdete, osobnostně i profesně, tak je to naplňující práce s vysokou přidanou hodnotou pro vaše klienty.
