A jsou tu Normanovy časy

Obroda společnosti je pohádkou o tom...

Celý podtitulek: Obroda společnosti je pohádkou o tom, jak charismatický vůdce dokázal motivovat klimbající pracovníky

Je pátek, pět hodin odpoledne a Norman J. Adami jde do hospůdky. Jako ve většině barů během „happy hour“ je i v téhle společenské místnosti obložené dřevem plno. Najít volné místo na rozložitých kožených židlích a pohovkách je skoro nemožné a dva výčepní se snaží obsloužit štamgasty tlačící se u baru po třech. Se sklenicí plzně v ruce si postavou nevelký, asi 175 centimetrů vysoký kníratý Adami prodírá cestu ke skupince žen. Potáhne z cigarety Peter Stuyvesant a poklepe na rameno mladé blondýně, aby získal její pozornost.
Být to jiný podnik, mohli by snad někteří lidé mít pocit, že sem tenhle lehce obtloustlý mužík středního věku v poněkud nemoderním sportovním sáčku nepatří. Jenomže tohle je bar, který Norman vybudoval, hospoda o rozloze 250 metrů čtverečních v ústředí společnosti Miller Brewing v Milwaukee. Norman, který je tu pravidelným zákazníkem, je prezidentem a generálním ředitelem společnosti.
Adami, kterého jeho čtyři usmívající se kolegové přizvali do kroužku, vstupuje přímo do hovoru a zahrnuje je otázkami. Nemůže jinak. Koneckonců je to člověk, který se do populární restaurace Calderone Club v Milwaukee táhne s laptopem, aby zjistil mínění majitelů o nové reklamě. Ani tady v hospodě si Adami nemůže nechat ujít příležitost získat neformální názory, zajímají ho postřehy k marketingové kampani na pivo značky Miller Lite, poznámky o novém pšeničném pivu Leinenkugel's Sunset nebo tipy na výsledky nadcházejícího golfového turnaje PGA. Když se Adami v době klesajících prodejů, zvratů v managementu a nejistých vyhlídek rozhodl přebudovat některé poloprázdné kanceláře a sklady na bar pro devět set zaměstnanců ústředí společnosti, dostalo se mu z jejich strany značné kritiky. Byla to jedna z prvních věcí, které na novém místě generálního ředitele v roce 2003 učinil. Otevření hospody U Freda, pojmenované po zakladateli společnosti Fredericku Millerovi, považoval Adami za základní krok v překonání skomírající firemní kultury. V duchu si představoval hospodu jako místo, kde si šéf marketingu může popovídat s řadovým pracovníkem stáčírny nebo kde manažer obchodní značky může uspořádat neformální schůzku svého týmu. Pochopitelně, bouráte-li hierarchii, můžete při tom klidně servírovat kromě nealkoholických nápojů také pivo. „Dodává lidem odvahu,“ žertuje Adami.

Konfrontace

O tři roky později svědčí scéna z hospody U Freda o seizmickém posunu ducha společnosti. Tam, kde se starý Miller snažil zabránit úpadku značky a nerozhněvat si dlouhodobě dominantní firmu Anheuser-Busch (AB), dostává se Adamiho Miller se samozvaným pivním králem do konfrontace. Nový postoj nejlépe odráží křiklavý marketing, jímž se firmě Anheuser-Busch snaží dostat na kobylku v konkurenčním boji připomínajícím Cola Wars. Přerod Milleru je ale skutečným příběhem jeho vlastních lidí. Je to pohádka o tom, jak charismatický šéf dokázal motivovat chronicky spokojené zaměstnance a znovu povzbudit nezávislé distributory. Adami způsobem připomínajícím částečně medvídka, částečně grizzlyho udělal z Millera, věčné osudové dvojky, zarputilého soupeře, co se na AB dotahuje.
Adamiho úspěchy byly významné. Během tří let se mu podařilo skoncovat s patnáct let trvajícím poklesem hrozícím Milleru, že bude stižen stejně bezútěšným osudem jako kdysi mocné milwaukeeské pivovary Pabst a Schlitz. Tržní zpravodaj Beer Marketer's Insights uvádí, že prodej značky Miller Lite, která činí čtyřicet procent zhruba pětimiliardového prodeje, stoupl v roce 2004 objemově o dvanáct a půl procenta. A navzdory agresivnímu snížení cen, k němuž se uchýlila společnost AB v roce 2005, se podařilo zvednout prodej značky Miller Light o 3,2 procenta, ve srovnání s nulovým nárůstem prodeje značky Bud Light a lehkým poklesem tohoto průmyslu obecně.
Snad ještě působivější je fakt, že Adami přispěl k vyřazení Anheusera z jeho vlastní hry. V roce 2005 klesl provozní zisk firmy Anheuser o dvaadvacet procent, na 2,6 miliardy dolaru, což je první takový pokles za deset let. Objem domácí produkce klesl o 1,8 procenta na 101 milionů barelů. „Příchod Normana je klíčovým momentem,“ hodnotí situaci Anthony J. Bucalo, analytik společnosti Bear Stearns. „Pomohl srazit tržní kapitalizaci firmy (AB) o deset až dvanáct miliard dolarů.“ Od té doby, co Adami nastoupil u Millera, klesly akcie AB o čtyři procenta. Naproti tomu akcie mateřské základny Millera SABMiller (SAB), druhého největšího pivovaru na světě, poskočily na sto devadesát procent. Provoz Millera, americké divize SAB, se na příjmech mateřské společnosti, které byly v posledních letech udržovány nad vodou hlavně akvizicemi, podílí patnácti procenty. AB se k tomuto tématu odmítl vyjádřit.

„Panovala spousta obav“

Adami ví, že cesta, která ho čeká, bude náročná. Značka Miller Light nesmí ztratit dech a zbytku portfolia je třeba vdechnout nový život. Postupuje způsobem vytyčování přesných segmentů trhu pro jednotlivé klíčové značky firmy Miller. Například importované pivo Peroni se soustřeďuje na propagátory nových směrů. Firma Milwaukee's Best Light oslovuje tvrdě pracujícího člověka. Icehouse se profiluje jako pivo, které by si každý mladý muž měl dát, než vyrazí ven. „Období přerodu bylo nelehké,“ vzpomíná Adami. „Mezi lidmi panovala spousta obav a nervozity. A další etapa je stejně těžká.“ Jedinou příležitostí, kdy se dnes jednapadesátiletý Adami ocitl v Americe před tím, než vystoupil v únoru 2003 v Milwaukee z letadla, byl výměnný středoškolský pobyt v Dallasu na začátku sedmdesátých let. Doma, v Jihoafrické republice, kde se po jeho farmě s divokou zvěří o rozloze větší než jeden a půl tisíce hektarů potulují nosorožci a zebry, bylo léto a teplota kolem dvaceti stupňů. Nepříjemná lezavá zima amerického středozápadu pro něj znamenala velký šok, byla skoro stejně alarmující jako situace v Milleru.
Adami si zprvu myslel, že Miller, kterého v roce 2002 koupily Jihoafrické pivovary od firmy Philip Morris za 5,6 miliardy dolarů, aby vytvořily skupinu SABMiller, bude potřebovat jen základní změny typu důkladnější finanční kontroly a přísnějšího systému řízení chodu firmy. „Uvízli jsme však v sestupném, začarovaném kruhu,“ vysvětluje a dopřává si dlouhý doušek Miller Light v kuřárně na obchodní schůzce společnosti, „kurz společnosti jsme museli změnit od základů.“ A tak se Adami pustil do práce. Jeho okouzlující šarm, ke kterému patří i takové jemnůstky jako zaslání květin manželkám manažerů v den jejich narozenin se pojí s náročným ale neakademickým obchodnickým stylem. „Normanismus“ je nyní součástí firemního dialektu Millera. Oblíbená věta, kterou používají jihoafričtí křováci, zní: „Když se chceš prát s krokodýlem, nedělej to ve vodě.“ Adami obměnil většinu zaměstnanců na vedoucích pozicích za těžké kalibry z oboru spotřebitelských výrobků, například Toma Longa z firmy Coca-Cola najal na pozici ředitele oddělení marketingu a náboráře ze SAB, Maurice Egana, přijal jako nového provozního ředitele společnosti Miller. Strávil celé měsíce tím, že přemlouval ke spolupráci Toma Cardellu, zastávajícího nyní místo ředitele oddělení mezinárodních značek a rozvoje trhu z konkurenční firmy InBev. Adamiho telefonáty Cardellovi domů byly tak časté, že se jim Cardella začal vyhýbat. S úsměvem vzpomíná: „Pověřil jsem své tři dcery, aby v případě, že zavolá muž s legračním přízvukem a jménem Norman, řekly, že nejsem doma.“
Adami také vtiskl podniku svůj smysl pro neodkladnost. Často během schůze sáhne po telefonu, aby se dozvěděl nejnovější statistiky. A jakmile si všimne upoutávky na AB, pospíší si, aby do týdne reagoval svým inzerátem. „Pro Normana bude vždycky všechno trochu pomalé,“ shrnuje situaci Denisa Smithová, ředitelka oddělení lidských zdrojů společnosti Miller a další importovaná osoba ze SAB.
Adami, ačkoli se práci věnuje takto intenzivně, ví, jak se pobavit. Při oslavách 150. výroční společnosti Miller ho Jamie Kennedy, protagonista reality show na MTV, vyzval k soutěži v pití piva na jeden zátah. Adami vyhrál a láhev si postavil na hlavu dnem nahoru, aby své vítězství potvrdil. Jeho smysl pro humor může být i trochu uličnický. V roce 2005 na aprílovém večírku v potápěčském baru v Kansas City vyskočil na vratkou stoličku jen proto, aby strhl značku piva Bud.
Podobný druh bojovnosti býval součástí genetické výbavy Milleru. Společnost razila se značkou Miller Lite v roce 1975 cestu kategorii světlých piv, nyní největšímu segmentu mezi pivními druhy. Kampaň v duchu sloganu „Tastes Great, Less Filling“ („Víc chutná, míň škodí“), které propůjčili svou tvář atleti Dick Butkus a John Madlen, je na Madison Avenue stále legendární. Miller se nebál píchnout do vosího hnízda. Bývalý prezident John Murphy, těžkopádný Ir, měl pod svým pracovním stolem rohožku s orlicí, kterou má ve znaku AB, aby mohl po svém rivalovi neustále šlapat. V průběhu času se však ostří Milleru otupilo. Některé výrobky, které byly uvedeny na trh, například Miller Clear (bezbarvé pivo) v roce 1993, propadly a marketingové neúspěchy si vybraly sovu daň. Distributor Don Faust Jr. vzpomíná na obchodní konferenci v roce 1991. Miller tam předvedl svůj marketingový slogan „It´s it and that´s that“ („To je to a to je ono“) a Bill Cosby, jeden ze zvláštních hostů této události, později směrem k publiku zažertoval: „Kterého pitomce mohlo vůbec něco takového napadnout?“ Tehdy Miller zkrátka nebyl pro svého majitele, firmu Philip Morris (nyní Altria), prioritou. Na ziscích výrobce cigaret se podílel pouhými čtyřmi procenty. Během patnácti let před Adamiho příchodem tu bylo sedm plánů obnovy a skoro stejně tolik změn v nejvyšším managementu. Aby všeho nebylo dost, stal se z Anheuseru marketingový guru s nadmíru úspěšnými spoty Spuds MacKenzie a „Whassup?!“. Do roku 2003 se krajíc Milleru v daném oboru scvrkl na sedmnáct procent, z původních třiadvaceti v roce 2004. „Anheuser měl svižný humor. Kampaně chrlil jako stroj a jeho klíčový byznys běžel na osm válců,“ vzpomíná John Bowlin, ředitel Milleru před Adamim, „byli jsme obtížným nevlastním dítětem (Altrie).“

Podíl hrdla

Nebyl to přesně ten typ společnosti, kterou byl Adami zvyklý řídit. Jihoafričan, z druhého kolene Libanonec, vyrůstal ve venkovském městečku Kroonstad, asi 160 kilometrů jižně od Johannesburgu. Do SAB nastoupil v roce 1979, poté, co graduoval na univerzitě v Kapském městě a získal titul MBA na univerzitě ve Witwatersrandu. Nehledě na to, že SAB měl v té době již devadesátiprocentní podíl na jihoafrickém pivovarnickém průmyslu, troufl si Adami podniknout odvážný kousek. Pokusil se zabránit tomu, aby zaměstnanci podlehli nečinnosti z aktuálního uspokojení, a pozměnil neoficiálně jeden parametr statistiky trhu, takzvaný „podíl hrdla,“ do něhož se počítá nejen vypité pivo, ale také čaj, voda a další nápoje. Podle takového měření byl podíl SAB na trhu jen pětiprocentní. Pod Adamiho vedením rozšířil SAB (mateřská jihoafrická pivní divize) svůj podíl na jihoafrickém pivovarnickém trhu na 98,3 procenta.
U SAB bylo běžnou praxí posílat síly pověřené plněním úkolů na mise s cílem shromáždit fakta potřebná pro studium praktik globálních byznysů, například od společností IBM, Unilever, dokonce i Anheuser-Busch, a to v jakémkoli směru, od marketingu značky po informační technologie. „Tím, že jsme přicházeli z Jihoafrické republiky, jsme byli pochopitelně strašně zvědaví, a málem jsme trpěli komplexem méněcennosti právě proto, že jsme z rozvojové země a že tady musí být určitě něco lepšího,“ říká Adami. Pokud chtěl Adami zaútočit na AB, věděl, že musí vrátit Miller zpátky ke kořenům. Zřízení hospody bylo prvním krokem. Pivní univerzita dalším. V jednodenním kurzu zaměstnanci přivoní ke chmelu, objeví rozdíl mezi pivem plzeňského typu, vyráběným spodním kvašením, a takzvaným lehkým pivem, vyráběným kvašením vrchním, a dozvědí se, že kvasnice použité v dnešním pivu pocházejí z várky dovezené z Německa v roce 1855. „Takhle se dá vzbudit nadšení a přimět lidi, aby si znovu připomněli, o co tu vlastně jde: zkrátka o pivo,“ rozhovořil se Virgis W. Colbert, bývalý šéf provozního oddělení Milleru.
Pomocí motivačního systému, který odměňuje lidi za vyšší produktivitu a který byl importován ze SAB, přivedl Adami zaměstnance k vyšší odpovědnosti. Starý systém zaměstnance příliš nemotivoval, tvrdí Adami, který se kdysi o společnosti vyjádřil jako o „Millerově socialistické republice“. Například v roce 2002, kdy obchod padal volným pádem, získalo šedesát procent manažerů v hodnocení čtyři nebo pět bodů, tedy nejvyšší možný počet. Loni dostala polovina zaměstnanců tři body z šestistupňové škály, což znamenalo, že splnili svůj úkol.

Myslet lokálně

Adami také pracoval neúnavně na zlepšení vztahu firmy Miller s nezávislými distributory. S postupným vytrácením značky Miller začali distributoři přidávat na svá nákladní auta importovaná piva, piva z malých pivovarů a jiné než pivní nápoje. Mnozí měli pocit, že je šéfové Milleru neslyší. Rey Perez, obchodní manažer chicagské firmy Beverage Systems, si vybavuje pokus Milleru získat hispánské zákazníky. Management prosadil marketingovou strategii založenou na hudbě Tejano, podobné té, která uspěla v Texasu. „Říkali jsem jim, že to nebude fungovat,“ říká Perez, „Tejano není mezi Mexičany v Chicagu tolik populární.“ Dopadlo to strašně.
Adami brzy pochopil, jak moc byly vztahy s distributory pochroumané. Vzpomíná, jak byl v prvních týdnech svého působení „předvolán“ do jednoho chicagského hotelu, aby se neformálně setkal s asi dvanácti distributory. Od té doby investoval Miller miliony dolarů do podpory lokálních marketingových aktivit svých distributorů, například do ochutnávek piva v barech.
Charakteristickým znakem Adamiho éry je dravé plánování na lokálních trzích. Miller se nyní spolu se svými distributory noří hluboko do vod jedenašedesáti teritorií a sleduje prodej piva v závislosti na prodejním kanálu a balení. V rychlých předvolbách svého komunikátoru BlackBerry má Adami zařazen asi tucet distributorů a pravidelně jim volá, aby se poptal na situaci, seznámil je s nějakým nápadem nebo je jenom pozdravil. Někteří si dělají legraci a říkají, že může zavolat hodně brzy, třeba v sobotu v sedm ráno. Ale jeho rychlou reakci na případné problémy mají rádi. „Normana všem velkoobchodníkům poslal bůh,“ sděluje Bruce Watkins, majitel distribuční firmy Gusto Distributing sídlící v Great Falls ve státě Montana.
Kulturní revoluce ve společnosti Miller již upoutala pozornost AB. V květnu 2004 obchodní viceprezident Anheuseru zaslal najednou všem distributorům AB zprávu, která oznamovala rozsáhlý útok na Miller Lite. „Jsem si jist, že jste si povšimli některých hrozných taktik, které Miller Lite používá,“ napsal, „je čas ukázat jim sílu týmu AB. Pomozte nám pustit psy ze řetězu!“ AB vygradoval boj loni v létě cenovou válkou na poli lehkých a levných značek. Bez ohledu na trvalý růst značky Miller Lite utržil Miller v tomto segmentu, který se na jeho obratu podílí čtyřiceti procenty, porážku. V důsledku toho klesl prodej firmy Miller maloobchodním prodejcům v loňském fiskálním roce o jedno procento.
Adami ví, že probudil spícího obra. Ale generální ředitel společnosti Miller se nenechává vyvést z konceptu. Oblíbil se totiž jedno pořekadlo: „Kdo si chce hrát s velkým psem, nesmí čurat jako štěně.“

Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek

Popisky: A DO DNA.
CEO Norman Adami umí lidi přesvědčit.

PO PRÁCI. V domácí hospůdce U Freda se Adami dozvídá, co si lidé opravdu myslí.

Za hranicemi Miller Lite
Se značkou Miller Lite se Adami dostává do tempa a zvyšuje úsilí o získání obchodních nik pro víc než osmnáct značek Miller. Zde jsou cíle těch největších:
Kultivovaný hlavní proud
Miller Genuine Draft je určen mužům mezi 25 až 35 roky, kteří vyměnili červené plastové pohárky za sklenici plzně. Příznačný slogan („Pivo. Dospělost.“) a sponzorování televizní reality show na kanálu Sundance toto sdělení reflektuje.

Tvrdě pracující muži
Miller se snaží, aby Milwaukee’s Best Light bylo právě to pivo, po kterém sáhnou dělníci po dlouhé pracovní směně. Tihle muži hrávají poker, proto je pivovar jediným sponzorem Světového turnaje v pokeru přenášeného sportovním kanálem ESPN.

Milovníci piva
Miller zaměřuje Pilsner Urquell na náročné konzumenty. Vyberte si obchodníky - prodejce piva, seznamte zaměstnance s restaurací a maloobchodníky s osobitými vlastnostmi českého originálního zlatého piva plzeňského typu.

Kamarádi u piva
Miller chce, aby Icehouse bylo pivem pro chvíle, kdy si vyrazíte s přáteli, hrajete na Xboxu nebo se chystáte na rande. Přepracované logo odráží moderního mladého muže, na jakého se Miller zaměřuje.

Praporek: Pivní univerzita nabízí témata, jako chmel, pivo plzeňského typu, světlé pivo a kvasinky

Norman Adami „Pro Normana bude vždycky všechno trochu pomalé,“ soudí jeden ze zaměstnanců

NAROZEN 12. října 1954 v Kroonstadu, malém venkovském městečku v Jihoafrické republice, asi 160 kilometrů jižně od Johannesburgu. Otec byl podnikatelem v oboru nemovitostí a maloobchodu.
VZDĚLÁNÍ Ekonomický titul s vyznamenáním na univerzitě v Kapském městě, 1977; MBA, univerzita ve Witwatersrandu, 1979.
RODINA Dcera Kelly, 20 let, studuje na univerzitě Rhodes; syn Simon, 17 let, St. Andrews College, rovněž v Jihoafrické republice. Hovoru s nimi věnuje Adami každou neděli čtyři hodiny.
ÚTOČIŠTĚ Doma v Jihoafrické republice má Adami farmu s divokou zvěří o rozloze větší než 1,5 tisíce hektarů. Žije na ní dvacet různých druhů zvířat včetně nosorožců a zeber.
OKAMŽIK HRDOSTI Pomohl zajistit první licenci maloobchodníkovi z okresu Soweto.
TROUFALÝ OKAMŽIK Vyskočil na vratkou židličku v potápěčském baru v Kansas City v Missouri, aby strhl značku Budweiseru.
OSUDOVÁ PIVA Jako osmnáctiletý na výměnném studijním pobytu v Dallasu nalezl na začátku sedmdesátých let zalíbení v pivech Schlitz a Miller Malt.

HERNÍ NÁVOD: NEJLEPŠÍ PRAKTICKÉ RADY
Lekce od Millera
Schopnost strategického úhlu pohledu učinila z Rama Charana důvěryhodného poradce generálních ředitelů firem zvučných jmen, například předsedy společnosti Honeywell Larryho Bossidyho, ve spolupráci s nímž napsal Charan dva ekonomické bestsellery. Charan poskytl rozhovor Jamesi E. Elvisovi, redaktorovi rubriky Ideas & Opinions časopisu BusinessWeek, o tom, jak řídit upadající podnik.

Každému nesedí stejná velikost
Segmentace je ve spotřebitelském obchodě klíčová. Rozdělte trh na tolik segmentů, kolik potřebujete, a pak soustřeďujte postupně svou munici na jeden trh za druhým. Funguje to skvěle v oborech, kde jsou pouze dva nebo tři hráči. Koncentrace trhu totiž nechává mnoho nik otevřených a větší hráči jdou do hry s domněnkou, že každému sedí stejná velikost. Chytří hoši jako Norman Adami tvrdí: nikoli, každý trh je jedinečný. Pak odhadnou, jak trh nejlépe rozdělit, zda podle spotřebitelů nebo podle potřeb.

Vždycky hrajte o vítězství
Každý, kdo nedělá manažerskou práci s cílem ziskového trvalého růstu, riskuje, že upadne do defenzivy a časem se stane arogantním. To je začátek konce. A pokud je manažer ochoten spokojit se s řízením upadajícího byznysu, je to ukázka vyzrálé mysli, nikoli vyzrálého podnikání. Dokonce i tehdy, když jste ve svém segmentu na špičce nebo těsně pod ní, musíte neustále znovu a znovu definovat základnu svého působení nebo rozšiřovat své vody a snažit se o zlepšení růstu. Lidé, kterým nejde o růst podniku, jsou unavení a měli by odejít.

Hledejte know-how v odborných znalostech
Norman Adami by mohl vést libovolný spotřebitelský podnik - ne proto, že toho ví hodně o pivovarnictví, ale proto, že má neuvěřitelné znalosti z marketingu. Má fantastické schopnosti, například ví, jak rozmístit různé značky napříč trhem a proti větším konkurentům. Adami se dokáže dívat na společnost zároveň z patnácti kilometrů i z patnácti metrů. Oborové znalosti nejsou mezi odvětvími přenosné. Ale tenhle druh schopností ano.

Nikdy nekřič hurá
Pokaždé, když má člověk dojem, že je u cíle, je to začátek jeho pádu, a takový jedinec povede z kopce i celý podnik. Jack Welch z General Electric dal svým manažerům úkol, že musí být ve svých oborech první nebo druzí. Když se tito manažeři vrátili a hlásili, že úkol splnili, požádal je, ať si předefinují svůj tržní segment a postarají se o nový růst. Pamatujte si, úspěch nikdy není definitivní, a ještě nikdy nikdo nedojel do cíle.