Jak zajistit, aby rodinná firma přežila nejen první předání z generace na generaci, ale aby mohla fungovat desítky, ba dokonce stovky let? To je otázka, nad kterou se čas od času zamyslí snad každý zakladatel takového podniku. A i když šance, že se to nakonec doopravdy povede, nemusí být velká, nemožné to rozhodně také není.
Důkazem budiž třeba francouzská porcelánka Revol, která se zabývá výrobou všeho možného – obyčejnými hrnky na kávu počínaje, stylovými podnosy a zapékacími mísami konče. A to již od roku 1768, tedy ještě o bezmála čtyři dekády dříve, než zemi galského kohouta začal vládnout jistý Napoleon Bonaparte.
V současnosti stojí v čele dotčeného rodinného podniku Olivier Passot z deváté generace rodiny Passotových, která Revol vlastní od samého začátku. Tedy více než dost dlouho na to, aby skrze své členy mohla o nabytých znalostech a zkušenostech s čistým svědomím referovat ostatním.
„Podle mě je zásadní, aby každé rozhodnutí bralo v potaz dlouhodobé časové hledisko. Všechny strategie v naší firmě myslí na dalekou budoucnost,“ odpověděl Passot na dotaz ředitele Centra pro rodinné firmy a děkana Fakulty podnikohospodářské VŠE Jiřího Hnilici týkající se toho, co bylo nastíněno v samotném úvodu článku.
Jinými slovy, aby mohl takový podnik překonat hranici 100 let, je dle francouzského byznysmena zapotřebí potlačit některé základní podnikatelské pudy a dívat se na celou problematiku o něco komplexněji. „Když uvažuji o tom, co je vlastně mým úkolem ve firmě, tak to není pouze generování zisku, ale to, abych ji předal další generaci ještě v lepší kondici, než když jsem ji přebíral. Firma je priorita a zisk je prostředkem, jak toho dosáhnout, zejména investicemi do inovací,“ vysvětlil Passot, který z pozice šéfa vede Revol od roku 2007, na nedávném setkání s členy Centra pro rodinné firmy.
Že právě neustálé inovace jsou tím, co může firmu udržet při životě i ve chvílích, kdy to s ní vypadá bledě, okusili v Revolu během své 255leté existence už několikrát. „V roce 2001 jsme doslova ze dne na den čelili tomu, že naše výroba byla desetkrát dražší než čínská konkurence, která se na trh dostala díky vstupu Číny do WTO. Naší odpovědí byla inovace v podobě sázky na designové a udržitelné produkty,“ zalovil v paměti Passot a dodal: „Nyní naplno čelíme ekologické krizi a to nás nutí přicházet s novými řešeními, která přináší hodnotu v dlouhodobém horizontu.“
Nenechávat mezigenerační obměnu na poslední chvíli
Aby se životnost daného podniku mohla měřit v desítkách, respektive stovkách let, je kromě výše uvedených faktorů potřeba zajistit minimálně ještě jednu věc. A sice někoho, kdo ji v určitou chvíli od starší generace převezme. Tato mezigenerační obměna je podle Hnilici něčím, co tuzemské rodinné firmy velice trápí a nač často i doplácejí.
Sám Passot, který Revol převzal ve svých 36 letech, netuší, jak je možné, že se to jejich podniku již devětkrát v řadě podařilo. Jednu radu pro české byznysmeny by v tomto ohledu ale přeci jen měl: s případnou obměnou by neměli příliš dlouho otálet. „To mě naučil můj otec. Udělal to chytře a stanovil si jasnou věkovou hranici, kdy budu muset vedení firmy plně převzít. Jeho záměrem bylo, aby firma stihla vytěžit můj potenciál, který souvisí s věkem. Stejně jako on si myslím, že přístup mladých lidí je pro byznys důležitý,“ nechal se slyšet.
Nikoho nelze do převzetí firmy nutit
Ohledně svých vlastních nástupců Francouz, jak prozradil, zatím jasno nemá. Jednu věc si však v minulosti již ujasnil. Ten, kdo po něm tradiční porcelánku jednoho dne převezme, musí mít alespoň pět let zkušeností mimo Revol. Zároveň přitom platí, že příjmení v celém procesu výběru až tak podstatnou roli hrát nebude.
„Jako vlastníci rodinných firem jsme zodpovědní za to rozpoznat, kdo z našich potenciálních nástupců roli lídra vykonávat může a kdo na to nemá. Musíme umět sebekriticky zhodnotit, na co má jaký člen rodiny talent, a podle toho vybrat vhodnou nástupnickou strategii. Jinak poškozujeme rodinu. Každopádně pokud to nikdo z mých dětí nebude chtít dělat, tak to prostě dělat nebudou,“ řekl Passot.
„Vedení firmy není možné dostat, je potřeba ho přijmout. Spousta rodinných firem udělala tu chybu, že vedení předaly mladším členům rodiny neuváženě, a dopadlo to špatně. Nevidím jako možnost, že by ve vedení firmy byli pouze členové rodiny. Mělo by se proto počítat s možností, že se vedení složí z profesionálů, kteří členy rodiny nejsou,“ doplnil upřímně na závěr.
