Avon: více než kosmetické změny

Andrea Jungová se snaží zastavit pokles ráznějším přístupem k číslům

V roce 2005 se v úspěšném příběhu společnosti Avon Products objevily trhliny. Po šesti nepřetržitých letech více než desetiprocentního růstu a ztrojnásobení výnosů pod vedením prezidentky a generální ředitelky Andrey Jungové se firemní prodeje po celém světě začaly z čista jasna snižovat. Rozvíjející se trhy, například střední Evropa a Rusko - motor úžasného vzestupu Avonu - se zadrhly právě v době, kdy se zastavily prodeje v USA a Mexiku. Celosvětová rozmanitost, jež dlouho posilovala výkonnost společnosti, ji najednou začala tížit.
Investory tento dramatický zvrat událostí zaskočil. V květnu Jungová předpověděla, že Avon překoná očekávání Wall Street, která byla sama o sobě značná. V září narůstaly problémy v Číně, východní Evropě i Rusku a Jungová musela v plné rychlosti sešlápnout brzdu. Rozzlobení akcionáři opouštěli loď. Cena akcií, která za prvních pět a půl roku, kdy byla Jungová u kormidla, vzrostla o 181 procent, spadla od dubna do října o 45 procent.
V posledních osmnácti měsících se Jungová snažila přijít na to, co se „zvrtlo“ a jak to dát do pořádku. Ačkoli je v Avonu ještě hodně brzy na oslavy, firma přestává být v nemilosti finančníků z Wall Street. Avon prodává kosmetickou řadu Skin So Soft a výrobky Anew pro péči o pleť, dále pak make-up a další produkty prostřednictvím sítě pěti milionů samostatných obchodních zástupců. Do 27. února vyskočily akcie společnosti o 39 procent na 36,65 dolaru z minimálních hodnot loňského srpna. Investory mimo jiné těší pokrok Avonu v podpisu smlouvy s 399 tisíci novými prodejci v Číně, kde je rychle rostoucí střední vrstva dosti přesvědčivá na to, aby převážila nad přísnou vládní regulací přímého prodeje. Pomáhá i obnovený růst ve střední Evropě a Spojených státech. Ve třetím čtvrtletí roku 2006 tržby vzrostly o devět procent na 2,6 miliardy dolarů, kdežto čistý příjem zůstal na 184 milionech dolarů.

Bolestné škrty

Ačkoli Jungová přiznává pokračující problémy, cítila se už dosti spokojená s pokrokem, aby časopisu BusinessWeek poskytla první obsáhlý rozhovor od kolapsu Avonu v roce 2005. Jungová - odbornice na budování značek - neměla s řízením obratu žádné zkušenosti, když se ujímala funkce. Někdy pochybovala o tom, že bude schopna provést velké personální škrty, aby dala firmu do pořádku. „Ještě nikdy jsem nic takového nedělala,“ přiznala 15. února osmačtyřicetiletá Jungová, „mou první reakcí bylo: 'Chápu to.' Vidím čísla, ale zkrátka nevím, jestli na to mám já nebo my žaludek.‘“
Jedním z jejích nejvýznamnějších kroků bylo donutit manažery, aby přijímali rozhodnutí na základě faktů, nikoli intuice. V posledním roce zreorganizovala strukturu řízení Avonu a manažery v jednotlivých zemích zbavila autonomie ve prospěch globalizované výroby a marketingu. Předtím řídili manažeři od Polska až po Mexiko vlastní závody, vyvíjeli nové výrobky a vytvářeli vlastní inzeráty, přičemž často spoléhali stejnou měrou na instinkt i na čísla. Řečeno s Jungovou: „Byli to králové a královny každého rozhodnutí.“
Jungová zrušila sedm úrovní řízení, čímž se jejich počet snížil z patnácti na osm, a nakonec odstartovala ten druh analýzy tvrdých čísel o návratnostech investic, který velké společnosti z odvětví spotřebního zboží provádějí už celá desetiletí. Z newyorské centrály analýzu řídí výkonný tým, v němž je více lidí zvenčí. A nedávné nábory pocházejí z větších, analytičtějších společností v oboru spotřebního zboží, například Gillette, Procter & Gamble, PepsiCo a Kraft. „Když (Jungová) hovoří o tom, co musíme udělat, abychom dosáhli svých cílů, má teď mnohem blíž k samotnému provozu,“ uvádí členka představenstva Paula Sternová, „páky, jimiž je třeba hýbat, drží přímo v rukou.“
Když měla v prosinci 2005 Jungová nejvíce problémů, dal jí klíčovou radu guru managementu Ram Charan. Poradil jí, aby onoho pátečního večera odjela domů a představovala si, že byla propuštěna. A potom se měla v pondělí vrátit do práce s přístupem někoho, kdo přišel zvenku. „Když se vám povede být objektivní a přimíchat do toho vaše znalosti prostředí a vztahů, budete ve výhodě,“ sdělil jí. O měsíc později letěla Jungová kolem světa s „putovní show“ generální ředitelky a hovořila k obecenstvu, jež tvořilo tisíc top manažerů Avonu. Poselství znělo takto: Koncem roku bude čtvrtina z vás pryč. „Právě tyhle posty jsem dala spoustě lidí,“ uvádí Jungová, „takže si dovedete představit, že to byl ten nejtěžší okamžik, abych procházela zasedacími síněmi.“

Analyzujte to

Dne 15. února se na výroční konferenci analytiků v New Yorku prezentovali noví řídící pracovníci Avonu i s novými ukazateli. Dříve se tato představení zaměřovala na ohlašování výrobků a reklamní klipy. Avšak letošní zasedání obsahovalo téměř čtyřhodinové promítání prezentací v PowerPointu, na nichž společnost podala podrobné vysvětlení toho, co se nezdařilo na řadě z jejích 114 trhů po celém světě.
První odhalení: seznam výrobků prodávaných v Mexiku se zvýšil na třináct tisíc. A dalším objevem bylo, že snížení odměn za získávání nových obchodních zástupců zastavilo podnikání v USA. Občas se zdálo, že jsou analytici ohromeni tím, že by Avon mohl být až tak neinformovaný o základních faktorech, jež hýbají jeho podnikáním. „Proč,“ zeptal se analytik Bill Schmitz z Deutsche Bank asi tři a půl hodiny po zahájení, „to trvalo rok a bylo třeba přes osm tisíc reprezentativních průzkumů, aby se zjistilo, že lidé chtějí pracovat méně a vydělávat více?“ Byla to výtka, jenže Schmitz ji mínil v dobrém. Je jedním z pěti analytiků (z celkového počtu patnácti), kteří hodnotili akcie jako dobrou koupi. Přitažlivost Avonu pro ně spočívá v tom, že firma realizuje sedmdesát procent prodejů mimo USA, většinou na dosud se rozvíjejících trzích. Dokonce i televizní hvězda Jim Cramer, jenž loni v létě zařadil Jungovou mezi generální ředitele na své „Zdi hanby“ a doporučil prodej akcií, změnil názor a přesně týden před konferencí analytiků se Jungové omluvil ve svém pořadu Mad Money (Šílené peníze).
Nový přístup Avonu, který je více zaměřený na data, však nespočívá jen ve vytváření pěkných „diáků“. Pomáhá firmě také měnit marketing a vývoj výrobků. Avon prodává mnoho tisíců výrobků, z nichž tisícovka byla představena v minulém roce. Úspory z centralizované výroby a dalších iniciativ se vkládají do reklamy, výzkumu a vývoje, což je strategie, od níž si Jungová slibuje opětovný růst výnosů.
Svůj rozpočet na reklamu zvýšil Avon ze 136 milionů dolarů v roce 2005 na loňských 249 milionů, čímž významně ovlivnil šestiprocentní růst prodejů společnosti v roce 2006. Avon plánoval zvednout výdaje na reklamu jen na 200 milionů dolarů, ale dobrá návratnost televizní propagace v Brazílii, USA a Rusku spolu s dalšími marketingovými posuny přesvědčily management přidat dalších 49 milionů dolarů, tudíž celkový nárůst činil 83 procent. Avon více dbá o marketing, aby podněcoval nábor prodejců: loni společnost rozjela televizní a tiskové reklamy na podporu hned 1400 náborových akcí v Číně. A v Rusku sponzoruje televizní pořad s postavičkou prodejce Avonu.
Hlavní úlohou Jungové zůstává seznamování manažerů s novou firemní strategií. V týdnech před únorovým zasedáním analytiků (a těsně po něm) Jungová navštívila Bangkok, Hongkong, Londýn, São Paulo, Šanghaj i Varšavu. Takové cestování si žádá oběti. Šéfka má dceru, jež má letos na jaře maturovat, a devítiletého syna. Jungová tvrdí, že v posledních dvou letech zcela změnila životní priority; vynechává služební obědy a formální večerní akce, aby byla s dětmi, když je doma v New Yorku. Potomkům ovšem též říká, že má ráda firmu a práci, i když byla v posledních měsících namáhavá. „Myslím, že je důležité, aby to věděli,“ vypráví, „proč by to jinak člověk dělal.“

Nutnost: Kompletně předělat V roce 2005 stál Avon před spoustou nepříjemných problémů. Takhle se je pokusila řešit Andrea Jungová:

Problém: Chabé prodeje. V roce 2005 bylo zlevněno 82 procent kosmetických výrobků Avonu, přesto se růst tržeb dramaticky zpomalil.
Slabá komunikace. Ještě v květnu 2005 ujišťovala Jungová analytiky, že společnost překoná očekávání, ale po celém světě už nepozorovaně probublávaly problémy.
Nadýmání. Firemní režie dosáhla 2,5 miliardy dolarů. Výroba, marketing a odměny se řešily lokálně s celkově malou účinností.

Opatření: Jungová vyřadila čtvrtinu výrobků, zvýšila výdaje na reklamu o 83 procent a zvedla platy obchodních zástupců na klíčových trzích.
Jungová zrušila sedm stupňů řízení a začala pečlivěji a přísněji zkoumat výkonnost na jednotlivých trzích.
Jungová reorganizovala společnost ve strukturu, kde se větší počet rozhodnutí o výrobě, marketingu a odměnách má přijímat na globálním základě.

Copyrighted 2007 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek