Balkánské zkušenosti

Řízení podniku v jihovýchodní Evropě vyžaduje hlavně vhodně nastavenou komunikaci

Trh v balkánských zemích je z manažerského pohledu v mnoha směrech specifický, ale i velmi zajímavý a často také překvapující. Nabízím krátký pohled na základě pětileté osobní zkušenosti v Rumunsku a Albánii.

Najít klady

Jak probíhala typická balkánská transformace energetického podniku? Bude to znít možná trochu jako klišé, ale základem úspěchu byla, a to nejen na začátku, především komunikace. Vždy jsme se snažili, aby se v prvním měsíci všichni zaměstnanci dozvěděli základní a podstatné informace o tom, kdo je nový vlastník (ČEZ nebyl v tu dobu na Balkáně ještě příliš známý), jak naše společnost funguje a co znamená změna, ke které došlo. Do balkánských společností jsme vždy vstoupili po vítězství v privatizaci, nešlo tedy o pouhou výměnu jednoho (privátního) vlastníka za jiného, ale o totální změnu fungování firmy. Zaměstnancům bylo jasné, že z velké části bude platit: privatizace rovná se propouštění. Výsledkem tedy byl strach a napjatá atmosféra. To samozřejmě nelze řešit tím, že začnete realitu malovat narůžovo. Přesto bylo i v tuto chvíli možné říkat lidem pozitivní zprávy. Například: „Ti z vás, kteří dělají svou práci dobře a chtějí nám s transformací pomoci, se rozhodně nemusejí o svou práci bát. Právě naopak, pokud budete opravdu chtít, budete mít daleko větší a lepší příležitost profesně vyrůst.“

Pochvala zabere

Zásadní byla také komunikace směrem ven. Bylo třeba navázat kontakt s místními autoritami, například objet všechny starosty ve významných městech, setkat se s ministry. Hodně nám v tomto směru pomáhali velvyslanci v jednotlivých zemích.
Po fázi představení nastala fáze zkoumání a popisu toho, jak firma vlastně funguje. Čistý popis, bez hodnocení, ať už kladného či záporného. Nutno ovšem říci, že v některých případech se člověk hodnocení a emocím bránil jen velmi těžko. Výsledkem popisné fáze byla vždy prezentace, procházející firmu odshora dolů a hodnotící ji jak z pohledu efektivity, tak z pohledu nastavení procesů ve vztahu k požadované funkčnosti.
Nakonec nastala fáze transformační. Ta je nejbolestnější a také nejdelší, typicky trvá od dvou do čtyř let. A co je ještě při transformaci důležité? Rychle ukázat úspěchy. Zaměstnanci musejí relativně rychle zažít a vidět, že změna jim začíná přinášet také osobní vítězství. Nezbytné je s nimi o úspěších mluvit, poděkovat jim, pochválit je, a to i veřejně.

Nebát se místních

Obecně platí, že ČEZ vždy vysílal a vysílá do akvírované firmy své manažery, ostatně to byl i můj případ. Cílem však je, aby byl počet expatů, tedy zaměstnanců centrály, postupně redukován a zformoval se lokální management. Toto úspěšně funguje například v Rumunsku. Zde jsme relativně rychle vytipovali a následně jmenovali vhodné lidi do vyšších manažerských pozic. Čeští manažeři zde pak působili spíše v pozici jakýchsi supervizorů, neřešili operativní věci, věnovali se spíše projektovým a strategickým otázkám. V Bulharsku byl zvolen trochu jiný přístup. Bylo zde výrazně více expatů, zhruba patnáct, v Rumunsku vždy minimálně o třetinu míň. V Bulharsku byli expati také vždy i ve výkonných funkcích. Měli více pod kontrolou operativu, na druhou stranu ale zase méně času na strategické věci a řízení projektů. Teď po pěti letech se dá říci, který systém je lepší. Podle mého názoru je z dlouhodobého pohledu vhodnější, když jsou lokální lidé na manažerských pozicích dříve. Ano, je to trochu rizikovější, ze začátku to znamená větší fluktuaci, ne každý se osvědčí, přesto se ale relativně rychle vytvoří manažerská vrstva odborníků, kteří už jsou „načichlí“ novým způsobem vedení. Výsledkem je také to, že v Rumunsku je propojení expatů s místním managementem větší. Místní manažeři totiž cítí větší důvěru, a když někomu dáte důvěru, tak sice více riskujete, ale když se to povede, tak pak vše funguje o to lépe.
Velmi zajímavé bylo také zjištění, jak jsou na Balkáně vnímáni Češi coby manažeři. Dobrá zpráva je, že velmi pozitivně. Řekl bych, že jsme vnímáni, řekněme, coby „organizovaní Slované“, jako jakýsi most mezi německou organizovaností a volnějším „slovanským přístupem“ k řízení. Čechům však může nějakou dobu trvat, než se vcítí do balkánské kultury. Osobně mi například trvalo skoro rok, než jsem pochopil, jak vycházet s Rumuny.

Zvyklí na povel

Balkánská kultura vyžaduje také více hierarchický a direktivnější způsob řízení. Rumunští zaměstnanci a manažeři například příliš nechtějí být součástí diskuse a konsenzu. Prostě čekají, že jim řeknete: „Bude to modré.“ A jsou rádi, že to tak bude a nemusí to řešit. Nevnímají to jako omezování vlastní svobody. S Čechy to je jiné. Tady byli a jsou manažeři často naštvaní, když zahraniční investoři zavádějí pravidla direktivně bez možnosti diskuse. Vadí jim takové to typicky německé: „Tabulky vyplňujte přesně takto.“ Nechtěli jsme být vnímáni podobně, takže jsme se snažili s „našimi“ Rumuny diskutovat, dělat jim jen jakési kouče. Po roce jsme ale zjistili, že je to nekomfortní jak pro nás, tak pro ně. S velkou svobodou neuměli při diskusi o projektech příliš zacházet. Přešli jsme tedy na jiný systém. Vzali jsme koncept z Česka, ten jsme odprezentovali a řekli jsme: „Takhle bychom chtěli, aby to vypadalo. Řekněte nám, zda vidíte nějaké zásadní problémy.“ Následně jsme dali velmi limitovaný prostor pro diskusi a poté, co proběhla, jsme řekli: „Dobře, pánové, a takto to prosím udělejte.“ A najednou vše začalo fungovat jako hodinky. Podobně to teď vidíme i v Albánii, ani tam nejsou lidé příliš zvyklí diskutovat. Možná se to časem změní, možná ne, možná to skutečně patří k mentalitě.

ČEZ na Balkáně ČEZ působí na Balkáně šest let. Na konci roku 2004 zprivatizoval tři bulharské distributory elektřiny, o dva roky později ještě následovala koupě černouhelné elektrárny ve Varně. Od roku 2005 firma působí v Rumunsku, kde získala distribuční společnost. Rumunskou vlajkovou loď ČEZ dnes ale představuje největší evropský větrný park v lokalitách Fantanele a Cogealac. Vlastní aktivity skupina rozvíjí také v Turecku, kde vstoupila do distribuce a podílí se na stavbě hydroelektráren. V Albánii společnost v roce 2009 ovládla jediného tamního distributora elektřiny.