Johann Lurf
Pro Volksbank CZ byl loňský rok nejúspěšnější v třináctileté historii jejího působení na tuzemském trhu. Čistý zisk dosáhl 220 milionů korun, což představuje meziroční nárůst o 86 procent. Rostly i další ukazatele. Meziroční přírůstek bilanční sumy činil dvacet osm procent, úvěrů dvacet sedm procent a vkladů dvacet procent. Kromě toho banka dokázala za poslední dva roky zvýšit počet svých drobných klientů z dvaceti na třicet pět tisíc. O důvodech zlepšujícího se hospodaření banky, budování malých poboček v nákupních centrech a obecně českém bankovním trhu hovořil týdeník EURO s generálním ředitelem Volksbank CZ Johannem Lurfem.
EURO: Loni jste zaznamenali růst všech ukazatelů hospodaření. Jak se vám to podařilo? LURF: Počátky výrazného zlepšování našich výsledků je třeba hledat již v roce 2004. Nízká úroveň úroků v kombinaci s vyšším množstvím vkladů tehdy zhoršovaly naše cost income ratio (poměr nákladů k výnosům užívaný k měření efektivnosti podnikání - pozn. redakce). Nastartovali jsme proto program s cílem zvýšit efektivitu fungování banky. Podrobně jsme prošli všechny položky v naší nabídce a začali důsledně kontrolovat náklady. Pak jsme se soustředili na zvýšení výnosů; náklady lze snížit jen na nulu, ale v případě výnosů podobné omezení neexistuje. Osvědčilo se nám zaměření strategie na korporátní a retailové bankovnictví, financování nemovitostí a projektové financování. Hlavní změna spočívala právě v rozhodnutí jít silněji do retailu a k přesvědčivějšímu oslovení drobných klientů bylo nutné změnit řadu procesů v bance. Retailové bankovnictví je efektivní pouze v případě, že dokáže všechny procesy standardizovat. Nyní sklízíme první plody - například naše cost income ratio se loni snížilo pod šedesát procent, což je slušný výsledek.
EURO: Loni jste začali budovat síť malých filiálek v prodejnách Kaufland, proč neotvíráte klasické pobočky jako vaši konkurenti? LURF: Běžná pobočka se šesti až deseti lidmi ve středním městě přijde na šest až deset milionů korun, přitom trvá tři roky, než pobočka začne vydělávat, a až šest let, než se vrátí investiční náklady. Proto jsme hledali odbytové cesty, které budou stát méně a navíc jsme se chtěli vyhnout zdlouhavým jednáním s desítkami pronajímatelů komerčních prostor. První úvahy směřovaly například ke spolupráci s čerpacími stanicemi, které mají vysoký podíl stálých zákazníků, ale pak se zrodila myšlenka využít spolupráci s řetězcem hypermarketů. Dohoda s Kauflandem nám umožňuje vybudovat síť pokrývající všechna větší města v Česku. První shop, jak říkáme našim pobočkám v Kauflandech, jsme otevřeli v Brně-Židenicích loni v září a dnes jich máme jednadvacet. Kaufland má nyní v Česku sedmdesát pět hypermarketů, než otevřeme pobočku v každém z nich, zabere nám to další tři až čtyři roky.
EURO: Inspirovali jste se někde v zahraničí? LURF: Ne, systém bankovních shopů v síti hypermarketů používáme pouze v Česku. Koncept se podařilo uvést do života velmi rychle – nápad vznikl 29. dubna loňského roku a již 7. září jsme otevírali první shop. Za těchto necelých pět měsíců jsme museli připravit řadu nových procesů - IT podporu, účetní systém a marketingový koncept. Při zavádění shopů jsme se hodně naučili o optimalizaci prostoru, zkušenosti využijeme i v naší síti klasických poboček.
EURO: Nabízet finanční služby v nákupních centrech ale není původní myšlenkou, některé banky tam mají své zastoupení již dlouho… LURF: Máte pravdu, ale tyto banky zde mají klasické pobočky. Náš koncept je odlišný, nejde o standardní pobočku s dveřmi, trezorem a kasou. Naopak naše shopy nemají žádné dveře, takže zde odpadá známá psychologické bariéra, kdy se bojíte do banky vstoupit.
EURO: O kolik jsou bankovní shopy Volksbank levnější než standardní pobočka? LURF: Přesné číslo neřeknu, ale prozradím, že bankovní shop nás přijde na méně než třicet procent ceny běžné filiálky.
EURO: Jak jsou úspěšné v akvizici klientů? LURF: Mluvíme-li o nových klientech, tedy ne o těch, kteří už předtím využívali naše klasické pobočky, pak je to v průměru jeden nový klient na každý shop denně. To je více než v našich standardních pobočkách. Velkou výhodou jsou i rozšířené otvírací hodiny od osmi do dvaceti sedm dní v týdnu.
EURO: Dnes máte třicet pět tisíc drobných klientů, ale říká se, že retailové bankovnictví nelze dělat ziskově s méně než sto tisíci klienty. LURF: Obecně máte pravdu – s méně než sto tisíci klienty je obtížné být v drobném bankovnictví ziskový. Nicméně každá banka má vlastní definici retailového klienta. A my k našim retailovým zákazníkům počítáme i část malých podnikatelů a zástupců svobodných povolání, jako jsou lékaři nebo právníci. Profitabilita takových klientů je větší než běžných občanů. Proto již nyní v segmentu drobných klientů dosahujeme zisku. Navíc do konce letošního roku chceme mít čtyřicet pět tisíc drobných klientů a dlouhodobý plán počítá se sto tisíci.
