Manažeři průmyslu za sebou nechali mnohamiliardové ztráty
Zrovna tak, jako si úspěšní zaslouží ocenění, tak by se nemělo zapomínat na ty, kteří neuspěli. A že letos bylo těch neúspěšných opravdu mnoho. Lze vést diskuse, zda je za bankroty a finančními kolapsy pouze zvolená česká cesta privatizace na dluh, která od počátku neměla v případě zastaralých průmyslových kolosů šanci na úspěch. Stejně tak je možné se ptát, do jaké míry jsou promrhané miliardy důsledkem velikášství, neodpovědnosti a v některých případech možná i ne zcela standar dních a poctivých praktik. Každopádně všichni vstupovali na kapitánský můstek s dobrými znalostmi toho, co je v podnicích čeká.
Redakce týdeníku EURO pro poučení dnešním privatizátorům zvolila čtyři muže, jejichž pády jsou nejvíce odstrašující. Aby bylo možné porovnávat, vybírali jsme pouze z průmyslové sféry. Proto se mezi Bankrotáři roku neocitl například bývalý šéf České spořitelny Jaroslav Klapal, po jehož působení zůstaly v bilanci banky ztrátové úvěry v rozsahu desítek miliard korun.
Václav Pastrňák
Po Václavu Pastrňákovi zbyla ve Vítkovicích ztráta, kterou poradenská firma Deloitte & Touche (D&T) vyčíslila na osm miliard korun. Právě předseda představenstva a výkonný ředitel akciové společnosti Vítkovice se měl stát další výkladní skříní priva tizace českou cestou a napravit tak ostudu, kterou kabinet utržil v případě prodeje kladenské Poldi architektu Stehlíkovi.
V roce 1996 vymyslel Martin Kocourek, dnešní poslanec ODS a tehdy poradce premiéra Klause, model manažerské privatizace pro ostravské hutě. Vláda rozhodla, že je nebude sama restrukturalizovat, ale svěří to jejich managementu. Ve Vítkovicích založili manažeři společnost s ručením omezeným RAFIS, a ta koupila od státu jedno procento akcií s tím, že při plnění nasmlouvaných parametrů bude moci po pěti letech získat dalších d eset až patnáct procent akcií. Místo toho již tři roky po uzavření smlouvy jsou Vítkovice ve finančním kolapsu. Letos v červenci neměla firma poprvé na výplaty. Po bouřlivých sporech nakonec 17. srpna dozorčí rada jednohlasně odvolala Pastrňákovo představenstvo. Na podzim vyčíslili v D&T výše uvedenou ztrátu.
Podle Jaroslava Boráka, bývalého ředitele sekce majetkových účastí Fondu národního majetku, učinilo Patstrňákovo vedení chybu v tom, že dělalo důsledně věcnou restrukturalizaci a modernizovalo některé výrobní kapacity bez ohledu na finanční dů sledky, protože tak byla postavena privatizační smlouva. Pouze neplnění věcných závazků totiž mohlo být důvodem ke zrušení smlouvy.
Sám Pastrňák ještě v srpnu letošního roku v časopise Týden tvrdil, že ve Vítkovicích „proběhla zásadní část restrukturalizace českého hutnictví, zastavena byla třetina hutí. Útlum však proběhl za cenu miliardových nákladů, a ty dnes spole čnosti chybějí. Jediná chyba byla v tom, že jsme do tohoto procesu zapomněli vtáhnout stát, že jsme jej provedli z vlastních zdrojů . Jenže právě to, že se stát nechtěl účastnit restrukturalizace, bylo důvodem, proč byla zvolena manažerská cest a. A byla to zároveň zásadní strategická chyba Klausovy vlády. Bývalý ministr průmyslu Vrba, který prosazoval státem řízenou restrukturalizaci hutí, to pro týdeník EURO komentoval tak, že privatizace českého hutnictví vejde do dějin jako odstrašujíc í příklad. Václav Pastrňák v něm bude bezpochyby figurovat.
Lubomír Soudek
Ještě loni v prosinci byl Lubomír Soudek považován podle průzkumu agentury Sofres-Factum za nejschopnějšího českého průmyslníka. Netrvalo ani rok a patří mezi nejneúspěšnější podnikatele roku. Po jeho působení ve Škodě Plzeň polkly ztráty podni ku tři čtvrtiny jeho kapitálu, což představuje kumulovanou ztrátu nejméně osm miliard korun, a to ještě někteří ekonomové považují tento odhad za optimistický. Jeho firma NERo, přes kterou vlastnil akcie Škodovky, je v konkursním řízení. Kdysi se tradovala anekdota: Jaký je rozdíl mezi Soudkem a Stehlíkem? Jeden rok. Skutečnost pak byla trochu jiná. Rozdíl byl dva roky.
Do plzeňského strojírenského gigantu nastoupil Soudek jako vlastník v roce 1993 a ukončil veškeré diskuse o odprodeji některých částí Škody německému Siemensu. Firma se pod jeho vedením měla stát chloubou českého průmyslu a podnikem mezinárodního významu. Tomu odpovídala i akviziční politika. Soudek kupoval, co se dalo. Mezi nejznámější akvizice patří bezesporu automobilky Liaz a Tatra či německý Umformtechnik. Jenže s akvizicemi narůstaly ztráty a podnik byl fakticky neufinancovatelný. Soudek viděl, že cesta k úvěrům je uzavřena, a navrhl zvýšit kapitál z devíti a půl miliardy korun nejm éně na dvanáct miliard. Věřitelské banky, kterým bylo jasné, že další peníze pro Soudka jsou sypáním do bezedné díry, se postavily proti veřejně oslavovanému průmyslníkovi. Od podzimu roku 1998 tlačily na jeho odstavení od řízení firmy, aby mohly zahájit potřebnou restrukturalizaci. To se jim podařilo až 22. února letošního roku, kdy Soudek ze Škody odešel. Ani poté však nepřestal ovlivňovat dění v podniku. Jeho zhruba čtvrtina akcií mu stačila k tomu, aby se bránil pokusům rozdělit Škodu na j ednotlivé části a postupně je prodat. Využíval přitom i spory mezi věřiteli. Spolu s Investiční a Poštovní bankou se mu podařilo zablokovat snížení základního jmění, které je podmínkou pro začátek finanční restrukturalizace. Teprve po dalším čtvrtroce jednání by ho měla v pondělí 20. prosince schválit valná hromada. Místo Soudka na ní bude správce konkursní podstaty firmy NERo.
Jiří Maroušek
Původně nepříliš známý manažer Jiří Maroušek se na stránkách tisku začal pravidelně objevovat poté, co jeho firma INPRO po vítězném souboji s konkurenčním projektem společnosti Inekon zprivatizovala v roce 1994 pražský strojírenský koncern ČKD. Podnik měl již tehdy holdingové uspořádání, ale jeho hospodářská situace se ani náhodou neblížila ideálu. Sedmimiliardové pohledávky, z toho 3,5 miliardy korun v Rusku, a desetimiliardové závazky dovedly ČKD do hluboké krize.
Tehdy téměř padesátiletý Maroušek měl za sebou již dlouholetou praxi v oblasti strojírenské výroby. Před vstupem do ČKD působil jako ředitel inženýrské společnosti Inpro, kterou spolu se svými kolegy také zprivatizoval. Poté, co pražský strojírensk ý koncern získal, začal silně omezovat pravomoci jednotlivých dcer a zavedl znovu centralizované řízení. Firmy přestaly rozhodovat o objemu výroby, byly odtrženy od sjednávání zakázek a stejně tak od účasti na prodeji svých výrobků.
Management v čele s Marouškem sice dokázal během necelých pěti let ztrojnásobit obrat, často však za cenu nerentabilních zakázek. Místo aby zeštíhloval, propadl mánii ostatních průmyslníků a začal nakupovat další firmy, jako například zad luženou Vagonku Studénka, DAKO Třemošnice či Carborundum Electrite, jež se zase letos prodávalo.
Za rok 1996 holding vykázal téměř miliardovou ztrátu, Maroušek ale hned na další rok předpovídal zisk. Nejprve šest set milionů korun, pak stále méně a nakonec to byla jenom polovina. „Většinu důležitých změn ve výrobě a logistice máme za sebo u, sebevědomě zdůraznil na počátku roku 1998. „Teď už jenom finanční restrukturalizace, dodával nonšalantně. Ambiciózní plán na emisi cenných papírů v Londýně a navýšení základního jmění o třetinu především zahraničními akcionáři, který za drahé peníze vymyslela poradenská firma CS First Boston, bohužel nevyšel. Ještě v polovině loňského roku se Maroušek chlubil pětise tmilionovým ziskem a na konec roku plánoval miliardu, z té se ve skutečnosti staly miliardy dvě, ale se znaménkem minus. Přesto dokázal Jiří Maroušek hájit dobré jméno ČKD až do poslední chvíle.
Na sklonku roku 1998, když už mu bylo jasné, že problém neudrží pod pokličkou, začal nahlas tlačit na vládu, ať poskytne garance na dvouapůlmiliardový úvěr. Už se totiž nenašla žádná komerční banka ochotná poskytnout další peníze. V té době podnik opustil dosavadní finanční ředitel Jiří Šimek a Maroušek do funkce dosadil svého syna Petra.
Kabinet se však k poskytnutí garance neměl, a proto šéf ČKD pohrozil konkursem a deseti tisíci pracovníky na dlažbě. Dokonce státu nabídl společný výkon vlastnických práv, pravomocí se ale zcela vzdát nehodlal. Nakonec musel ustoupit. Cel á situace vyvrcholila letos v květnu, kdy Jiří Maroušek dramaticky na své funkce rezignoval. Osmatřicetiprocentní podíl Inpra v ČKD propadl Investiční a Poštovní bance. Od té doby o bývalém průmyslníkovi z Kolbenky nikdo neslyšel.
Václav Junek
Letos v rozhovoru pro týdeník EURO Václav Junek (EURO 3/1999) řekl, že za největší chybu minulých let považuje přílišný optimismus. Myslel tím nejen svůj, ale i optimismus bankéřů a ostatních ekonomů. Jeho holding Chemapol Group v době největší slávy kontroloval na stovku firem a zaměstnával přes čtyřicet tisíc lidí. Junek věděl, že se potápí, už od roku 1996. Přesto se ho snažil udržet pohromadě až do poslední chvíle. Zachráncem měl být projekt obří fúze chemiček, které nakonec skutečně skončily v AliaChemu. Pohromadě však nevydržely ani rok. Věřitelé a management firmy se nyní snaží jednu z nich - Moravské chemické závody (EURO 50/1999) - zase oddělit a prodat. Pokud to lidé, které Junek důvěrně zná, udělají, nezbude po něm kromě dluhů vůbec nic.
Kontrolu nad impériem, které budoval zhruba od roku 1992, ztratil Junek vloni koncem roku (téměř padesátiprocentní balík akcií Chemapolu tehdy skoupili dva moravští podnikatelé, Roman Zubík a Radim Masný). Letos v lednu si do jeho kanceláře se dl konkursní správce. Obrazy a jiné umělecké předměty, kterými si Junek tuto kancelář vyzdobil, nedávno prodal za 1,3 miliony korun. Celkem ovšem dluží Chemapol Group svým věřitelům přes šestnáct miliard korun.
Do Chemapol Group dochází v současné době Junek jen občas, když ho k tomu vyzve konkursní správce. Oficiálně je spolumajitelem firmy Proventa, která se měla původně stát významným vlastníkem chemického holdingu. Jednu dobu kontrolovala téměř 2 5 procent akcií Chemapol Group, nyní má zhruba desetiprocentní podíl.
