(EURO 50/2001)
V rozhovoru paní náměstkyně Legierská zmínila reorganizaci a legislativu. Vůbec nepadla zmínka o západoevropském trendu prosadit do úřadů standardy kvalitní práce. Průkopníkem v této oblasti je britský daňový úřad Inland Revenue, který se po nástupu Blaira podíval na svou činnost jako službu pro daňového poplatníka. Výsledkem bylo stanovení standardů obvyklých operací a zavedení celého systému plánování a řízení kvality. Například pro spokojenost britských daňových poplatníků úřad pomocí jednoduchých technicko-organizačních opatření zavedl automatické záznamy, když ústředna do 30 sekund nevezme volání, zaznamenává všechny čekání na jednáni s úředníkem delší patnácti minut (i u předem nesjednaných návštěv), zavedl dotazníky, kde poplatníci zpětně hodnotí prostředí a chování úředníků, pokusně zavádí call centra pro poskytování pomoci při vyplňování formulářů. Interně zavedl standardy typických operací s časovými limity a kapacitní bilancí, zavedl měření spokojenosti vlastních zaměstnanců s prostředím, interními službami a s výpočetní technikou. Ke standardům jim poskytl pomůcky, školení a optimalizuje k nim počítačovou podporu. Přímým důsledkem zavedení standardů je nejen možnost efektivní kontroly výkonu jednotlivých činností, ale zejména její zlevnění. Například ve finančním roce 2000/2001 se odhaduje, že náklady na výběr daní činí ve Velké Británii 1,1 procenta z objemu vybraných daní. Pro srovnání v ČR je to 2,3 procenta. Druhým důsledkem je změna vztahu většiny poplatníků k úředníkům, protože kvalitní výkon i nepříjemné služby vyvolává respekt a uznání. Z psychologického hlediska je opravdu rozdíl, jestli mi po nedůstojném legitimování za mumlání čísel paragrafů probírá daňové přiznání unavený úředník na špinavé židli anebo společně s chápajícím úředníkem na obrazovce počítače pomocí „lidských vysvětlení“ zbavujeme daňové přiznání leckdy školáckých chyb v můj prospěch i neprospěch. Pak mám pocit, že se na mně nikdo „nevozí“, ale že platím daň podle zákonů a ani o korunu více. A když přiznání vyplním společně s úředníkem, on nese garanci za správné vyplnění, ušetří se za kontrolu správcem daně. Je faktem, že řada českých berních úředníků již takto fakticky funguje, protože jim to šetří budoucí práci. Ale je to jejich dobrá vůle, žádný standard. Britský příklad ukazuje, že se tyto postupy dají plánovat a řídit a že to nevyžaduje nárůst počtu úředníků nebo nákladů. Jedním z měřených a taky skutečně dosahovaných cílů britského systému řízení kvality služeb výběru daní je každoroční pokles nákladů na jednu vybranou libru o 2,5 bodu (2,5 procenta z celkových nákladů). Zavedení řízené kvality do činnosti úřadů je během na dlouhou trať, kterou nevyřeší technologické změny typu elektronického podpisu. Přísloví říká, že každá cesta dlouhá 1000 mil začíná prvním krokem. První nesmělé pokusy sbírat a vyhodnocovat data pro optimalizaci systemizace byly zahájeny. Ale cílem by mělo být postupné zavádění standardů kvalitního výkonu běžných činností a zavádění interních prvků pro kontrolu kvalitativních ukazatelů. Tato kontrola hlavně znamená lépe využít instalovanou výpočetní techniku. O tom se paní náměstkyně nezmiňuje. Zatím počítače slouží pouze pro správu daní a správní agendy a ne pro automatický sběr dat o kvalitě prováděných činností. Při propojení těchto údajů automaticky mohu například měřit mezi kolika úředníky návštěvník pobíhal a kolik času úředníci ve skutečnosti věnovali jeho agendě. Když návštěvníka při odchodu požádám o vyplnění dotazníku o jeho spokojenosti/nespokojenosti s poskytnutou službou a za vyplnění ho odměním kafíčkem z automatu nebo tužkou, tak za krátký čas získám řadu relevantních údajů pro měření a zlepšování kvality služeb. Zásady pravidel řízení kvality služeb například podle modelu ISO 9001 jsou známé, jen je třeba nastartovat proces jejich zavádění. Cíl je zřejmý - přiblížit kvalitu a efektivitu výběru českých daní těm nejlepším v Evropě. Já jako poplatník vyžaduji kvalitní službu úřadů a k tomu mi úprava legislativy nepomůže. Zdeněk Vaněk, Praha (vane@dcit.cz)
