Cesta vede přes postupný přechod
Požadavky a podmínky takzvané Nové ekonomiky staví podniky před nové úkoly, z nichž nejdůležitější je být schopen uspokojit rozdílné požadavky zákazníků. Typická hierarchická organizační struktura a direktivní funkční řízení však tomuto požadavku brání. Funkční řízení jako brzda. V sedmdesátých letech se nejen zrychlil rozvoj technologií, ale došlo také k výrazným diskontinuitám do té doby relativně stabilního ekonomického vývoje. Informační technologie zpřístupnily velké množství informací širokým vrstvám a prudký nárůst četnosti a velikosti změn způsobil, že se budoucnost stala téměř nepredikovatelnou. Podniky záhy zjistily, že hromadná výroba a konzervativnost jsou nevýhodou a že je třeba vsadit na flexibilitu a neustále inovovat. Funkční řízení postavené na principu hierarchie a direktivnosti, charakteristické určitou strnulostí a dlouhou dobou mezi podnětem a reakcí podniku, se stalo brzdou. Bylo zřejmé, že přes všechna zlepšení podnikům pravděpodobně neposkytne nástroj, který potřebují. Vlastník procesu v čele. Na konci osmdesátých a začátku devadesátých let průzkumy mimořádně úspěšných podniků odhalily, že se tyto podniky organizují jiným způsobem, než bylo dosud obvyklé. Ve snaze přiblížit se co nejvíce zákazníkovi výrazně zeštíhlely svou organizační strukturu, opustily hierarchické uspořádání a začaly se řídit procesně. Procesem se zde myslí sled činností, na jejichž začátku jsou vstupy, na konci výstupy. Jeho cílem je vytvořit hodnotu pro zákazníka, ať již externího, nebo interního. Zákazník je nejdůležitějším prvkem každého procesu. Při práci není dáván důraz na jednu činnost jako ve funkčním řízení, ale na celý proces a jeho výsledky. Za proces je zodpovědný tým, nebo u složitějších procesů týmy. Úlohu vedoucího přebírá takzvaný vlastník procesu, jehož hlavním úkolem je koordinace činností. Proces probíhá napříč celým podnikem, a zahrnuje tak činnosti různých oddělení. Největší výhodou procesního řízení je to, že umožňuje podniku být flexibilní, kreativní, rychle reagovat na změny a využívat intelektuální potenciál lidí, kteří pracují v týmech a nejsou omezováni pouze na řešení jednoduchých opakujících se problémů. Nevýhodou je, že procesní řízení nemůže být aplikováno všude. Čistě procesně lze řídit pouze výrobkově organizované a malé podniky, podniky větší a složitější musí v závislosti na okolnostech volit kompromis mezi funkčním a procesním řízením. Pomoc a podpora. Přechod na procesní řízení působí firmám velké potíže. Je to způsobeno především tím, že podniky podceňují skutečnost, že jde o změnu transformační. Pro funkční řízení byla prioritní technologie a stroje a jejich uspořádání v podniku. V procesním řízení se priorita přesouvá na lidské zdroje. Proto nestačí pouze popsat procesy a přizpůsobit jim technologie, ale je především třeba věnovat se pracovníkům. Praxe jasně ukazuje, že bez pomoci a podpory se pracovníci sami novému stylu práce nepřizpůsobí. Podniky musí bojovat s principy a pravidly, které mají lidé v sobě hluboce zakořeněné, jako jsou touha po stabilitě a strach ze změn, absolutní poslušnost autoritě, strach vyjádřit své mínění a obavy z rizika. Velkým problémem je také sociální aspekt, a to ať již jde o potenciální ztrátu zaměstnání, neboť procesní řízení výrazně zeštíhluje organizační strukturu, nebo změnu statutu vedoucích pracovníků, kteří se nejenom musí naučit používat měkké metody řízení, přeorientovat se na leadership a koučování, ale současně ztrácejí společenské postavení, které měli jako klasičtí manažeři. Intenzivní práce s lidmi. Podniky se pokoušejí přejít na procesní řízení různým způsobem, ze začátku volily obvykle TQM a reengineering. Praxe však ukázala, že nejlepším způsobem, jak se s tak velkým úkolem vyrovnat, je postupný přechod, při němž je kladen hlavní důraz na intenzivní práci s lidmi, na jejich kontinuální přesvědčování, vysvětlování a postupné odstraňování bariér v jejich myslích.
