Blbou volbou k infarktu

Lidské zdroje ing.

Hledání a výběr vrcholového manažera je jedním z nejsložitějších a nejdůležitějších úkolů v životě společnosti. Když se podcení, firma sčítá ztráty v průměru ve výši čtrnáctinásobku roční mzdy špatně zvoleného manažera. „Zásadním způsobem totiž ovlivňuje finanční výkonnost korporací, návratnost kapitálu vloženého akcionáři a kariéry a životy milionů manažerů a dělníků, a v širším slova smyslu i jejich rodin, na celém světě,“ upozorňuje Lumír Meloun z headhunterské agentury Spencer Stuart. Přesto mnohé podniky výběr svých klíčových lidí podceňují a pak spláčou nad výdělkem. Jako se to stalo například jisté české holdingové společnosti, která narychlo hledala ředitele pro jednu ze svých dceřiných společností. Psal se rok 2006, o krizi ještě nebylo ani slyšet a výnosy uvedené společnosti trhaly rekordy v růstu. V holdingu proto převládl názor, že se nový kandidát musí najít okamžitě. „Nakonec byla přijata kandidátka, která šéfovi holdingu „chemicky“ nesedla a i její reference byly kontroverzní. Šéf holdingu ale tvrdil, že ředitel musí být silnou osobností, a ta bývá často kontroverzní. Jenže po dvou letech musel ředitelku propustit,“ vzpomíná na jeden z příkladů špatného náboru manažera Branislav Hunčík, který je v současné době ředitelem HR finanční skupiny Penta Investments. Důvodem nebyla krize, ředitelka dostala výpověď v první polovině roku 2008, ale její postoj. Strategie firmy se totiž přizpůsobila názorům a silným stránkám šéfky a ne potřebám a perspektivám trhu. Škody byly vysoké. Firma přišla o minimálně pětinu růstu výnosů. Zákazníci si ji přestali najímat pro sofistikovanější služby a využívali ji jen na transakční servis. Opustili ji i někteří další manažeři, protože ztratili šanci v takovém podniku odborně růst. „Škoda určitě přesáhla čtyři roční platy dané šéfky,“ dodává Hunčík.

Sakramentsky drazí lidé

Jak spočítal Joseph Daniel McCool, guru světové personalistiky, v průměru může společnost nábor nevhodně zvoleného top manažera přijít na deseti- až čtrnáctinásobek jeho ročního platu. „Špatně vybranému šéfovi přitom stačí relativně krátká doba - několik měsíců, aby napáchal škody, které budou muset jeho nástupci napravovat po dobu několika let,“ dodává Lumír Meloun. Firmy obvykle počítají jen přímé škody, ty však dosahují sotva pětiny celkových ztrát. Dají se totiž rychle a bez problémů vyčíslit, jde o náklady za službu executive search při výběru manažera, náklady na jeho propuštění a konečně výdaje za nové hledání jiného kandidáta (viz Ztráty z nevhodného manažera).
„Nevím, jestli je dobré vyčíslit finanční dopad výběru nevhodného šéfa násobkem jeho platu. Špatný výběr může ale skončit úpadkem firmy, pádem hodnoty akcií na burze, infarktem majitele nebo „jenom“ odchodem dalších klíčových lidí z firmy. Pak je účet rozhodně vyšší než x-násobek jeho platu. Záleží na tom, co bylo v sázce. Nábor nevhodného manažera je špatná investice ale také promarněná příležitost,“ zdůrazňuje Jana Martinová, šéfka executive search společnosti Accord Group. McCool mezi nepřímé náklady počítá ztrátu dobrého jména firmy na trhu, jež zprostředkovaně dopadá na finanční ukazatele společnosti. Až dva roky může trvat restart společnosti a návrat k opětovnému růstu produktivity a efektivity řízení. Těžko vyčíslitelné jsou ušlé příležitosti, mohou však nabývat až enormních hodnot. Další spirálu uvedených nákladů eskaluje ztráta kvalitních zaměstnanců, pokles jejich morálky a motivace. „Ve většině společností fungují kontrolní mechanismy, které dokážou velkým škodám včas zabránit. Za závažné manažerské chyby lze zcela jistě považovat nedodržování zavedených pravidel obchodu, konflikt zájmů, záměrné poškozování zaměstnavatele, sdílení důvěrných informací a korupční či diskriminační jednání,“ vypočítává ředitel úseku Lidské zdroje České spořitelny Luboš Tejkl. Někdy ale kontrolní mechanismy selžou, a připojí-li se koncentrace pravomocí do rukou jedince či úzké skupinky, jsou ztráty enormní. Jako v případě mediálně známé kauzy Enron, jehož šéfové manipulovali s finančními výkazy a zkreslovali údaje o objemech uzavřených obchodů s elektrickou energií s cílem zlepšit profil společnosti. Jen na pokutách toto selhání firmu přišlo na 100 miliard dolarů a ztráta její akcionářské hodnoty dosáhla od maximální hodnoty 50 miliard.

Bídná výkonnost manažerů

Top managementu největší část pracovní doby zabere řízení lidí a rozhodování o lidech. Alespoň tak by to mělo fungovat. Žádná jiná rozhodnutí přitom nemají ve svých dopadech tak dlouhodobý účinek. „Skutečný výsledek je bohužel tristní – pouze jedna třetina těchto rozhodnutí je úspěšná, jedna třetina je minimálně efektivní a zbývající třetina je naprostý nezdar. V žádné jiné oblasti nedosahuje vrcholový management takové bídné výkonnosti,“ varoval už před lety v časopise Harvard Business Review Peter Drucker. Chyby spojené s podceněným výběrem nového ředitele se přitom nevyhýbají ani v tuzemsku působícím společnostem, a to i když vynecháme politicky motivované příklady, jako bylo třeba angažmá sociálního demokrata Jaroslava Tvrdíka v čele ČSA. „České firmy často provedou mnoho pokusů najít správné lidi do klíčových pozic, ale vybírají si je sami, podle svých nedefinovaných kritérií a mnohdy na základě pouhé intuice. Tento postup vede k nevhodnému výběru manažerů a k častému střídání lidí ve zmíněných pozicích, což přináší firmám přímé i nepřímé škody,“ potvrzuje na základě svých zkušeností headhunter Jan Bubeník. Ve společnostech se zahraničním zázemím je prý postup o mnoho profesionálnější. Jana Martinová míní, že výběr manažerů je důležitým tématem i v tuzemských firmách a že jejich majitelé se tímto tématem zabývají intenzivně. „Přesto se nedostavují kýžené výsledky. Zadavatelé podceňují přípravnou fázi výběru – definici potřeby. Je třeba definovat strategické výzvy manažerské role v konkrétních podmínkách podniku, trhu a v čase. Pokud výběr manažera vychází ze seznamu přání v podobě ,ideálního profilu‘ kandidáta, často končí špatným kompromisem s odvoláním na to, ,že nejsou lidé‘,“ vysvětluje.

Hledáme vlastní talenty

V anketě týdeníku Euro však všechny oslovené společnosti uvádějí, že vyhledávání vhodného kandidáta se věnují pečlivě a důkladně, a pokud přece jenom nemají šťastnou ruku, je to jen velmi řídký jev. Aby eliminovaly případná rizika, dávají při obsazování top manažerských pozic často přednost lidem z interních zdrojů. „Dosud jsme měli to štěstí, že jsme při výběru vrcholových manažerů vedle nešlápli, i když vím, že taková hrozba je reálná. Špatné volbě se snažíme předejít důkladným a kvalitním náborových procesem, který začíná pečlivým definováním pracovního místa, tedy toho, co od kandidáta požadujeme. Soustředíme se na kvalifikaci, odborné znalosti a klíčové kompetence pro danou pozici. Její obsazení zabere minimálně tři měsíce,“ říká například personální ředitelka portálu Seznam.cz Helena Kuklíková. V ústecké chemičce Spolchemie letos rozjeli projekt Talent Management, jehož pomocí hledají a rozvíjejí talenty z vlastních řad. Má několik fází. „Klademe důraz na dobrovolnost vstupu do programu. Pak účastníky rozdělíme buď do skupiny s manažerským, nebo expertním směrem. Na počátku projdou development centrem, které se soustředí na sebepoznání. Účastníkům je nato na míru ušit tréninkový plán na jeden rok, přičemž každý má k dispozici svého mentora. Po vyhodnocení plánu jsou nastaveny kariérní cíle aktéra programu,“ popisuje personální ředitel Petr Hetto. Podobný program již řadu let funguje například i v celé mezinárodní skupině ArcelorMittal. „Díky interním referencím, ale také díky rozvojovým programům, které zahrnují i psychodiagnostiku, víme, jaký má kandidát potenciál a zda novou roli zvládne. Interní kandidáti představují mnohem menší riziko než nábor z externích zdrojů,“ míní šéfka oddělení Vzdělávání, rozvoj a nábor zaměstnanců ostravských hutí Veronika Muroňová.
Ani při tomto postupu ale úspěch nelze stoprocentně zaručit. „Mezi seniorním managementem byl v dané společnosti přetlak a každý chtěl být povýšen o úroveň výš. Jednoho takového kandidáta raději ve firmě ,uklidili‘ na post ředitele v jiné zemi. Nadřízený se ho zbavil a kandidát měl vyšší pozici. Už za půl roku ale bylo jasné, že to nebyla dobrá volba. Nebyla čísla, tým neměl kvalitu a perspektivu. Po pěti letech ředitele odpravili do sesterské společnosti. V původní firmě, v níž působil, snížili počet zaměstnanců a dočasně ji převedli pod řízení jiné země. Momentálně se hledá nový ředitel. Konkurenční podnik však roste a přebral téměř třicet procent opuštěného trhu. Celkové náklady odhaduji na třicet až padesát procent každoročního profitu společnosti,“ vypráví Hunčík další příklad.

Narušená autorita

„Nezdar při volbě vrcholového manažera přináší i škody nehmotného charakteru, které se napravují dlouho a obtížně a osobně je považuji za závažnější. Vynucená změna záhy po jeho výběru negativně ovlivňuje atmosféru ve firmě i její výkonnost,“ míní personální ředitelka ČKD Group Jaroslava Raisová. S těmito dopady se musela potýkat jedna velká korporace, když špatně odhadla další potenciál původně excelentního finančního ředitele. „Pan Karel chápal strategii, byznys, dodával precizní obrázek o stavu společnosti a stejně tak byl schopen predikovat další vývoj. Kolegové a podřízení jej akceptovali jako vynikajícího odborníka a stratéga. Vše nasvědčovalo tomu, že úspěch povýšení je jistý,“ vypráví headhunterka Lucie Teisler ze společnosti Anderson Willinger. Pan Karel však začal mít po půl roce výkyvy ve výkonu. Jeho podřízení i členové boardu v něj přestali věřit a začaly se kolem něj rojit pomluvy. Společnost až do svých základů začala cítit nejistotu, kam se vlastně posouvá. Konec roku přinesl propad zisku. „Karel totiž přestal být v nové roli doporučovatelem a stal se vlastníkem rozhodnutí. Navíc řízení silných osobnostní s vlastním pohledem i politikou jej začalo nutit k posouvání rozhodnutí. Po analýze se zjistilo, že pan Karel měl dobré myšlenky. Nebyl je však schopen transferovat do každodenních činů a to, co hlásal, často nekorespondovalo se skutečným chováním. Jeho autorita byla narušena. Nebylo možné cesty zpět, musel být vyměněn,“ vysvětluje Lucie Teisler. Škody společnosti měly dopad ve ztrátě řady dobrých lidí, výkon společnosti se pozastavil a ztratil tři roky před konkurencí. „Po propuštění nevhodného manažera se firma bohužel nemusí vrátit do výchozího stavu, ale naopak propadne se i do výrazně horšího, neboť konkurence rozhodnutí udělala správně a nás již předběhla,“ varuje i Jan Bubeník.

Negativní každá třetí reference

Samozřejmě takovým chybám se dá do značné míry předcházet. Branislav Hunčík například doporučuje přistupovat k výběru klíčové osobnosti jako k důležitému projektu firmy. „Stejně jako detailně analyzujeme byznys plán, je třeba vyhodnotit i potenciál kandidáta uspět. Každý plán obsahuje odhady růstu zisku, což též není exaktní číslo, tak by nám nemělo vadit přehodnotit možnost úspěchu kandidáta,“ zdůrazňuje. Stejně tak by se podle něj nemělo rezignovat na referenční telefonáty. Odmítat je z důvodu, že většinou jde o přátelské kontakty, svědčí o nezkušenosti. Přibližně v každé třetí referenci se totiž i tak objeví negativní zmínka, a tu je třeba důkladně prozkoumat. „V jednom případě z naší praxe problémy nastaly, když se firma rozhodla obsadit pozici poměrně rychle a neprověřila si relevantní reference – tj. co nový šéf v předešlém působení dokázal, jaké byly opravdové důvody k odchodu i zda by jej znovu zaměstnali, kdyby na to přišlo. Stává se totiž, že výběr je založen pouze na ,pěkném‘ CV, kandidát působil v renomovaných firmách, a to je pro zaměstnavatele dostatečné,“ vypráví partnerka headhunterské agentury Topsearch Barbora Rotterová.
Energetický gigant ČEZ se nepříjemným překvapením vyhýbá pomocí tzv. pre-employment screeningu, při němž specializovaná agentura prověří data uvedená uchazečem a dodané reference. „Celý proces vyhledávání a výběru u opravdu klíčových pozic může trvat i šest měsíců. Zdrojem informací jsou pro nás assessment centra, psychodiagnostika, několikastupňová interview s uchazeči včetně pohovoru s generálním či personálním ředitelem,“ popisuje ředitelka divize personalistiky skupiny ČEZ Hana Krbcová.

Arogance vyhřezne po měsíci

Přestože si management uvědomuje, že hledání lidí je důležité, často u něj převažuje pocit, že ještě prvořadější je rychle se vrátit k rutinnímu řízení firmy. Potom se přirozeně klíčovému výběru lidí nevěnuje dostatečně. „Zábavné je, že nejvyšší šéf se často zúčastní pohovoru a oduševněně hovoří o své vizi pro firmu, přesto význam náboru nových lidí, kteří mají jeho vizi naplňovat, nedocení,“ dodává Hunčík.
Zcela špatná volba se projeví podle Jana Bubeníka nejpozději do třetího měsíce po jeho nástupu. Nicméně reálné výsledky a dopady činností a rozhodnutí manažera mají časový posun a jsou viditelné až přibližně po roce. „Ve vysokých pozicích se musí sledovat finanční indikátory. První varovné signály se objeví většinou po půl roce,“ uvádí Štěpán Marzini, viceprezident HR oddělení společnosti T-Mobile. S tímto termínem souhlasí i šéfka HR skupiny RWE Jitka Adámková: „Šestiměsíční adaptační doba by měla být pro kvalitního kandidáta plně dostačující k úplnému a úspěšnému zařazení do pracovního procesu. Sledujeme a analyzujeme plnění náročných úkolů, zjišťujeme zpětnou vazbu od jeho kolegů, podřízených i nadřízených.“ Kateřina Túčková, manažerka útvaru HR banky ČSOB, ale míní, že u top managementu lze úspěšnost výběru vyhodnotit až po více než roce. Sleduje se přitom, jak plní individuálně nastavené ukazatele výkonnosti, což jsou měřitelné a srozumitelné cíle, kterých má zaměstnanec během roku dosáhnout.
„Tvrdé“ indikátory úspěšnosti mají být podle názoru headhunterky Jany Martinové definovány při vyjednávání pracovní smlouvy včetně lhůt splnění. „Měkké“ indikátory jako osobní nekompatibilita s týmem vyhřezávají obvykle mnohem dříve, již v prvním či druhém měsíci působení nového manažera. „Po přijetí pracovní nabídky je vhodné řídit celý následný on-boarding proces, který trvá devět až osmnáct měsíců a který podporuje úspěšnost a rychlost, s jakou začne být nový manažer firmě prospěšný,“ radí Jan Bubeník. Důležitou radu přidává i Branislav Hunčík. Špatný nábor je totiž dle něj často kombinován s neschopností rychle ukončit utrpení.V každém případě doporučuje řídit se heslem: „Hire slowly, fire guickly!“ A quickly znamená zhruba šest měsíců.

Ztráty z nevhodného manažera Náklady, které společnosti vzniknou, když si špatně vybere vrcholového manažera
1) Přímé náklady
- asi 20 % celkových nákladů
- pohybují se ve dvoj- až trojnásobku roční odměny manažera
- původní náklady placené za službu executive search v souvislosti s výběrem špatného manažera
- náklady spojené s propuštěním špatného manažera – odstupné, právní náklady, apod.
- náklady spojené s platbou nové odměny za službu executive search (pokud se neaplikuje garance, tj. zdarma provedení výběru nového manažera)

2) Nepřímé náklady
- asi 80 % celkových nákladů
- dosahují osmi- až dvanáctinásobku ročního platu manažera
- jsou hůře vyčíslitelné, a proto se jimi společnosti většinou nezabývají
- ztráta goodwillu na trhu
- snížená produktivita společnosti i efektivita jejího řízení
- ušlé příležitosti, podíl na trhu, potenciální investice
- ztráta kvalitních zaměstnanců
- napravování chyb a škod se musejí věnovat další manažeři, což vyžaduje jejich čas a další peníze

Jak se vyhnout chybám v náboru 1) přistupovat k výběru manažera jako k důležitému projektu firmy 2) správně definovat cíl a cestu, jak k němu dojít
3) důsledně vyhodnotit potenciál kandidáta uspět, neodmítat reference a prozkoumat je
4) výběru klíčových lidí se musí management věnovat důsledně a v dostatečně dlouhé době
5) dodržovat pravidlo hire slowly, fire quickly

Indikátory, které je nutné sledovat 1) plnění stanovených cílů (krátkodobých i střednědobých)
2) efektivita komunikace napříč společností (integrace manažera do týmu)
3) hodnocení ze strany jeho nových podřízených, kolegů, nadřízených, klientů a dodavatelů