Seznamte se s Mary Minnickovou...
Je to ženská od rány. Netrpělivá. A unavenou Coca-Colu budí k životu.
Mary Minnicková není milou šéfovou, která poplácává svoje lidi po zádech. Stojí v čele oddělení marketingu, strategie a modernizace společnosti Coca-Cola. A jestli kdy někde byla firma, které nepatří obdivná chvála, pak je to podle ní právě Cola. „Mám obecně sklon být dost nespokojená,“ oznámila investorům loni v prosinci. „Věci nikdy nejsou udělané dost rychle, dost včas ani dost dobře.“
Mary Minnicková je tvrdá. Je světaznalá, půvabná a má poněkud ironický smysl pro humor. Když není zrovna zaujatá, dokáže být okouzlující. Během prvního roku na svém novém působišti byla pro zkornatělou samolibost, která zasáhla Colu v posledních deseti letech, skutečným šokem. „Panoval tady duch slušnosti a souhlasného porozumění a hovorů kolem problémů, nikoli snaha dostat se někam dál,“ vzpomíná. Když změna zaměstnance Coly rozladí, bude to moc špatné: „To je jedna z věcí, kterou způsobit nechci.“
Mary Minnickové je šestačtyřicet let. Zastává strategii, kterou by bývalý legendární generální ředitel Robert Goizueta spolu se správní radou v péči Warrena E. Buffetta považovali za kacířskou. V osmdesátých a devadesátých letech se jim totiž podařilo dostat celosvětově akcie společnosti mezi prvotřídní a nejspolehlivější právě tím, že se zaměřili výhradně na sycený nápoj. Pro Minnickovou znamená růst mnohem víc než pouhé zvýšení prodeje značky Coca-Cola Classic. A modernizace v sobě skrývá i něco jiného než nový kabát pro existující nápoje s trochu odlišnými příchutěmi. Minnicková objevuje nové produkty v oborech poměrně vzdálených, jako jsou krása a zdraví. Jestliže uskuteční jen polovinu toho, co má připraveno na pracovním stole, bude to začátek největšího rozkvětu tvůrčí práce v historii společnosti. A jestli její plán uspěje, může skončit jako generální ředitelka, když ne u Coly, pak téměř určitě kdekoli jinde (firma Target už ji přizvala do správní rady). Ať tak nebo tak, Cola skončí jako absolutně jiná společnost.
Cola je americká ikona, které hrozí nebezpečí, že upadne do průměru. Spotřebitelé se slétají kolem nových značek kávy, džusů a čajů - to všechno jsou kategorie, v nichž Cola bývala v minulosti slabá. Cola se zdála být po dlouhou dobu nedoceněná, upjala se však k obrácení stagnace prodeje sycených nápojů a neinvestovala do nápojů alternativních, po kterých zákazníci hlasitě volali. Její úhlavní konkurence, firma PepsiCo, ji zastínila v řadě důležitých směrů, včetně zviditelnění zboží, nárůstu zisků, rozvoje talentů a šíření dobrého jména. Dokonce i když si Cola stále ještě připisuje na své konto vyšší roční zisky, má Pepsi v současné době tržní hodnotu 103 miliardy dolarů, téměř stejnou jako Cola. Před deseti lety byla Cola třikrát silnější.
Teď prožívá Cola zlomový okamžik. Na jedné straně je pořád nejcennější značkou v historii, jak uvádí konzultantská společnost Interbrand, která hodnotí, jakou měrou se značka společnosti podílí na prodeji a ziscích. Na druhé straně hodnota značky Cola klesla od roku 1999 o dvacet procent, na šedesát sedm miliard dolarů, informuje dále Interbrand. Jde o jeden z největších procentuálních propadů libovolné nadnárodní společnosti za toto období. Úkol obrátit tento trend a udělat z Coly lákavější, modernější a důležitější značku leží z velké části na bedrech Mary Minnickové. Marketingový motor pomohl vnést do společnosti nový všudypřítomný pocit naléhavosti, počínaje tím, jak společnost dělá reklamu (jeden z prvních kroků, které Minnicková učinila, bylo nahrazení reklamní agentury Berlin Cameron & Partners), až po to, jak společnost vyvíjí nové nápoje. „Nepůsobila na mě jako ostatní vedoucí ve firmě. Připomínala mi spíš člověka třeba od GE,“ svěřuje se Jeff DeGraff, profesor obchodních umění na michiganské univerzitě, který pro Colu pracoval jako poradce.
Nejdůležitější prioritou je pro Mary Minnickovou odstartování vývoje nových výrobků. Pod jejím vedením je Cola nezvykle plodná, za posledních dvanáct měsíců již vypustila do celého světa přes tisíc nových nápojů či variant existujících značek, včetně nového dietního nápoje pro muže Coca-Cola Zero či skvěle se prodávající Coca-Cola Blak s příchutí kávy. Mary Minnicková ale moc dobře ví, že z dlouhodobé perspektivy nové chutě ani rozšíření značek nepostačí k tomu, aby Cola byla opět prosperující společností. A tak se s výraznou podporou generálního ředitele Nevilla Isdella, jemuž za svou práci zodpovídá, snaží firmu transformovat. Podnik, který je zaměřený na sycené nápoje a v nově se vynořujících kategoriích je dlouhodobě spokojený s nabízením výrobků stylem „pro mě taky jednu“ se má proměnit ve společnost soustředěnou na spotřebitelské trendy.
Na neveřejné schůzce dvou set marketingových šéfů společnosti, která se uskutečnila v polovině května v Istanbulu, Mary Minnicková vyzývala svou armádu, aby přestala uvažovat v termínech existujících nápojových kategorií a začala s nadhledem přemýšlet o tom, jaké hlavní důvody mají vůbec lidé ke konzumaci nápojů. V té souvislosti ráda mluví o deseti základních „nutkáních“, které zákazníci zažívají, včetně „hladu a zažívání,“ „obnovy psychických sil“ a „zdraví a krásy.“ Vytvoření nápojů, které odpovídají těmto jednotlivým stavům potřeby, může znamenat vznik zcela nových kategorií. Představte si třeba nápoje s obsahem vitamínů či výživových složek se stejným účinkem, jaký ženám poskytují třeba pleťová maska nebo zklidňující krémy.
Podle Mary Minnickové v budoucnosti zvítězí ty nápojové společnosti, které vyvinou průlomové výrobky, mnohem častěji přesahující kategorie tradičních nápojů – přesně tak, jak se to podařilo značce Red Bull, když zcela osamoceně vytvořila segment energetických nápojů. „Jak říkával Henry Ford: 'Kdybych se býval zákazníka zeptal, co si přeje, odpověděl by, že rychlejšího koně,'“ řekla svým lidem v Istanbulu.
Jistě, to, s čím Cola aktuálně přichází, jsou chytlavé výrobky, které jí nakonec připraví entrée do některých žhavých kategorií. Mamutí atlantská společnost právě uvedla na trh nový lahvový čaj s názvem Gold Peak a v nadcházejících měsících představí špičkový kávový nápoj, na který má licenci od čokoládoven Godiva, aby mohla konkurovat baleným frappuccinům od Pepsi spolupracující s firmou Starbucks. A Cola používá nové balení, aby pomohla znovu objevit některé z původních starších značek, včetně své vlajkové lodi Coca-Cola Classic. Již zkraje letošního roku přišla s designem elegantních hliníkových lahví s vyleptanými, ve tmě světélkujícími písmeny pro prodej koly nejdříve jen v několika málo nočních klubech po světě. Společnost doufá, že díky designu posílí stodvacetiletou tradici značky u mladých, kteří diktují módní trendy.
VELKÉ AMBICE
Ale to jsou jen drobná vítězství a Mary Minnicková to ví. Na konferenci v Istanbulu, po uspokojivé zahajovací řeči, uštědřila členům svého týmu hned po ránu na probuzení studenou sprchu v podobě drtivé kritiky marketingu. Bylo to jak dávka z kulometu, ke svému dvousethlavému šiku mluvila ze stupínku rychle, ale jasně: „Nemyslím si, že jsme ustrnuli na dietních nápojích či kategoriích nápojů light. Domnívám se ale, že pohled našich zákazníků je příliš povrchní. Musíme očistit obraz fanty. Musí to být víc než 'Fanta fun.' Loňský růst nebyl tak rychlý, jak by mohl“.
Taková otevřená hodnocení jsou pro Mary Minnickovou typická. Může být příkrá, její lidé však přiznávají, že jako veteránka společnosti má respekt a politickou schopnost dát věci do pohybu. Esther Leeová, kreativní ředitelka společnosti Cola, poznamenává, že zatímco někteří dosavadní marketingoví šéfové zápasili s tím, aby přiměli ředitele poboček v jednotlivých zemích přijmout nové celosvětové reklamní kampaně, s Minnickovou v zádech není problém novou kampaň Coke Side of Life prosadit. „Před Mary bych globální kampaň udělat nedokázala,“ tvrdí Leeová.
Mary Minnicková má však větší ambice, a když jí vyjdou, naprosto změní tvář Coca-Coly jako dvorního dodavatele přeslazených moků, které by se neměly dávat dětem. Podle vzorků, které měl BusinessWeek možnost vidět v Istanbulu, hledá společnost „zdravotně výživové“ verze dietní koly nebo nových džusů, nápoje, které by pomohly ženám s péčí o pleť, regulací váhy a čištěním organismu. V loňském roce provedla Cola osmnáct klinických studií, aby vyzkoušela zdravotní prospěšnost různých nových přísad, které by v budoucích nápojích ráda použila. V Japonsku, v bývalém působišti Mary Minnickové, už některé z těchto výrobků prodává. Jedna z jejích prvních náměstkyň, Penny McIntyrová, řekla marketingovým pracovníkům na schůzce v Istanbulu toto: „Chvíle, kdy se člověk bude po zdravých nápojích nejen lépe cítit, ale bude i lépe vypadat, není daleko. Hodláme nápoje transformovat a zároveň s nimi obnovit i celou společnost.“
To je vzrušující vize, ale nese s sebou spoustu překážek. Za prvé, na nápoje, které se nějak vztahují ke zdraví, bude možná nutné získat vládní souhlas. Ještě větší výzvou může být pro společnost získání podpory od široké sítě nezávislých plníren. Hotové výrobky nechce Mary Minnicková sypat plnírnám na hlavu, jako to dělali její předchůdci, chce je spíš zapojit do hry, protože výrobky jsou koncipovány tak, aby zaručily jejich vklad a spolupráci. „Je tu spousta plníren, které si nyní uvědomují, že teď je čas modernizovat, nebo zkrachovat,“ tvrdí Ron Wilson, prezident velkých plníren Coca-Coly ve Filadelfii.
Představa Mary Minnickové v roli hlasatele idejí korporace se může zdát překvapivá, uvážíme-li, že je ve firmě vojákem z povolání. Ale právě ona prosazovala návrat „nebublinkových nápojů“ – jak se ve firmě říká všem nealkoholický nápojům, které nejsou sycené uhličitanem – v době, kdy se to rovnalo sebevraždě. A zřejmě ne náhodou si vypracovala své jméno daleko od atlantského ústředí. Jako šéfová provozu v Japonsku a časem i v celé Asii prodávala kávu v plechovkách, čaje a vitaminové nápoje v prostředí, kde sodovka je importovanou tekutinou.
Mary Minnicková na sebe v těchto dnech poutá značnou pozornost, ale po záři reflektorů nejspíš ani netouží. Vyrůstala ve venkovské osadě Nova ve státě Ohio, v městečku tak malém, že tam byla jenom jedna stopka a žádný semafor. Od třinácti let trávila léto prací na tatínkově golfovém hřišti sekáním trávníku, uhrabáváním písku a obracením karbanátků v klubu. Koncem sedmdesátých let si přivydělávala na studium na Bowling Green State University jako servírka ve studentské kavárně. („Tady to jsem já, snažím se vypadat dobře před tímhle pěkným klukem, mám síťku do vlasů a oranžovou polyesterovou uniformu,“ směje se, když ukazuje fotografii.)
Titul MBA získala na Duke University v roce 1983 a svou kariéru zahájila na nejnižším stupni žebříčku u Coca-Coly, jako obchodní zástupkyně v divizi osvěžujících nápojů. „Mým úkolem bylo zařídit, aby se v lednu prodalo víc nápojů do řetězce prodejen hotdogů v Minneapolis. Najezdila jsem tehdy autem skoro sto padesát tisíc mil, bydlela jsem v jednopokojovém bytě v příšerné čtvrti Atlanty a ptala jsem se po smyslu života,“ vybavuje si.
„VLČÍ POT"
Mary Minnicková si vedla natolik dobře, že se dopracovala až k povýšení do marketingového oddělení Coca-Coly, tolik stavěného na odiv. Dokázala management přesvědčit, aby jí svěřil vedení právě zakládaného týmu pro vývoj nápojů, schopných čelit konkurenci nově se objevujících nesycených nápojů, například snapplu a gatoradu, které začínaly firmě odvádět zákazníky. Byla s jistou nadsázkou „osamělou noční hlídkou“, vezme-li člověk do úvahy skutečnost, že Coca-Cola se tradičně zaměřovala na sycené limonády. Když Mary Minnicková se svým týmem vyvinula čirý nápoj Nordic Mist, tedy něco jako Mlha severu, který měl čelit novému konkurenčnímu nápoji Clearly Canadian, jeden z nejvyšších manažerů Coca-Coly se o něm posměšně zmínil jako o „vlčím potu“. Mary Minnicková k tomu říká: „Vešla jsem do kanceláře jednoho z manažerů pro Severní Ameriku, jméno vám nepovím, ale byl hodně vysoce postavený, a on mi povídá: 'Mary, kvůli každé base Powerade a Nordic Mistu, které naložím na náklaďák, musím sundat basu koly. To se nám nevyplatí.'“
Jiné to nebylo, ani když Mary Minnicková se svým týmem vytvořila nápoj zvaný Fruitopia, který se měl postavit konkurenčnímu Snapplu, výroba a plnírny se zalekly dražšího výrobního procesu a drahých skleněných lahví. V rozporu s přáním Mary Minnickové management těmto obavám ustoupil, nařídil plnit do plastových lahví a vyrábět a plnit „za studena“ jako u sycených nápojů. Tyto dvě změny měly nápoj pro spotřebitele zlevnit, prodej však vykazoval značně kolísavý vývoj a fruitopia byla nakonec z amerického trhu stažena.
Postupem času se tento boj s nevstřícnými manažery, kteří budoucnost viděli jinde než v segmentu nesycených nápojů, obrátil proti Mary Minnickové. „Jeden z řídících pracovníků si mne dal zavolat, aby mi sdělil: 'Moc jste tlačila na pilu, v Severní Americe jste přišla o všechny sympatie a podporu. Vy jste jak posedlá těmi nesycenými nápoji, to už se začíná dostávat do rozporu s tím, co je dobré pro Coca-Colu. A nikdo už s vámi nechce pracovat.'“ Sklíčená Mary se tedy rozhodla, že se přihlásí na práva, a dokonce už složila přijímací zkoušku.
Její kuráž a vynalézavost však neunikly Sergiu Zymanovi, který se do firmy v roce 1993 vrátil jako vedoucí marketingu. Přesvědčil ji, aby zůstala a zapojila se do marketingové podpory asijských provozů Coca-Coly. A do roku 1997 se Mary Minnicková ocitla v zámoří, kam byla vyslána, aby řídila jihopacifickou skupinu společnosti sahající od Indonésie po Austrálii, Nový Zéland a všechny ostrovy v Pacifiku.
Asijská hospodářská krize, která vypukla takřka bezprostředně po jejím příchodu na tento post, však ochromila celou tuto oblast včetně provozů a obchodní činnosti Coca-Coly. Měny prudce klesaly, vlny násilí zaplavovaly region a vedení indonéských plníren na Mary naléhalo, aby provoz dala zavřít a počkala, dokud se situace neuklidní a krize nepomine. To ovšem Mary odmítla a rozhodla se tímto úskalím proplout za plného provozu, i když to znamenalo, že během následujících nepokojů museli být zaměstnanci dokonce dvakrát evakuováni. Společnost z této krize vyšla posílena. „Bylo to jako v pohádce s dobrým koncem. Získali jsme si přízeň a důvěru veřejnosti,“ říká k tomu Mary Minnicková.
ZKUŠEBNÍ TERÉN
Odměnou jí byl další postup. Počátkem roku 2000 byla Mary Minnicková pověřena řízením veškerých provozů společnosti v Japonsku, přičemž právě tady Coca-Cola až do propadu, k němuž došlo koncem devadesátých let, vytvářela zisky dosahující až dvaceti procent z celkových zisků firmy. Ovšem způsob řízení, který Mary Minnicková praktikovala, tedy „k problému čelem s odkrytým hledím“, se u japonských zaměstnanců mužského pohlaví nesetkal s vřelým přijetím. Ba právě naopak, někteří pracovníci japonské centrály v Tokiu si dokonce v soukromých dopisech stěžovali generálnímu řediteli společnosti Douglasu N. Daftovi v naději, že Mary Minnickovou přeloží někam jinam. Jeho odpověď těmto štváčům však zněla: „Tahle paní tu zůstane déle než vy. Má mou naprostou podporu.“ Mary Minnicková ale dnes připouští, že i ona se musela obrátit na nejvyšší vedení, protože plnírny už si mezi sebou začínaly vyměňovat „historky o Mary Minnickové“. „Myslím, že právě v Japonsku jsem začala svůj styl řízení trochu mírnit a zjemňovat,“ uznává sama, „je to jiná kultura a člověk se prostě musí naučit trpělivosti a vybudovat si určitý smysl pro dekorum. Projevy emocí, a obzvlášť hněvu, se v Japonsku necení.“ Mary dokázala snížit provozní náklady, investovala do nejmodernějších prodejních automatů, které jsou mezi japonskou mládeží mimořádně populární a po dvou letech stagnujících až klesajících výnosů začaly tržby růst tempem od dvou do čtyř procent ročně. Tím si Mary Minnicková vydobyla další povýšení. V roce 2002 byla pověřena řízením veškerých provozů v Asii.
„Japonské období“ bylo pro Mary Minnickovou mimořádně důležité. Její vůdčí schopnosti prošly zkouškou ohněm. A právě tam si také uvědomila, jak nesmírný je potenciál nesycených nápojů, které dnes tvoří základní kámen jejího „plánu změny“ pro celou Coca-Colu. Na většině trhů společnosti je dnes „dojnou krávou“ Coca-Cola Classic. Ne tak v Japonsku, kde značná část zisku společnosti překvapivě pochází z prodeje kávy v plechovkách a zhruba dvou set „eklektických“ produktů, jako jsou Real Gold (prodává se v malých lahvičkách a má zabírat na kocovinu) a Love Body, což je čaj určený pro ženy, které si hlídají příjem kalorií (čaj rovněž obsahuje přísadu, která podle některých Japonců přispívá ke zvětšení poprsí). Marketingový tým Coca-Coly pro Japonsko dokázal využít trendy a ročně na trh uváděl až sto nových produktů, z nichž některým se dávala životnost pouhých pár měsíců. Díky pravidelnému toku zpráv z obchodů 7-Eleven, „jsme během prvních čtyř týdnů věděli, jestli se řítíme do průšvihu, nebo ne“, vzpomíná Mary Minnicková.
Zatímco Mary Minnicková pomáhala postavit na nohy podnikání v Asii, v ostatních částech společnosti se situace už tak příznivě nevyvíjela. Firma do některých vznikajících trhů investovala více, než bylo záhodno, a také růst obratu z prodeje nealkoholických nápojů se zastavil. Douglas N. Daft (který je členem představenstva The McGraw-Hill Companies, což je mateřská společnost BusinessWeeku) roku 2004 pod tlakem odstoupil z představenstva, kde ho nahradil Isdell. Ten od svého příchodu prosazoval agresivnější prodej alternativních nápojů a neustále zdůrazňoval, jak je to pro Coca-Colu důležité. Ročně do posílení marketingu investoval dodatečných 400 milionů dolarů a financoval i vývoj nových produktů. Na sérii jednání vedení společnosti, kde hodlal předestřít svou vizi dalšího rozvoje, ho Mary Minnicková svým pronikavým intelektem oslnila natolik, že ji v květnu 2005 jednoho pátečního rána nabídl místo ředitelky marketingu.
"PLÁNOVAT, PLÁNOVAT A JEŠTĚ JEDNOU PLÁNOVAT"
Na místě odmítla: „Deset let jsem prožila v Asii a moc se mi tam líbilo - lidé, kultura, způsob života.“ Ale Isdell trval na tom, aby se ten den sešli ještě jednou. Mary Minnicková strávila víkend zpytováním své duše a její přítel Simon Cooper, který má v Británii cestovní kancelář zaměřenou na lov ryb muškařením, jí dodal kuráž a řekl jí, aby to zkusila „aspoň na rok“. Mary se dala obměkčit, ale teprve poté, co ji Isdell ujistil o tom, že při přestavbě marketingu společnosti bude mít jeho plnou podporu. Byla si dobře vědoma toho, že v Coca-Cole se o inovacích hlavně mluví, ale jen málo se v této oblasti podniká. Po návratu do USA si Mary Minnicková s tím, jak zapadne do svého týmu, moc velké starosti nedělala. Nejdřív ze všeho si dala tu práci a pečlivé analýze podrobila výkony společnosti za uplynulých deset let a sestavila zprávu věrně zrcadlící situaci. V ní zhodnotila marketingové tahy společnosti, ty dobré i ty špatné, za dané období. Do práce na zlepšení situace zapojila takové guru managementu, jakými bezesporu jsou Ram Charan a DeGraff z Michiganu. DeGraff na onu dobu vzpomíná takto: „Když jsem přišel do Coca-Coly, zjistil jsem, že si libují v sestavování počítačové prezentace Powerpoint Slide a plánují, plánují a plánují. Šlo jim to dost pomalu.“ Pro společnost, která bývala za dob slavného panování Goizueta považována za hnací sílu růstu, muselo být zahanbující, když Mary Minnicková vyslala své pobočníky do společností jako British Petroleum, Apple Computer a Kraft, aby tam zjistili, jak se tyto společnosti staví k inovacím. „Kladli jsme si otázku: Mohli bychom to udělat jako Apple? Takhle to udělali podle svého programu Think Different neboli Přemýšlejme jinak. U Coca-Coly to často bylo naopak, nepřemýšlelo se jinak, ale rozšiřovaly se výrobní linky, maximálně se měnila chuť, což nemělo požadovaný účinek. To nebyly žádná transformace ani inovace, skončili jsme u změny jedné jediné příchuti, Key lime Fanta,“ vysvětluje Mary Minnicková.
KULTURA UPŘÍMNOSTI A OTEVŘENOSTI
V Coca-Cole se jednalo po jižansku, noblesně a uhlazeně, manažeři hovořili a hovořili a problémy obcházeli v kruzích. Mary Minnicková se zatím pokusila zavést jinou kulturu, takovou, při níž by marketingové oddělení i reklamní agentury, které pro společnost pracují, nesly odpovědnost za svou práci. Mary Minnicková se neomlouvá. „Byl to důsledek historického vývoje, kultura naší společnosti byla taková, že vyložit nepříjemné věci na stůl a jednat o nich dělalo určitým lidem potíže,“ vysvětluje. Někteří bývalí pracovníci marketingu společnosti ale Mary Minnickovou chválí za to, že zvedla laťku. „Tahle společnost je plná lidí, kteří s ní cítí sounáležitost, ale chtělo by to víc lidí, kteří podávají výkony,“ říká k tomu Sergio Zyman, který pracoval v průběhu osmdesátých a devadesátých let na pozici marketingového ředitele dvakrát, „udělala dobře, když se pokusila věci zreorganizovat.“ Jednou z prvních věcí, do nichž se Mary Minnicková pustila, byla reklama. Coca-Cola proslula jedněmi z nejlepších reklam vůbec. Například reklama z roku 1971, I'd Like to Teach the World to Sing (Chtěl bych naučit svět zpívat), se během Vietnamské války stal mírovou hymnou. Od konce devadesátých let však její reklamy po uvedení většinou rychle upadaly v zapomnění. Doslova pár dní od nástupu do své funkce se Minnicková pustila do reklamních spotů hlava nehlava a neušetřila ani pochmurnou evropskou reklamu, v níž rozzlobení puberťáci mlátí lahvemi od koly do sloupů veřejného osvětlení, když se ženou ulicemi na útes, na kterém se scházejí. A než se bouře přehnala, rozvázala Mary Minnicková smlouvu s vedoucí reklamní agenturou společnosti, Berlin Cameron & Partners, a zorganizovala výběr nové. V něm uspěla oregonská firma Wieden + Kennedy se sídlem v Portlandu, jež stála u zrodu kampaně společnosti Nike „Just Do It“. Prezident agentury Dan Wieden, který menší zakázky pro Coca-Colu zpracovával už téměř deset let, připustil, že nový úkol přijímal s určitými obavami. „V byrokracií prorostlé Coca-Cole se dobrá práce snad ani odvést nedala. Téměř stoprocentně spoléhali na průzkum cílových skupin. A lidé nerozhodovali na základě toho, co leželo před nimi na stole, ale na základě svých dohadů o tom, co si asi myslí jejich nadřízení.“ Ale nový tým Mary Minnickové pod vedením kreativního ředitele Leea dal Wiedenovi volnou ruku. Výsledkem je letošní kampaň „Coke Side of Life“, jakýsi pandán ke známému písňovému refrénu „Bright Side of Life“ čili cosi jako slunné či hezké stránky života. Sloupkař Lewis Lazare, jenž píše pro list Chicago Sun-Times, a další novináři, kteří se zaměřují na kritiku reklamních kampaní, ji hodnotí velmi dobře. Lewis Lazare se dokonce zmínil o „slavném návratu“. Katie Bayneová, viceprezidentka společnosti odpovědná za produkty chráněné ochrannou známkou, k tomu říká, že čtyři z nových reklam, včetně té, v níž mladík znovu a znovu tajně usrkává, když se přísný úředník nedívá, se v nezávislých spotřebitelských testech řadí mezi nejlépe hodnocené reklamy Coca-Coly. To jsou dobré zprávy. Ale lidé, kteří pracují pro Mary Minnickovou, se v pomíjivé slávě a úspěších koupat nehodlají. „Ona není ten typ, který by to začal oslavovat,“ dodává k tomu ředitel Lee, „hovorem o tom, proč je něco dobré, zrovna moc času netrávíme.“
Nový přístup Coca-Coly
Hit
Aby si Cola vylepšila svou image u městských propagátorů nových trendů, vyrukovala s kolekcí originálních hliníkových lahví s vyleptanou grafikou, která ve tmě svítí. Není k dostání v obchodech, lahve se distribuují do zhruba šedesáti módních nočních klubů po celém světě.
Zdraví
Prodávat čaj v Číně je pro cizince tvrdý oříšek. Proto Cola představila svůj první výrobek na čínském trhu, HealthWorks, nápoj pro zdraví. Jeho součástí jsou tradiční čínské byliny, například chryzantémy a myrobalán, ovoce podobné švestkám s vysokým obsahem antioxidantů. Firma doufá, že v budoucnosti nabídne větší množství podobných nápojů i na americkém trhu.
Porozumění
Stará Cola postoupila kategorii kávy v plechovkách společnosti PepsiCo, která prodává frappuccina společně s firmou Starbucks. Pod vedením Mary Minnickové hodlá Cola v příštích měsících odpovědět protiútokem v podobě nápoje Godiva, řady oblíbené moka kávy s mlékem vyráběných na základě licence od čokoládoven.
Nový nástup
Cola, dlouhodobě známá jako výrobce řady Nestea, teď hodlá vstoupit na trh s výrobkem Gold Peak, novým prvotřídním čajem. Díky pečlivé přípravě by měl uspokojit jazýčky třicátníků a starších konzumentů. Čaj už se stal hitem v New Yorku a v Hamptonsu a brzy se dostane do celého světa.
Vzestup nápojů „bez bublinek“ Prodej sycených limonád – vlajkové lodi Coca-Coly – stagnuje, protože pozornost a přízeň spotřebitelů si získaly nové kategorie nápojů
- Energy drinks 64,9 %
- Káva připravená k okamžité spotřebě 13,8 %
- Sportovní nápoje 12,6 %
- Voda 9,7 %
- Čaj připravený k okamžité spotřebě 1,8 %
- Sycené limonády 0,4 %
Pramen: Beverage Marketing Corp. of New York, BusinessWeek
Ze životopisu Mary E. Minnickové
Někdejší servírka hotelu Holiday Inn dnes největšímu světovému výrobci nealkoholických nápojů „servíruje“ novou strategii
Název pracovní pozice: Prezidentka pro marketing, strategii a inovace
Narozena: 27. listopadu 1959 v Evanstonu v Illinois. Otec byl obchodník, koupil a provozoval golfové hřiště. Matka pracovala jako učitelka.
Vzdělání: Bakalář přírodních věd, 1981, ekonomická studia na Bowling Green State University, v roce 1983 získala na Duke University titul MBA.
Rodinný stav: přítel Simon Cooper, majitel britské cestovní kanceláře specializované na lov ryb na mušky
Pracovní začátky: práce na otcově golfovém hřišti, učitelka nevidomých, koktejlová servírka v hotelu Holiday Inn.
Kariéra: prodejní oddělení, vývoj prvních nesycených nápojů (Fruitopia a Nordic Mist, oba z amerického trhy později staženy). Manažerka asijské divize Coca-Coly, od roku 2002 prezidentkou divize.
Kniha, kterou četla naposledy: Anne Tyler: Digging to America
V iPodu má: klasiku, nahrávky společnosti Motown, Black Eyed Peas
Citát: „Jsem poměrně netrpělivá a skoro všechno mi připadá naléhavé.“
Přestavba podle Mary Jak Mary mění marketing Coca-Coly
Předvídat přání zákazníka
Coca-Cola vždycky přemýšlela v rámci tradičních kategorií, jakými jsou kola nebo džus. Inovace pro společnost v minulosti znamenala maximálně změnu příchuti. Mary Minnicková si ale přeje, aby marketing byl kreativnější a snažil se předvídat přání a potřeby zákazníků. To Coca-Colu vedlo k vývoji nápojů pro lidi, kteří se rozhodli pečovat o své zdraví.
Přezbrojit unavené značky
Náklady na nové značky se mohou vyšplhat nepřijatelně vysoko. Coca-Cola vytváří nové značky, zároveň však přemísťuje ty současné v kategoriích, v nichž společnost zaostává. V USA firma oprášila značku Tab pro „energy drink“ pro ženy a název Sprite ve Francii využívá pro energetický nápoj.
Zapojit partnery
Nezávislé plnírny dlouho odolávaly nátlaku společnosti na zavedení značek, které vyplní mezeru na trhu, odmítaly nové produkty, jejichž plánované objemy pokládaly za nízké. Mary Minnicková je zapojila do rozhodovacích procesů a trvala na tom, aby poskytly své vstupy. Společnost teď doufá, že je dokáže na společnou loď dostat od samého začátku.
Nebát se nezdaru
Coca-Cola má dlouhou historii plánování, ovšem s tím výsledkem, že řada nových produktů nikdy neopustila laboratoř. Jako ředitelka Coca-Coly pro Japonsko se Mary Minnicková zdokonalila v umění dát na trh nápoje za více než příznivé ceny a využít zpětné vazby a informací od maloobchodníků k výběru nových nápojů, které měly u spotřebitelů odezvu.
Copyrighted 2006 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
