Největší budoucnost vidím v čištění vody a zkvalitňování potravin, říká Luboš Novák, jeden z finalistů soutěže EY Podnikatel roku 2015
Co se týče odsolování syrovátky, podařilo se jim oslovit nejvýznamnější výrobce mléka. Třeba firma Amul v Indii, druhý největší producent na světě, je jejich klientem. Nebo PepsiCo s americkými vlastníky. Když se vedení firmy rozhodovalo, jestli zakázku dostane General Electric, nebo firma Mega, vybrali Megu, která patří ke světové špičce v elektromembránových procesech. „To mě potěšilo,“ říká její majitel Luboš Novák.
* Vaším hlavním byznysem jsou elektromembránové procesy. Co to proboha vyrábíte? Zkuste to vysvětlit tak, aby čtenář nepřestal číst hned po první otázce.
Ty membrány si můžete představit jako bariéru, která propouští jenom část iontů, podle toho, které si zvolíme. Aplikací membrán rozdělíme vstupní proud na dva proudy, jeden, kde se ionty koncentrují, druhý, odkud mizejí. To se využívá třeba při odsolování vody. Elektroforéza, kterou provádíme, se zase používá ve všech automobilkách na úpravu povrchu aut. Díky ní máte sedm let garanci na karoserii. Elektrodialýza se zase využívá třeba v potravinářství.
* Jak vypadá ten produkt, který lidem prodáváte?
Klient má třeba problém s vodami. My mu navrhneme celou technologii, jak tu vodu upravit. Postavíme mu celou linku na klíč.
* Vy jste před rokem 1989 pracoval ve Výzkumném ústavu uranového průmyslu. Jak jste se dostal k membránám?
V uranovém průmyslu byly velké ekologické problémy s čištěním zasolených radioaktivních vod. Na Moravě bylo odkaliště nedaleko zdroje pitné vody pro Brno. Bylo nutné tu vodu vyčistit a nikdo nevěděl jak. Salinita, slanost, byla na úrovni mořské vody. Hledal jsem řešení a našel ho přes membránový proces. To u nás tehdy ještě neexistovalo. Postavili jsme to tam v roce 1985 a funguje to dodnes. Byla to bezodpadová technologie. Síran sodný, který jsme z vody oddělili, se prodával jako surovina do pracích prášků a odsolený proud šel do vody a čistil říčku.
* Jak vás po převratu napadlo dát se na byznys?
Vypisoval se konkurz na nového ředitele výzkumného ústavu. Já vždycky chtěl být vědcem, ale když jsem viděl, jací lidé se tam hlásí, tak jsem dostal strach, že všechno, co jsem tu vybudoval, přijde vniveč. Přesvědčili mě, abych se taky přihlásil, a nakonec jsem to vyMembrány hrál. Pak nastalo to nejobtížnější. A to převést výsledky výzkumu do komerce. To je pořád to nejtěžší, všude ve světě.
* Pak přišla privatizace…
To bylo těžké, protože podnik šel do kuponové privatizace. Já jsem tam neměl skoro žádný podíl. Podíl si tam koupily různé finanční fondy. Časem jsem se ale dopracoval k tomu, že jsem se stal stoprocentním vlastníkem.
* Jak jste sehnal klienty? Byli to klienti z doby před rokem 1989?
Firmu jsem budoval na třech nohách. Byla tu úspěšná divize ekologie a sanací. To byly státní zakázky, kdy se z Fondu národního majetku likvidovaly různé škody. Tahle divize zabezpečovala prostředky pro další rozvoj firmy. Druhá noha byly povrchové úpravy, proces elektroforézy. V roce 1992 jsme se stali výhradním distributorem barev největší světové firmy v oblasti povrchových úprav pro Česko a Slovensko, americké firmy PPG. Tahle noha také vydělávala. A třetí noha byly membránové procesy. Ty si v počátcích na sebe nebyly schopné ani vydělat a živily se z těch ostatních nohou. Ale bylo mi jasné, že to má budoucnost. Státní zakázky jednou skončí. U PPG jsem závislý na jejich produktech, nebo mě můžou vyměnit. Jediný obor, který jsem měl ve vlastních rukou, byly membrány. Nevybrali jsme si jednoduchý obor. Naším hlavním konkurentem není nikdo menší než například americká GE a francouzská Eurodia.
* Jak vznikla spolupráce s americkou PPG?
Američané měli velký zájem na dodávkách pro Škodovku. My jsme tam byli s membránami. Když oni viděli, že my elektroforézu umíme a oni tam dodávají barvu, vznikla myšlenka spolupráce. Bylo to tedy přes Škodovku.
* Jak těžké bylo sehnat peníze na investice?
To nebylo vůbec lehké. Úroková míra se pohybovala kolem 20 procent. Vzal jsem si tady na stavbu domů úvěr 80 milionů s úrokem 23 procent.
* Jak se vám spalo?
Ne moc dobře. Rodina ani detailně o všech rizicích nevěděla. Ale bez rizika není úspěch.
* Kolik procent obratu na začátku tvořila která noha?
To hlavní byly sanace, tvořily většinu. Povrchové úpravy třicet procent. Membrány asi jen deset procent.
* A dnes?
Úplně se to obrátilo. Dnes představují téměř 50 procent tržeb membránové procesy, podobně povrchové úpravy, sanace tvoří minimum. Největší přidanou hodnotu mají dodávky membránových technologií na klíč.
* Jak se firma vyvíjela hospodářsky? Bylo to pozvolné, nebo jste zažili průlom, kdy jste šli prudce nahoru?
Rozhodující bylo posledních pět sedm let, kdy jsme začali prorážet s membránovými procesy. Před sedmi lety jsme měli obrat asi 400 až 500 milionů, letos je to 1,1 miliardy v celé skupině. Šli jsme na Východ, do Ruska, na Ukrajinu, do Běloruska, kde jsme založili dceřiné firmy. Postavili jsme Membránové inovační centrum, které hledá nové příležitosti v oboru.
* Kam nejvíc vyvážíte?
Do celého světa, Evropy, Jižní Ameriky, Asie. Silný je Východ.
* Kdo jsou vaši nejzajímavější klienti?
Co se týče odsolování syrovátky, tak se nám podařilo oslovit nejvýznamnější výrobce mléka. Třeba firma Amul v Indii, druhý největší producent na světě, je náš klient. Nebo PepsiCo. Ta má americké vlastníky. A když se vedení firmy rozhodovalo, jestli zakázku dostane General Electric, nebo my, vybrali nás. To mě potěšilo. Nebo firma ve Francii měla zařízení od Eurodie a nechala si udělat rozšíření od nás. Vždycky vás potěší, když si místo konkurence v přímém boji vyberou vás.
* Co bylo nejtěžší období ve firmě?
Určitě začátky. Nebyly peníze, nebyli lidé. Byla tu euforie z podnikání, lidé odcházeli, každý chtěl být kapitalista a podnikat. Já jsem byl ředitelem a měl jsem nižší plat než můj přímý podřízený. Teď když někdo přijde, vidí potenciál. Ale tenkrát to bylo složité.
* Co je největší starostí teď?
Abychom zrychlili inovace a přechod výzkumu do komerce. A aby se skupina Mega dokázala chovat jako jednolitý celek. Aby si každý nehrál na svém písečku. Musíte změnit myšlení lidí. Když to nejde, tak je vyměnit. Nemusíte mít superkvalitní lidi, ale musejí jít za stejným cílem.
* Jak vás ovlivňují problémy současného světa?
Dochází k opoždění investic ve východním bloku, což je trochu čára přes rozpočet. Přibývá konkurence v oboru, třeba z Číny. Když budeme pracovat jako tým, tak všechny problémy zvládneme.
* Kde budou membrány v budoucnu pro lidstvo nejvíc potřeba?
Zaprvé to bude voda, která se stává kritickou surovinou. Průmyslové závody budou muset vodu čistit, znovu recyklovat. A pak jídlo. Membrány zvyšují kvalitu potravin.
* Nechybí vám výzkum?
Je pro mě výhodou, že vím, co se v laboratořích děje, výzkumníci si na mě nepřijdou. V tomhle je pro mě vzorem Baťa starší. Co on udělal? Jel do Ameriky a nechal se na rok zaměstnat ve fabrice jako dělník u Forda, aby pochopil, co to je pásová výroba. Pak přišel a dělníkům to ukázal a hotovo. Osobní příklad je to nejlepší. l
Luboš Novák (68) • Vystudoval Vysokou školu chemicko-technologickou. • Před rokem 1989 pracoval ve Výzkumném ústavu uranového průmyslu ve Stráži pod Ralskem, kde se zabýval mimo jiné čištěním radioaktivních vod. • Po privatizaci výzkumného ústavu se stal ředitelem nástupnické firmy Mega a později jejím majitelem. Firmu zpočátku živilo hlavně čištění vod a úprava barev pro automobilový průmysl. • Dnes je hlavním byznysem vývoj elektromembránových procesů. Za 25 let z firmy Mega Luboš Novák vybudoval světovou špičku v tomto oboru. Tato technologie se dá využít k vyčištění radioaktivní vody, ke zlepšení kvality mléka nebo třeba ke zvýšení odolnosti karoserií aut. • Roční tržby skupiny Mega přesahují miliardu korun. Mezi její klienty patří třeba americká PepsiCo nebo indický velkovýrobce mléka Amul. • Novák je ženatý, má dvě dcery a pět vnoučat.
O autorovi| Petr Horký, horky@mf.cz
