České bankovnictví má šanci využít technické zkratky.
Ital Maurizio Barini (43), nově jmenovaný partner poradenské společnosti Andersen Consulting, je pověřen projekty firmy v sektoru finančních služeb ve střední a východní Evropě. Vystudoval fyziku na univerzitě v italské Padově. Pracoval čtyři roky u společnosti zabývající se systémovou integrací, posléze dva roky jako marketin gový ředitel italské banky. Nyní je už desátým rokem zaměstnán v Andersen Consulting. Pracuje na velkých transformačních projektech v bankovnictví s důrazem na drobnou klientelu. Do Prahy se přistěhoval v červnu z Milána. Je ženatý, má jednoho syna.
EURO: Pracujete v Praze tři měsíce. Jak se vám tady líbí? Barini: Hodně. Ať už díky městu nebo díky kolegům. Nemám ani potíže s komunikací, protože firma, jako je naše, má homogenní kulturu a po celém světě se domlouváme v angličtině.
EURO: Jak se člověk s diplomem z fyziky dostane do bankovního světa? Barini: V Itálii se to stává poměrně často. Po ukončení univerzity jsem se rozmýšlel, jestli budu ve studiu pokračovat, nebo začnu pracovat v informatice. A nakonec jsem si zvolil práci v jedné z nejdůležitějších italských sp olečností, které se specializují na informační systémy. Později jsem na dva roky přešel k velké italské bance na místo marketingového ředitele, což mi hodně pomohlo pochopit jak řešit bankovní problémy z „vnitřku . Pak jsem nastoupil do společnosti Andersen Consulting. Naše firma stejně jako jiné podobné přijímá absolventy ze dvou hlavních směrů. Buď jsou to ekonomové, nebo absolventi technických nebo přírodovědných škol.
EURO: Na jakých projektech tady v Praze pracujete? Barini: Jsem zodpovědný za projekty v bankovnictví, a to nejen v České republice, ale také na Slovensku a v Maďarsku. Účastníme se projektů ve všech bankách, které procházejí transformací, ale raději neuvádíme jejich jména. Většin ou se specializujeme na nejlepší banky, to však nemusí být vždy ty největší. Často se stává, že na menších bankách nasbíráme obrovské zkušenosti jak prosazovat inovace. Míním tím středně velké banky na italském trhu. Na českém trhu by ovšem tyto banky př edstavovaly instituce větší. Jen pro srovnání: největší italská banka, která právě vzniká, bude spravovat aktiva ve výši přibližně 310 miliard dolarů.
EURO: Jsou pro vaši společnost české projekty stejně finančně zajímavé jako projekty v Itálii? Barini: Projekty v České republice mají zpravidla menší rozsah než ty, které realizujeme v ostatních evropských státech, v USA nebo v Austrálii. V těchto zemích běžně na složitých transformačních programech pracuje i víc e než sto konzultantů (zatímco u nás je to mezi deseti až dvaceti, pozn. red.). To však neznamená, že zdejší projekty jsou pro nás méně zajímavé nebo že jim chybí rozumný rozpočet.
EURO: Jaké jsou hlavní cíle vašich českých klientů? Barini: Banky dnes hledají místo na trhu se službami pro drobného klienta. Rodinné bankovnictví je trh s daleko menším rizikem a s potenciálním vyšším výnosem. Podnikové bankovnictví je teď možná méně atraktivní kvůli českému makroekonomick ému vývoji a samozřejmě i pro stupeň rizika. Projekty, které vyplývají z přechodu na drobné bankovnictví, se soustřeďují nejen na zavádění nových produktů, ale hlavně na modernizaci prodejní a distribuční sítě.
Banky přehodnocují - a v některých případech by měly přehodnotit - fungování tradiční prodejní sítě, která se opírá hlavně o pobočky, a zkoumají možnosti, jež jim nabízejí nové technologie. Kromě bankomatů, karet a dalších už známých technik jde například o využívání telefonických spojů, internetu nebo televize. Jak můžeme sledovat v jiných zemích, tento proces přináší kromě rozvoje nových sítí i podstatnou restrukturalizaci poboček a změnu profesní orientace zam ěstnanců.
EURO: Jak se management firmy staví k vašim doporučením? Barini: V případě projektů, které mění strukturu firmy, je nejdůležitější získat plnou důvěru managementu a dokázat spolupracovat jako partneři. Management se sám musí zapojit do přeměny firmy, která se nedá udělat zvenčí. Zatím máme vynika jící vzájemné vztahy, protože bez nich to skutečně nejde. Pokud chcete zadavateli posloužit co nejlépe, musíte často změnit hodně věcí. Například rozšířit vstupní prostory banky, přehodnotit dosavadní systém nebo zabránit vzniku dvojích front na jednu tr ansakci. A někdy je také nutné udělat zásah do stavu zaměstnanců.
EURO: Nestává se, že by vedení banky použilo váš plán jako výmluvu k propuštění určitých osob? Jako kdyby si mylo ruce? Barini: Nejde o výmluvu. Při přepočtu výkonnosti a nákladů na zaměstnance mnohé české banky nevykazují negativní výsledek jen díky nízké ceně práce. Některé bankovní operace polykají v některých českých bankách příliš mnoho pracovních sil, v tomto ohledu je mezi českými a západoevropskými bankami citelný rozdíl. Náklady spojené s touto nevýkonností nejsou zatím tak strašné, avšak jen do chvíle, než dojde ke mzdové konvergenci. Prostě kdybych byl českým bankéřem, pozorně bych sledoval výkonnost zaměstnanců.
EURO: Radíte tedy bankovnímu managementu, kolik lidí má propustit? Barini: Na základě zkušeností z jiných zemí víme, že snižování počtu zaměstnanců na místech s nízkou přidanou hodnotou nemusí nutně znamenat propouštění. Banky potřebují kvalifikované zaměstnance, a mohou tedy zaměstnancům nabídnout jiné posty a rekvalifikaci. V oblasti lidského kapitálu však banky musí udělat ještě hodně práce. To platí všeobecně pro celý evropský bankovní trh.
EURO: Jaká je role státu v tomto předprivatizačním období? Barini: Český stát chce z trhu odejít a předat štafetu podnikatele soukromým investorům, s největší pravděpodobností zahraničním. Rozhodovací pravomoci bank v předprivatizačním stadiu jsou velmi nízké, ne-li nulové. Tyto banky se zdráhají pouštět do nových investic. Proto by se stát v tomto období měl snažit bránit pozice těchto bank: zachránit jejich tržní podíly, výkonnost, podpořit privatizační úsilí a udržet rychlý krok privatizace. Tyto banky jsou vystaveny výkyvům trhu, a hrozí jim proto i znehodnocení aktiv.
EURO: A co jejich špatné úvěry z minulosti? Barini: Jejich vyčištění je pro stát víceméně povinnost. I v Itálii stát před prodejem vyčistil aktiva bank.
EURO: Italské banky už jsou všechny v soukromých rukou? Barini:Hlavní italské banky už jsou prakticky zprivatizovány. Za posledních deset let se italský bankovní systém sjednotil s evropským standardem, a to jak z hlediska struktury a výkonnosti, tak co do rozměru. V tomto vývoji byla hodně důležitá změna zákona o bankách z počátku 90. let, která mimo jiné už nerozlišuje bankovní domy podle délky operací. Banky tím mohly rozšířit svůj záběr, a dnes proto poskytují celé spektrum služeb, a to nejen klasických b ankovních. V Itálii se banky zabývají nejen krátkodobými, střednědobými a dlouhodobými operacemi, které dříve byly odděleny, nejen správou aktiv, ale také pojišťovnictvím, či dokonce leasingem. K těmto změnám napomohly i směrnice ital ské centrální banky. Směrnice banky dotlačily k progresivnímu zlepšování služeb: například v systému příjmů a plateb. Před deseti lety jste na fakturu z banky do banky museli čekat deset dní.
Banky byly rovněž donuceny ke konsolidaci (italský trh byl donedávna nejrozdrobenějším bankovním trhem, pozn. red.), a tak se připravily na vstup do Evropské hospodářské a měnové unie. Při přechodu na euro se ukázalo, nakolik jsou připravené. Je fakt, že 4. ledna 1999 neměly žádné váž né problémy. Projekty přechodu na jednotnou měnu však měly obrovské rozměry. Já sám jsem stál v čele programu, který na celý rok zaměstnal 400 lidí.
Italské banky přitom ještě v osmdesátých letech operovaly v prostředí s mimořádně vys okou inflací. Většina bankovních příjmů pak pocházela z rozdílné úrovně úročení vkladů a půjček. Spolu s konvergencí s evropskými standardy se snižovala inflace a úrokové sazby. Když si chtěly italské banky uchovat slušné hospodá řské výsledky, musely hledat jiné cesty. Vloni banky dosáhly vynikajících zisků, podařilo se jim tudíž přejít ze struktury založené na úrokových maržích do systému opírajícího se o placené služby.
EURO: V Německu a podobně v Británii na bankovním trhu existuje jen jeden skutečný gigant, převážně na bázi domácího kapitálu. Směřuje italské bankovnictví také k tomuto modelu? Barini: V Itálii se právě dovršují některé fúze. Relevantní je nedávno vzniklá bankovní skupina San Paolo-IMI a potom Banca Intesa s Banca Commerciale Italiana, která se po fúzi stane podle aktiv největší italskou bankou. Každá z těchto skupin počítá s možnou účastí zahraničních partnerů, avšak pouze v roli minoritního akcionáře.
EURO: Patří budoucnost na evropském jednotném trhu těmto „národním bankám? Jakým směrem se vlastně bankovní trh ubírá? Barini: Kolos, jakým je například Deutsche Bank, neoperuje jen na domácím trhu, ale angažuje se mezinárodně. Zdá se mi rozumné, aby v Evropě byly banky srovnatelné se zámořskou konkurencí. Vypracovali jsme studii, která měla ukázat, jak bude vyp adat budoucí finanční struktura Evropy. Zda budou celému trhu dominovat velké banky, nebo jestli se tu najde místo i pro ostatní a podobně. Do analýzy jsme zahrnuli na 120 evropských finančních domů. Především jsme hledali síly, které ženou ke změnám. Prvním impulsem je samozřejmě euro. Potom klient, jehož požadavky na bankovní služby se od základu změnily. Banky kvůli tomu přešly z pasivních do aktivních pozic. S konkurencí za zády nemoho u čekat, až se klient sám od sebe ohlásí. Dalšími hnacími silami jsou technologie, nestabilita trhů a požadavky akcionáře.
EURO: Co z vašeho výzkumu konkrétně vyplývá pro evropské banky? Barini: Vytvořili jsme trojrozměrný model, jakousi magickou kostku po vzoru Rubikovy kostky. Z jejích tří os jedna vyjadřuje geografické pokrytí, druhá paletu možných bankovních činností a třetí angažování banky v jednotlivých bankovních činnostech. Postavení každé banky lze zobrazit jediným bodem v magické k ostce a poloha tohoto bodu naznačí, jakou může mít banka perspektivu. Aby obstála, nemusí operovat na celém evropském trhu či nabízet všechny dovolené operace. Výborně si mohou vést i banky, které budou například silné na národním trhu a naopak skromně zastoupeny v mezinárodním měřítku.
EURO: Takže slušnou budoucnost mohou mít banky nejrůznější velikosti s nejrůznější nabídkou služeb? Barini: Všechny možnosti samozřejmě nejsou ty nejlepší. Sázíme na tyto kategorie: panevropská, multinárodní, hlavní národní nebo úzce specializovaná banka anebo distributor bankovních služeb, jako jsou velké obchodní domy. Dále takzvané banky supersp ecializované, s orientací například na financování infrastruktury či veřejné správy a podobně, a pak neevropské, tedy americké se silným zastoupením na evropském trhu. Shrnuto: budoucnost nepatří jen superbankám.
EURO: Budou mít ještě v těchto proměnách nějakou roli národní vlády? Barini: Zdá se mi, že vlády se snaží doprovodit všechny banky na trh a pomoci jim k postavení, s nímž mohou konkurovat. Vláda jako taková postrádá sílu, kterou může uplatňovat centrální banka. Ve chvíli, kdy stát už není majitelem, je jedinou kontrolní autoritou centrální banka nezávislá na kabinetu.
EURO: Jak je na tom podle vás český trh ve srovnání s italským, potažmo evropským? Barini: Myslím si, že český trh dosud není na evropské úrovni z celé série důvodů, což není příliš pozitivní. Neznamená to však, že by toto zpoždění český trh nemohl rychle dohnat. Na druhou stranu totiž máte jednu výhodu: můžete některé pasáže přeskočit. Na Západě se například hojně využívaly šeky, avšak náklady na jejich provoz byly značně vysoké. V České republice tento produkt neexistoval v takové šíři. Přešli jste rovnou na platební karty. V tomto ohledu už jste napřed. Podo bně i v distribučních sítích.
EURO: Dočkám se tedy toho, že si jako obyčejný klient banky založím účet a do dvou dnů dostanu platební kartu, jak je to dnes běžné například v Německu? Barini: Věřím, že ano, a to klidně příští rok. Alespoň s ohledem na bankovní zadavatele, se kterými teď pracujeme. Nejdůležitější ale je, aby banky samy tuto změnu podporovaly.
EURO: Jsou vaše projekty časově omezené? Barini: Jsou determinovány časem a cílem. Tím může být třeba lepší služba klientovi. Definujeme, jak se v určeném čase dostat k cíli a jakými technologiemi. Dosažení cíle však může být komplikované, protože v něm hraje roli h odně faktorů. Musí se přehodnotit nabídka produktů, organizace prodejní sítě, je třeba motivovat zaangažované zaměstnance, použít nové technologie a tak dále. Je to jako s přípravou dobrého jídla. Všechny ingredience musí být kvalitní a do bře se uvařit. Strategie jsou proto důležité, ale v samotné realizaci může být rozdíl.
EURO: A kde budete mít své peníze na Silvestra? Barini: Zatím je mám všechny v Itálii, protože jsem si tady ještě nestihl otevřít běžný účet. Nemám však v úmyslu si je před novým rokem vyzvednout a schovat pod matraci. Možná si nechám udělat výpis z účtu, abych měl prohlášení o své předsilvestrovské finanční situaci. V každém případě si ještě do konce roku chystám otevřít konto v České republice, v jedné z bank, s nimiž spolupracujeme.
