Budování důvěry důvěřováním

2. 9. 2009

Všichni chceme věrné zákazníky a zaměstnance, ale jste ochotní jim vycházet vstříc?

Loni na podzim se světové finanční trhy téměř zhroutily z jednoho důvodu – z nedostatku důvěry. Proud úvěrů, zdroje síly globální ekonomiky, se téměř zastavil. Dokonce si velké banky odmítaly půjčovat, protože neměly důvěru v to, že nastane splácení. Důvěru jsme dříve považovali za samozřejmost. Naše obchody a transakce jsou podložené kontrakty, ale kdo by je podepsal bez důvěry v protějšky? Důvěra má zásadní význam pro budování trvalých vztahů se zaměstnanci, dodavateli, zákazníky a komunitami, v nichž podnikáme. A podněcuje k riziku, jež vede k inovacím a pokroku.
Jak se však získává? Být čestný a etický nebolí. Většině manažerů však nedochází, že nejlepší způsob, jak budovat důvěru, je šířit ji na jiné. Často myslím na majitele jednoho newyorského obchodu s koblihami, který se už před lety rozhodl nechat zákazníky, aby si brali drobné nazpět z mincí, které nechával na pultě. Mohl rychleji obsluhovat, to je pravda, ale získal si také věrné zákazníky a předstihl konkurenty. Společnost Netflix důvěřuje zaměstnancům v tom, aby si vybírali pracovní volno dle vlastní potřeby. Rocková kapela Radiohead vydala poslední album on-line, protože důvěřuje fanouškům, že se sami rozhodnou, kolik zaplatí. Přineslo jí to větší tržby než všechny její předchozí nahrávky. Zdravotní systém Michiganské univerzity vede lékaře k tomu, aby se omluvili za chybu, protože důvěřuje pacientům, že jim odpustí – a dává v sázku právní odpovědnost. Počet žalob pro zanedbání péče poklesl a stejný přístup volí i další poskytovatelé. Moje společnost LRN už dlouho postupuje tímto směrem (a našim klientům radí totéž). Jeden ze způsobů, jímž jsme rozšířili důvěru, je spojený s tím, jak kolegové utrácejí firemní peníze. Chceme, aby naši lidé předkládali poctivé zprávy o výdajích. Kdo to nechce? Namísto toho, abychom zpřísnili dohled, jsme s ním však skoncovali – nevyžaduje se žádné schvalování. Stále provádíme namátkové kontroly zpráv a stopujeme úhrnná čísla. Pomáhá nám to dospět k chytřejší taktice například při rezervaci letenek. To je samozřejmě ku prospěchu důvěry, nastává však i menší tření mezi manažery a členy týmů – a máme více času na práci. Naše krédo, že rozšiřování důvěry je nejlepší strategií, nedávno prošlo zkouškou. Rozhodli jsme se restrukturalizovat podnikání poté, co jsme pečlivě prozkoumali, jak jsme byli v poslání inspirovat zásadový výkon v podnikání efektivní. Zjistili jsme, že potřebujeme více lidí, kteří budou moci rozšiřovat naše podnikání v oblasti firemní etiky a etické výchovy a přicházet s novými řešeními vhodnými pro širší poslání. Došlo nám, že budeme muset propustit mnoho ze čtyř set pracovníků, abychom provedli nábor nových lidí. Může se sice zdát, že je to něco proti veškerému očekávání, ale rozšířili jsme důvěru k lidem přicházejícím o místo, vůči těm, kteří zůstávají, k zákazníkům, a dokonce i k našim konkurentům. Poskytli jsme až šestiměsíční odstupné. V současnosti mnoho společností toto opatření odvolává, ale chtěli jsme za své rozhodnutí převzít odpovědnost. Nikdo nebyl vyzván, aby se sbalil a odešel. Většina pracovala dva týdny navíc nebo ještě déle. Při odchodu jsme jim nechali laptopy a mobilní telefony. Nikdo nemusel podepisovat formulář, v němž by se vzdával práva dát nás k soudu či nás znevažovat nebo nám konkurovat. Potom jsme těm, kteří zůstali, nabídli podobné odstupné pro případ, že nejsou plně zainteresováni. Tuto možnost zvolili dva z nich. Podnikli jsme výrazná opatření, abychom udrželi informovanost zákazníků tím, že jsme se s nimi dělili o vnitřní sdělení a doplňovali je o finanční a strategické podrobnosti. Věděli jsme, že by to mohli vidět rivalové, ale důvěřovali jsme jim, že změny nebudou chybně popisovat jako slabiny našeho podnikání.
Externí právní poradce LRN trval na tom, že si se mnou sedne a většinu těchto věcí mi rozmluví. Jednání jsem přesunul. Naši právníci argumentovali, že budeme zranitelní. To však patří k důvěře vůči jiným.
Nedávno jsme udělali průzkum u zaměstnanců – odcházejících i těch, kteří zůstávají – a zjistili jsme, že 85 procent souhlasí s naším rozhodnutím a 83 procent se domnívá, že jsme restrukturalizaci zvládli v duchu svých hodnot. Jsme teď mnohem jednotnější společnost. Máme i hlubší vazby na zákazníky, z nichž mnozí požádali o pomoc při budování důvěry ve vlastních firmách. Manažeři mají mnoho nástrojů, aby ze svých lidí dostávali, co chtějí. Většinou spadají do dvou kategorií: cukru a biče. Aby však manažeři inspirovali zaměstnance k opravdovému zájmu, měli by začít moudře využívat důvěry.

Dov Seidman je zakladatelem, předsedou a generálním ředitelem společnosti LRN, která podnikům pomáhá rozvíjet etickou korporátní kulturu, a autorem knihy How: Why How We Do Anything Means Everything… in Business (and in Life) (Jak. Proč to, jak něco děláme, znamená všechno… v podnikání (i v životě)).