Buďte kreativní!

24. 8. 2005

Svět je na cestě k inovativním společnostem

Pečlivě poslouchejte. Po celé Americe se mluví o něčem, co by mohlo změnit vaši budoucnost. Pokud pracujete pro společnost Procter & Gamble nebo General Electric, už víte, o co jde. Pokud ne, pak by možná stálo za to, abyste přestali dělat to, co právě děláte.
Byznys založený na znalostech v podobě, v jaké ho známe, začíná být zatlačován do pozadí něčím novým – kreativní ekonomikou. Zatímco politikové spolu s vědci lomí rukama nad outsourcingem inženýrských, softwarových, účetních a stovek jiných vysoce specializovaných pracovních míst včetně nejkomplikovanějších služeb – nemluvě o výrobě, která masivně směřuje do Asie – americké společnosti přecházejí na další úroveň ekonomické aktivity.
To, co bylo kdysi pro podniky středem zájmu (cena, kvalita a většina činností levé mozkové hemisféry, tedy digitalizovaných analytických úkonů spojených s vědomostmi), se velmi rychle posouvá k hůře placeným, nicméně značně vzdělaným a zaškoleným Číňanům, Indům, Maďarům, Čechům nebo Rusům. Místo toho se klíčovou způsobilostí stává kreativita, již má na starosti pravá hemisféra. Chytře uvažující podniky se ji snaží využít k zajištění maximálního růstu, a tím se mění pravidla hry. Už nejde jen o matematiku a přírodní vědy. Jde o imaginaci, a především o inovaci.
Stále více tak dochází k přeměně vědomostí na zboží. Jsme svědky toho, jak globalizace ničí výrobu automobilů, elektroniky a jiné typy výroby. A to přestože se předpokládalo, že znalostní ekonomika potrvá věčně a bude nadále posilovat pozici Spojených států s jejich vynikajícími univerzitami, fantastickými laboratořemi, inteligentními přistěhovalci a duchem podnikatelské kultury.
Jenže se ukázalo, že se i jinde ve světě objevuje čím dál víc skutečně chytrých a schopných inženýrů a vědců. Naučili se pracovat efektivněji, ať jde o výrobu automobilů, softwarových programů, ledniček, nebo o řešení právních případů. Americké společnosti se proto častěji zaměřují nejen na produkty, ale spíše na zkušenosti spotřebitelů. Nesnaží se v rámci značky přidat pouze pár barev, ale nově koncipují celé jejich kategorie a inovují v naprosto nových a nečekaných oblastech.
Spojené státy v rozvíjení kreativní ekonomiky vedou. Zatím. Nové formy inovací, působící jako hnací síla, jsou založeny na dokonalém pochopení spotřební kultury, na schopnosti určit, co lidé chtějí ještě předtím, než to sami dokážou vyslovit.
Skutečnost, že americké společnosti působí na pořád ještě největším spotřebním trhu na světě, jim poskytuje obrovskou výhodu. Výhodu jim rovněž přináší umění myslet mimo vyjeté koleje. V tom americké firmy stále předčí většinu ostatních. Nic ale není navždy. Toyota Motor má pro americké spotřebitele velmi dobrý cit a stejně jako Samsung dokáže být neskutečně kreativní. Konkurence zajisté přitvrdí.

Nový rytmus.

Pro manažery bude možná nejtěžším úkolem přejít od metod řízení podle Six Sigma na nové způsoby myšlení. Mají-li se korporace transformovat, budou se muset přizpůsobit novým hodnotám a principům. Už jste slyšeli o designové strategii? Po Six Sigma to bude patrně další průlom. A co takhle inovace zaměřená na spotřebitele? Možná právě ta je nejúčinnější cestou jak zvýšit úspěšnost zavádění inovací v podniku. Víte, jak a čím by měla vaše společnost inovace měřit? Slyšeli jste už o CENCOR (calibrate, explore, create, organize a realize)? Na toto paradigma si zvykají manažeři General Electric jako na nástupce Six Sigma. Myslíte, že v čele změn stojí byznysové školy? Ne tak docela. Stanford University však otevřela takzvanou „D-school“, školu designu, kde se manažeři vzdělávají v otázkách dynamiky inovací. Naučit slony tancovat není snadné, jenže přesně před takovým úkolem vaše firma stojí, má-li být úspěšná a vaše kariéra s ní.
Nejspíš máte dojem, že se příliš povykuje pro nic. Zase další „nejnovější“ a „nejlepší“ trend, že? Omyl. Zeptejte se 940 nejvyšších výkonných manažerů z celého světa, kteří v nedávném průzkumu Boston Consulting Group (BCG) odpověděli, že mají-li být jejich podniky v jejich oboru úspěšné, musí výnosy ve stále větší míře zajišťovat inovace. Tentýž průzkum BCG ukázal, že více než polovina manažerů je nespokojena s finanční návratností investic vkládaných do inovací. Mají proč být nespokojeni. Jedno ze šetření, které provedla poradenská společnost Doblin, dospělo k závěru, že 96 procent všech pokusů o inovaci nevede k očekávané návratnosti investic. Není divu, že zasedací místnosti po celém světě ovládla frustrace.
Do stále hlasitější debaty o kreativitě se zapojuje také BusinessWeek a spouští nový portál „Innovation & Design“ na adrese www.businessweek.com/innovate. Tam hodlá představovat nejvýznamnější průzkumy a výsledky, které přináší studium tohoto tématu. Podívejte se na interaktivní program sebehodnocení, který zpracoval Larry Keely ze společnosti Doblin, nabízející šest kriterií pro měření inovací. Keely je guru právě se etablující vědy a někteří lidé ho přirovnávají k W. Edwardsi Demingovi, jenž způsobil revoluci v oblasti měření kvality.
Inovačních guru však již působí celá nová generace. Nejsou to hvězdy 90. let, jako třeba Clayton Christensen, který se zaměřil na makroinovace a zkoumání dopadu významných a neočekávaných technologií na společnosti. Noví zvěstovatelé se soustřeďují na mikroinovace. Učí společnosti, jak využívat emocí zákazníků, propojují výzkum a vývoj s potřebami klientů, pozměňují motivační systémy pro zaměstnance, aby kladly větší důraz na kreativitu, vypracovávají mapy, pomocí nichž ukazují možnosti a příležitosti pro inovace.
Taková vlna kreativity může rozpoutat inovační explozi. Příkladem je mop na mytí podlahy. Dříve se uklízelo pomocí mopu a vody. Společnost Design Continuum ve městě West Newton v Massachussettes provedla pro Procter & Gamble (P&G) průzkum v oblasti úklidu a zjistila, že voda má tendenci špínu rozmazávat, zatímco suchý hadr ji díky elektrostatické elektřině sebere. Tak vznikl „Swiffer“. Řečeno jazykem kreativní ekonomiky: došlo ke změně paradigmatu. Firma Design Continuum pomohla společnosti P&G změnit paradigma v oblasti úklidu. Proto se nyní může Swiffer stát pro P&G značkou v hodnotě miliardy dolarů.
Ke změně paradigmatu dojdete tak, že dokážete o prožitcích a zkušenostech spotřebitelů přemýšlet nově. Staré paradigma: kavárny, nové paradigma: Starbucks. Staré: rádio, nové: satelitní rádio. Staré: přeplněné obchody s elektronikou, nové: prodejny Apple Computer. Staré: omšelé a zapáchající cirkusy, nové: Cirque du Soleil. Staré: kterákoli letecká společnost, nové: JetBlue Airways. Staré: hnědé sandály Birkenstock, nové: barevné plážové „Birki´s“.
Vývoj ekonomiky směrem ke kreativitě už nějakou dobu probíhá. Steve Jobs vytvořil ze společnosti Apple v tomto smyslu model. A firmy po celém světě vidí, že úspěch Applu stojí na designu a inovacích, z čehož si berou ponaučení.
Všichni šéfové špičkových firem se dnes hlásí ke kreativitě. Generální ředitel Procter & Gamble Alan G. Lafley a šéf General Electric (GE) Jeffrey R. Immelt stojí v centru dění. Lafley se do práce pustil hned v roce 2000, kdy nastoupil do funkce. Immeltovi, který se stal generálním ředitelem o rok později, přechod ke kreativitě trvá o něco déle. Když se GE pohne nějakým směrem, vzhledem k velikosti firmy a rozsahu jejích činností se pohne celá ekonomika. A stejně tak se změní byznysový jazyk. Sotva bychom si uměli představit, jak bývalý generální ředitel GE Jack Welch říká, že „kreativita a představivost aplikované na podnikání znamenají inovace“, jak nedávno prohlásil Immelt. Anebo „nejvyšší vedoucí pracovníky GE hodnotíme podle šíře jejich fantazie, protože imaginativní vůdčí osobnosti mají odvahu financovat nové nápady, vést spolupracovníky k objevování lepších myšlenek a učit je brát na sebe riziko“, jak dodal. To je obrovská změna oproti době, kdy byli manažeři General Electric odměňováni za to, že přecházeli od jedné operace k druhé a snažili se o postupné zlepšování.
Lafley je zároveň členem představenstva GE, takže v současné době se dva nejmocnější a nejvýznamnější generální ředitelé Ameriky setkávají pravidelně a hovoří o kreativitě, diskutují o tom, který ze současných guru v oblasti inovace nabízí nejlepší rady a vyměňují si poznatky, co funguje, a co nikoli. Až se bude psát historie přechodu od znalostní ekonomiky k ekonomice kreativní, těmto dvěma se patrně budou připisovat největší zásluhy.
Abychom pochopili, proč přechod ke kreativitě nabývá na významu, budeme se patrně muset vrátit k jeho kořenům u Procter & Gamble. Jelikož tato společnost začala plně využívat design a jeho úžasné možnosti, přestala být pouhým správcem značky a stala se vzorem inovační efektivity, který předčí všechny soupeře v odvětví.
Než Lafley usedl do ředitelského křesla, byl růst P&G v podstatě nulový. Společnost se starala, jak její produkty fungují, a nezajímalo ji, jaké s nimi mají uživatelé zkušenosti. “Procter & Gamble disponoval nejlepší chemickou výrobou a nejlepší organizací prodejů v USA,“ tvrdí Patrick Whitney, ředitel designového centra na Illinois Institute of Technology, „O názory spotřebitelů nestál.“ P&G třeba informoval maloobchodníky, aby si vzali na sklad osm druhů výrobku Crest, a oni tak učinili. Jakmile pravidla hry začaly diktovat mocné maloobchodní řetězce, P&G už si podobný postup dovolit nemohl. „Byl donucen vyvinout nové produkty, a jestliže měly mít úspěch, musel se více přiblížit spotřebitelům,“ prohlašuje Whitney.

Pročišťování zraku.

Alan Lafley začal klást největší důraz na design. V roce 2001 ustavil novou funkci viceprezidenta pro design, inovace a strategii a jmenoval do ní Claudii B. Kotchkaovou. Jak Lafley, tak nyní třiapadesátiletá manažerka si byli vědomi, že pokud se věci nezačnou posuzovat znějšku, nepodaří se jim firemní kulturu P&G změnit. Proto přijali zásadní rozhodnutí: Procter & Gamble začal propouštět tisíce nejvyšších i středních manažerů, výzkumných pracovníků a lidi z dalších postů, nicméně čtyřnásobně zvýšil počet pracovníků v oddělení designu. Poprvé v historii najala firma spoustu designérů, kteří předtím pracovali v jiných firmách i odvětvích.
Druhé zásadní rozhodnutí Kotchkaová učinila, když nechala designéry pracovat přímo ve výzkumu a vývoji, kde měli pomáhat vymýšlet nové produkty. Tento postup zcela změnil inovační proces P&G: jeho hnací silou přestala být technologie a stalo se jí zaměření na zákazníky. Procter & Gamble se chtěl ještě více otevřít světu a začal najímat nejrůznější poradenské firmy. Byly mezi nimi Design Continuum, ZIBA Design z oregonského Portlandu, chicagský Doblin či IDEO z kalifornského Palo Alta.
Nyní to ve společnosti funguje následovně: Kotchkaová se spojí se šéfy divizí a požádá je, aby jí předložili seznam, čím by se designéři mohli potenciálně zabývat. Nedávno vedoucí divize domácích potřeb navrhl, že by bylo dobré podívat se na prostředky a pomůcky používané při úklidu koupelny. Kotchkaová přivolala na pomoc IDEO. Designéři IDEO a P&G rozjeli průzkum v terénu a zjišťovali, jak se koupelny uklízejí v různých částech světa. Zjistili, že v Jižní Americe ženy používají na čištění stěn a sprch smetáky. Na základě toho vyvinuli prototyp skládající se z malého ručního čističe a dlouhé tyče a na myšlenku takového výrobku se otázali v průzkumu. Lidé ho nenáviděli.
Procter & Gamble se však nevzdal. Modlu, jíž se inovace klaní – „nevyřčené přání zákazníka“, totiž průzkum neodhalil. V P&G se spolehli na intuici designérů obeznámených s problematikou a otestovali nápad ještě jednou, tentokrát s funkčními prototypy. A skutečný výrobek sklidil úspěch. P&G vzápětí porušila hegemonii značky Mr. Clean a čisticí prostředek využila k propagaci nového produktu. Mr. Clean MagicReach byl uveden na trh v dubnu s odnímatelnou tyčí o délce 120 centimetrů. Možná je tento příklad příliš obyčejný, ukazuje však, jak může designová strategie vést k vývoji nových produktů a ke zvýšení prodejů.
Alan Lafley se rozhodl vybudovat novou designovou infrastrukturu a založil něco, co sám nazývá „inovačním výcvikovým střediskem“, kde se manažeři učí novému myšlení. Ustavil radu pro design složenou z osob, jež nejsou zaměstnány ve firmě a jež poskytují nezávislý pohled na produkty, rozšiřování značek i na marketing.
Jeff Immelt zdědil jednu z nejúspěšnějších amerických společností. Neuvěřitelná firemní kultura General Electric zaměřená na efektivitu, která společnosti zajišťovala mimořádné úspěchy v devadesátých letech, již GE nestačila k tomu, aby se udržela v čele i ve století jednadvacátém. Podobně jako Lafley musel Immelt co nejrychleji zavést inovace. Jedním z nejdůležitějších úkolů bylo zvýšit průměrný roční růst firmy z pěti procent, postačujících v 90. letech, na osm. To, čeho si jeho předchůdce Jack Welch nejvíce cenil – snižování nákladů, efektivita, neustálé zdokonalování operací a postupů – už tento růst zajistit nedokázalo.

Riskujte!

Immelt zahájil sérii projektů, které označil jako „průlom imaginace“. Její součástí byla investice více než pěti miliard dolarů do 80 akcí, které pomohly General Electric vstoupit na nové trhy, do nových produktových oblastí i průmyslových odvětví. Manažeři dostali za úkol spojit se se spotřebiteli a naučit se brát na sebe riziko. Díky odvážným krokům nyní GE sklízí značné úspěchy. Obrovský nárůst zisku za poslední čtvrtletí dosahující 24 procent vyplývá částečně z toho, že se kompletně změnila koncepce výroby elektrické energie. Firma ji rozšířila o větrnou a sluneční energii, což se bohatě vyplatilo.
Podobně jako Lafley se také Immelt snaží změnit podnikovou strukturu tak, aby podněcovala kreativitu. Jmenoval Beth Comstockovou do nově ustavené funkce šéfa marketingu, pod niž spadají inovace a kreativita. Spolupráci Immelt nabídl všem guru z oblasti inovací a designu, které tak úspěšně využívá Lafley. A protože General Electric zůstane navždy General Electric, vymysleli si pro svůj inovační proces vlastní zkratku CENCOR.
Ať se tomu říká CENCOR, kreativita, nebo imaginace, podstatné je, že v GE se podle toho chovají. Nedávno uspořádala Comstocková třídenní akci, kterou nazvala „Objevování čínského trhu“ a na niž pozvala přes 90 lidí. Externí konzultanti z oblasti inovací tam sehráli úlohu katalyzátoru. „Přinutili jsme tyto lidi, aby opustili vyjeté koleje a začali se na Čínu dívat novýma očima,“ uvádí Comstocková. Zdá se, že se snaha vyplatila. Prodej do Číny se během posledního čtvrtletí prudce zvýšil.
V čem spočívá kouzlo nové designové strategie, kterou zavádí Lafley, Immelt a ostatní? Základy jsou jednoduché a začínají pozorováním. Specialisté sledují zákazníky v nákupních centrech, studují rodiny obědvající v restauracích nebo pacienty, kteří se léčí v nemocnicích. Společnost Gap stejně jako jiné firmy zjistila, že v jejích obchodech se stává běžným takzvané společenské nakupování ve dvojicích nebo trojicích, a proto začala stavět větší zkušební kabiny. Další krok spočívá v tom, že se řada nápadů co nejrychleji vyzkouší, ať už na modelech, nebo pomocí videa (vytváření prototypů). Manažeři tak koncept vidí a na základě toho se lépe rozhodují, zda jej zdokonalí, nebo naopak zavrhnou. Produkty lze díky tomu uvádět na trh rychleji.
Velmi důležité je rovněž vytváření příběhů. Designéři zjistili, že když kolem potenciálního nového produktu vypráví emocionální příběh, který spotřebitele osloví, šance na úspěch se zvýší. Design nové řady hodinek Mini motion a speciálních bot například zachycuje příběh řidiče Mini Cooperu a jeho úžasnou jízdu po městě. V centru pozornosti je řidič, nikoli automobil.
Posledním aspektem designové strategie je budování organizačního procesu, který všechny prvky nepřetržitě uskutečňuje. Taková změna může stát firmu značné úsilí, ale nakonec se nesmírně vyplatí. David Kelley, jeden z průkopníků této nové discipliny, spoluzakladatel společnosti IDEO a ředitel designové školy ve Stanfordu, říká: „Uplatňováním designového myšlení můžete vybudovat kulturu založenou na nepřetržité inovaci.“
Dejte si pozor, vážení konzultanti. Existuje spousta specialistů, kteří jsou připraveni uvést ředitele firem do světa kreativní ekonomiky. Mluví jiným jazykem nežli analytici etablovaných poradenských firem (blíží se spíše antropologii než technologii) a radí jinak (více praktických cvičení a méně celopodnikových průzkumů). Konzultanti z běžných firem, jako třeba Boston Consulting Group, sice zkušenosti s inovacemi získávají, měli by si však pospíšit.
Noví guru povstali z hlubin konce 90. let, kdy se transformovaly dříve nabyté zkušenosti a překonával šok z asijské konkurence. Nyní šéfům firem chtějí ukázat cestu vedoucí dál, než kam sahá ekonomika založená na znalostech, cestu k podnikatelskému modelu s ještě vyšší přidanou hodnotou. Tvrdí, že našli způsob, jak ve světě nízkých cen zajistit vysoké marže, jak produkty na trhu plném zboží odlišit. Prohlašují, že našli metodiku zajišťující triumf nad asijskými konkurenty. Jsou těmi, kdo ve světě zaplaveném technologiemi vzývají fantazii, jsou šampiony inovací v moři globálního zboží.
Hovoří se o tom, že ze Spojených států se stal bezmocný obr. Kritici však zatím síle kreativní ekonomiky tak docela nerozumí. Budování kreativních a inovativních společností představuje do budoucna nesmírně náročný úkol. A revoluce sotva začala. Zrod a vývoj kreativní společnosti Vzniká nový podnikový model. Tím, že se zaměřuje na kreativitu a inovace, může se proměnit v cestu směřující k růstu:

První krok

Z technologie a informací se stává zboží a globalizují se. Výhoda spočívající v tom, že děláme věci „rychleji, levněji a lépe“, přestává být výhodou a ziskové marže klesají.

Druhý krok

S tím, jak se ze všeho stává zboží, mizí největší dosavadní výhody. Růst vzdělanosti a schopností lidí v Indii, Číně a ve východní Evropě znamenají přesouvání stále většího podílu výroby, a dokonce i znalostní ekonomiky do zahraničí.

Třetí krok

Princip Six Sigma je postupně nahrazován designovou strategií, která se stává nejdůležitějším organizačním principem. Design hraje klíčovou roli v odlišení produktu, při rozhodování i v pochopení prožitků a zkušeností spotřebitele.

Čtvrtý krok

Kreativní inovace začíná být hnací silou růstu. Společnosti zvládají nové designové myšlení a způsoby jeho měření a vyvíjejí produkty, které odpovídají zatím nesplněným a často i nevysloveným touhám zákazníků.

Pátý krok

S úspěšnou kreativní společností vzniká nová inovační DNA. Vítězné firmy budují rychle se šířící kulturu, pomocí níž běžně porážejí konkurenci, neboť jejich inovace jsou velmi úspěšné. Top 20: Světoví lídři v inovacích Průzkum provedený společností Boston Consulting Group v tomto roce mezi 940 špičkovými manažery v 68 zemích světa

Společnost - Počet hlasů - Důvody

Apple 24,84 % Poskytuje zákazníkům vynikající prožitek z výjimečného designu, neustále přichází s novými myšlenkami a nápady, jež mění staré kategorie, jako například hudební přehrávače. Trvale rozvíjí podnikatelský model i značku.

3M 11,7 % Silně rozvinutá firemní kultura založená na kreativitě zahrnující i formální motivaci k inovacím. Velký počet úspěšně realizovaných nápadů ve zdravotnictví, výrobě dílů a dalších oblastech, které vyústily v produkty přinášející zisk.

Microsoft 8,53 % Silné vedení se snaží o nepřetržité zdokonalování produktů, pronikání na nové trhy a v případě potřeby i o zavádění rychlých strategických změn.

General Electric 8,53 % Manažerské postupy a praktiky, které jsou v předstihu před konkurencí, a velký důraz na vzdělávání umožňují šéfovi J. Immeltovi budovat podnikatelský model a firemní kulturu prosazující inovace.

Sony 5,94 % Uvědomuje si, jak důležité je propojování médií. Vytváří nové uživatelsky příjemné elektronické produkty s vynikajícím designem.

Dell 5,62 % Dokonalý model podnikového procesu založený na tvrdém snižování nákladů a na zavádění inovací v dodavatelském řetězci.

IBM 5,29 % Hodlá využívat svou vynikající základnu v informačních technologiích k řešení problémů svých zákazníků, a dokonce chce pomoci při řízení jejich podniků.

Google 5,18 % Neutuchající proud nových nástrojů a služeb zajišťuje jednoduché řešení složitých problémů. Je nejlepší v online vyhledávání, dosahuje rychlého růstu v reklamě a má pevnou vazbu se zákazníky.

Procter & Gamble 4,21 % Trvalá obnova produktů založená na pochopení toho, že životní styl zákazníků se mění. Hledá externí partnery, kteří by přinesli nové odborné zkušenosti, nápady, a dokonce i výrobky.

Nokia 4,21 % Výrazný design, nové modely přicházejí velmi rychle a firma do nich snadno přidává další a další technologie na základě přesného pochopení přání zákazníka v oblasti vznikajícího mobilního životního stylu.

Virgin 4,00 % Z cestování letadlem učinil životní styl a tuto značku rozšířil do obchodů, služeb mobilních telefonů i na další produkty. Riskuje a útočí na slabiny tradičních poskytovatelů služeb.

Samsung 3,89 % Firma naladěná na potřeby zákazníků, nabízí dobrý design a rozumí emocím. Transformovala se z výrobce zboží na špičkovou značku, který chrlí nové produkty od mobilních telefonů po úžasné televizory s plochými obrazovkami.

Wal-Mart 3,24 % Využívá jedinečného dodavatelského řetězce a logistiky k pronikání na nové trhy a do nových produktových oblastí. Využívá každodenní vyhledávání dat, jež prozrazují, co spotřebitelé preferují, a bez ohledu na velikost vykazuje rychlý růst.

Toyota 3,02 % Neustále zvyšuje kvalitu a produktivitu výroby. Strategické využití nejnovějších technologií, jako jsou hybridní automobily, přináší velké konkurenční výhody.

Ebay 2,92 % Zavedl nový model maloobchodního byznysu založený na zákazníkovi, nízkých cenách a vytváření vlastní komunity.

Intel 2,70 % Dynamický podnikatelský model, který lze pozměnit, je-li třeba vyrovnat se konkurenci v takových oblastech, jako jsou bezdrátové technologie.

Amazon 2,70 % Pomocí internetu a tím, že se zaměřil na zkušenosti zákazníků, postavil na hlavu maloobchodní distribuci.

IDEO 2,16 % Přední poradenská firma pro otázky inovací. Využívá designového principu a pomáhá společnostem zavést strategické změny zaměřující se na zákazníky.

Starbucks 2,05 % Na základě sledování zákazníků firma učinila z prodeje kávy značkový životní styl. Zajistila si u zákazníků silný vztah ke značce a využívá tohoto silného vztahu k prodeji nových produků, například hudby.

BMW 1,73 % Spojuje stylový design, vysoce vyspělé technologie a webový marketing, díky čemuž posiluje pozici značky a může se věnovat i vedlejším produktům, jako oživení vozů Mini.

Některé mýty o inovacích Existuje mnoho mylných názorů na to, jak inovace fungují. Zde uvádíme některé z těch nejrozšířenějších.

Mýtus - Skutečnost Inovace znamenají pouze vytváření zcela nových produktů - Neplatí to vždy. Některé společnosti v sobě mají DNA kreativní kultury, jiné nikoli. Inovační audity často odhalí skrytý potenciál v oblastech, jako je síla značky a poskytování služeb.
Inovace znamená bláznivou kreativitu - V žádném případě. Kreativita tvoří sice podstatnou část, ale stejně důležité jsou i způsoby měření, disciplina, soustředěnost a schopnost vést.
Inovace stojí hodně času a peněz - Neschopnost inovovat vyjde mnohem dráž. To platí především v době, kdy se z technologií a informací stává zboží a globalizují se.
Je třeba stovek nápadů, neboť počet neúspěšných inovací je vysoký - Možná. Společnosti, které stojí na inovačních základech, dokážou zpracovávat najednou řadu konceptů. Většina z nich to ale nezvládne a udělala by lépe, kdyby se soustředila jen na několik odvážnějších nápadů, posouvajících produktové strategie, proměňujících značky a uspokojujících potřeby zákazníků.
Zavedení způsobů měření zajišťuje vyšší úspěšnost inovací - Změřit lze cestu do průměrnosti. Správné finanční stropy a další kriteria jsou velmi důležité, ale tvoří jen část širšího inovačního procesu. Designové strategie, k nimž patří včasné vytváření prototypů a sledování spotřebitelů, mají obrovský význam jako měřítko inovační produktivity. Rukověť kreativní společnosti PROBLÉM Podniky a společnosti ve Spojených státech, Evropě i Japonsku se potýkají s inovacemi. Přestože většina korporací vydává obrovské částky na výzkum a vývoj, zaznamenávají velmi nízkou úspěšnost inovací. Hořkou pravdou je, že až 96 procent všech nových projektů nedosáhne předpokládané návratnosti investic. Nový moderní průzkum provedený společnostmi Doblin Group, Peer Insight, Boston Consulting Group, Jump, Stone Yamashita Partners a dalšími poradenskými firmami v otázkách inovací nabízí užitečný nástroj k budování kreativní firemní kultury a zvýšení úspěšnosti inovací.
Žalostná úspěšnost inovací: Úspěšnost inovačních niciativ za všechna odvětví: 4,5 %

Hračky >1 %

Potraviny >2 %

Hudební průmysl >2 %

Aerolinky 2 %

Mobilní telefony 3 %

Finanční služby 3 %

Hardware >4 %

Software 4 %

Výroba léčiv 7,5 %

Venture kapitálové firmy 31 %

Poznámka: finanční stropy si společnosti stanovily samy a u různých firem byly různé
Pramen: Doblin Group

ŘEŠENÍ Radikální přístup k inovacím, založený na výsledcích nového průzkumu designové strategie a metod, může spolu se zavedením vhodných způsobů měření inovační úspěšnost významně zvýšit, někdy desetkrát až dvacetkrát. Poradenská firma pro otázky inovace Doblin Group nabízí řadu sofistikovananých nástrojů.

První krok: Změňte pravidla hry

Existuje přinejmenším deset typů inovací. Budete-li je využívat a kombinovat, můžete změnit celou produktovou kategorii. iPod od Applu nebyl jen skvělým výrobkem. Dokázal odstavit a po sedmi inovacích (označeny červeně) i předčít dosavadní přehrávače MP3. Zbývající tři inovace natolik úspěšné nebyly.

Byznysový model Způsob fungování vyhovoval jak hudebníkům a jejich vydavatelům, tak firmě Apple, která může ze stahování hudby profitovat. Apple vydělává rovněž na prodeji iPodů.

Strategie sítě Společnost se s vydavateli dohodla, aby bylo možné legálně prodávat hudbu online, a spolupracuje s výrobci příslušenství, aby rozšířila trh pro iPod i pro značku jako takovou.

Proces sdílení Vytvořila rozhraní a software, aby se lidé mohli ze stránek Applu stahovat, i když nevlastní iPod.

Hlavní síla Nejdůležitějšími figurami v této partii je sázka na kulturní prostředí a schopnosti, které jsou schopny postavit se soupeřům.

Výkon a výsledky Vytvořila řadu přístrojů, které lze snadno používat, jsou skvělé na pohled i na dotek a na trhu se jasně odlišují od všeho ostatního.

Podpora produktu Firma má webové stránky pro hardware i software pro iPod, internetový obchod iTunes a prodejny Apple store-plus se širokou nabídkou příslušenství.

Servis Má vynikající Genius Bars, ale potýká se s problémy u servisu na baterie pro iPod.

Distribuce Firma učinila průlom v oblasti smluv ohledně legálního prodeje hudby na webu a vytvořila distribuční síť za účelem prodeje hardwaru na webu, v prodejnách s elektronikou i v prodejnách Apple.

Značka Posílila image firmy Apple tím, že vytvořila vynikající rozhraní a intuitivní hudební software iTunes.

Orientace na zákazníka Vytváří silné emoční vazby s klienty, neboť umožňuje lidem stahovat, ukládat i sdílet osobní sbírky hudebních nahrávek.

Druhý krok: Poznejte své konkurenty

Společnosti mají tendenci konkurovat si ve stejných oblastech inovací, zejména v oblasti produktů a služeb. Budete-li však investovat do zatím přehlížených sfér, jako je lepší zkušenost spotřebitele, můžete návratnost investic do inovací zvýšit. Vypracujte si inovační topografické mapy, které vám pomohou ve vašem odvětví odhalit určité vzorce a ukážou, kde a v čem se můžete od soupeřů odlišit.

Počítače a periferní zařízení Vrcholy na tomto grafu ukazují, že úroveň investic do jednoho typu inovací jsou mimořádně vysoké. Výrobci osobních počítačů utlumují inovace v oblasti hardwaru a softwaru. Více příležitostí vzniká v jiných oblastech.

Letecká doprava Sedla a ploché úseky na tomto grafu ukazují zanedbávané oblasti inovací. Aerolinky JetBlue byly úspěšné díky tomu, že se zaměřily na zkušenosti cestujících. Právě ty dnes představují patrně nejslibnější oblast pro inovace.

CHYBY V různých odvětvích dochází k různým chybám, ale nejčastěji se inovacím nedaří u firem, které zaměňují…

• …výzkum a vývoj za inovace. Zvyšování výdajů na výzkum a vývoj nemusí automaticky přinášet vyšší úspěšnost při zavádění inovací. Snížení interních výdajů na výzkum a vývoj a hledání nových nápadů jinde ve světě může být často efektivnější.

• …marketing za porozumění zákazníkům. Marketing má určité nástroje, pomocí nichž dokáže zjišťovat nevyřčené potřeby zákazníků.

• …design za designovou strategii. Tradiční design se zabývá stylem a barvami, zatímco nová designová strategie poskytuje nástroje, pomocí nichž lze dát produktům tvar, naznačit budoucnost a porozumět emocím zákazníka.

• …inovace za technologie. Inovace určovaná pouze technologií vede k vývoji produktů, které mohou spotřebitele frustrovat. Inovace zaměřená na zákazníka vede k vývoji produktů, po nichž lidé touží.

• …schopnost myslet mimo vyjeté koleje za inovace. Kreativita má pro inovaci zásadní význam, ale musí být součástí širší discipliny, do níž patří i manažerské pobídky, vůdčí pozice nejvyššího vedení a stanovení finančního stropu.

PONAUČENÍ Dlouhá léta podniky integrovaly informační technologie a zvyšovaly výdaje na výzkum a vývoj a nyní jsou zklamány zjištěním, že udělaly jen malý pokrok. Procter & Gamble a General Electric stojí v čele vývoje směřujícího k další etapě. Uvádíme několik zásadních ponaučení z toho, co tyto firmy podnikly.

• Otevřete se světu! Společnosti musí přestat pěstovat svou kulturu odmítající využívat zkušeností jiných. Místo toho je potřeba propojit prostřednictvím internetu činnost v oblasti výzkumu a vývoje se zahraničními vědci a laboratořemi, začít se zabývat odbornými zkušenostmi s designem a inovacemi nashromážděnými jinde, vysílat nejvyšší manažery do terénu a nechat je nakupovat produkty a služby, které jejich firmy nabízejí.

• Veďte revoluci! Nejvyšší vedení by mělo být lídrem kulturní revoluce v podniku. Topmanažeři by osobně měli jít příkladem v cestě za dosažením cíle, spočívajícího ve zvýšení inovační úspěšnosti, měli by zaměstnávat designéry, které nechají pracovat v technických oborech, marketingu i divizích majících na starosti značku.

• Vyměňte manažery! Jen někteří ředitelé, kteří se naučili používat Six Sigma a další tradiční metody realizace podnikatelských procesů, si osvojí nové myšlení a přístup k designu a inovacím. Firmy by měly najímat více antropologů a sociálních psychologů a méně techniků.

• Změňte motivační systém! Prémie a bonusy je třeba navázat na nové nápady, spokojenost zákazníků a vysoké výnosy. Výdaje by měly jít na nové průlomové projekty, jež nacházejí nové trhy, získávají nové zákazníky a vytvářejí nové značky.

• Obraťte inovační proces vzhůru nohama! V 90. letech spočívala inovace ve vyvíjení nových technologií v laboratoři a v navržení produktu, který se pak předhodil spotřebitelům. Dnes inovace znamená sledovat zákazníky a zjišťovat, co chtějí, a pak je pomocí nových produktů uspokojit.

ODMĚNY Inovace zdokonalují prožitek zákazníka z produktu, což se promítá do vyšších cen.

Komodita Průměrná cena kávy 1 - 2 centy za šálek

Zboží 5 – 25 centů za šálek

Služba 750 – 1,5 USD za šálek

Zážitek 2 – 5 USD za šálek
Pramen: Pine and Gilmore, The Experience Economy, 1999