Nejznámější internetový obchod na světě, Amazon.com, je dnes předluženou firmu, která není schopna ani po pěti letech činnosti vytvářet zisk (viz str. 42–43). Jak se Amazon do této situace dostal?
Kritický podíl na trhu.
Jeff Bezos, zakladatel a šéfmanažer Amazonu, často hovoří o důležitosti investovat do budování značky, aby Amazon získal „kritický podíl na trhu . Naposledy minulou středu na konferenci PC Expo Bezos uvedl, že „v této fázi vývoje internetu je nutné položit základy infrastruktury k podpoře internetového podnikání budoucnosti .
„Řeknu vám rovnou, pokračoval, „nikoho nezajímá dosažení ziskovosti více než Amazon. Současně však věříme, že dnes jsme ve fázi investování. Lidé neuvěřitelně podceňují, co se stane v příštích deseti letech. Cílem Amazonu je získat „kritický podíl na tržním segmentu, v němž působí. Je pravda, že v podstatě každé podnikání prochází dvěma fázemi: fází investiční, kdy je třeba budovat značku a její pozici na trhu, a fází produkční, kdy jsou sklízeny plody investice. V klasickém postupu je nutné nejprve investovat do značky. Ve chvíli, kdy je tento podíl dostatečný, je možné postup změnit. Od tohoto okamžiku se sníží náklady a objeví se zisk.
Internet je odlišné médium. Přirovnejme internet k městu, do kterého se každý rok přistěhuje sto procent nových obyvatel (zhruba to je tempo růstu internetu). Na jednu stranu je to jistě zajímavý a nadějný trh, na stranu druhou ale na tomto trhu nelze vybudovat výrazný podíl. Pokud dosáhneme jeden rok podílu řekněme dvacet procent a přestaneme investovat, druhým rokem to bude deset procent a v dalším už jen pět procent. Stojíme před volbou: buď nepřestat investovat, nebo z podnikání odejít. Investiční fáze bude tak dlouhá, jak dlouho bude růst trh. Celková doba investic, a tedy i jejich celková výše, je nezávislá na podnikatelském plánu. Dokud poroste trh tímto tempem, nikdy se nedostaneme z fáze budování značky. Čím déle ale tato fáze trvá, tím hlouběji se boříme do dluhů a tím více vzrůstá pravděpodobnost, že ztratíme důvěru investorů.
Během této dlouhé cesty je navíc snadné překročit pomyslnou hranici návratnosti investice. Nikdo neví, kde přesně tato hranice leží, a nikdo neví ani to, kdy ztratí podporu investorů.
Je snad tato skutečnost vrozenou smrtelnou vadou všech elektronických obchodů? Není. Opominuli jsme totiž ještě jednu možnost, kterou držíme nevědomky v rukou. Stejně jako v každém podnikání si i v elektronickém obchodě můžeme vybrat svého cílového zákazníka. Nic nám nebrání zaměřit se na takovou skupinu uživatelů, která již neroste. Příkladem vhodné specializace pro globální obchod může být prodej letenek (kdo si kupuje letenky, je již většinou na internet připojen) nebo prodej odborné literatury pro správce internetových stránek (tam je shoda dokonce stoprocentní).
Nabídněme další služby.
A jsme u druhého mýtu. Máme–li draze vybudovanou zákaznickou základnu, do které navíc musíme neustále investovat, teoreticky nám nic nebrání, abychom těmto zákazníkům nabídli ještě další zboží a služby. To vypadá jako dobrý nápad, který nám může pomoci zvýšit tržby bez výrazně zvýšených nákladů.
Ten, kdo se zajímá o literaturu, nemusí mít ale nutně zájem také o hračky, a už vůbec ne o kuchyně. Absolutní zvýšení prodeje proto nemusí splnit naše původní očekávání. Navíc jsme při této diverzifikaci velkoryse opomněli bariéry fyzického světa. Zatímco knihy lze ještě dopravovat poměrně snadno a bezproblémově po celém světě, u hraček je to už horší, a u nábytku to nedává smysl vůbec.
Druhým problémem je, že diverzifikace z oblasti knih snižuje naši hrubou marži – jen málo komodit má tak vysokou marži jako knížky. Při neklesajících nákladech na prodej dosáhneme přesně opačného efektu, než jsme původně zamýšleli: nový sortiment nás začne tlačit ještě hlouběji do červených čísel.
Existuje ještě jeden, pravděpodobně nejhorší důsledek tohoto kroku. Masivním rozšiřováním sortimentu diverzifikujeme naši značku. Ta má v elektronickém podnikání nezastupitelnou roli. Jelikož nevlastníme ani infrastrukturu pro přístup k zákazníkům (internet), ani logistiku dodání zboží (tu nám zajišťuje logistická firma), ani výrobu (zboží si kupujeme), značka je jedinou hodnotou, která nám v procesu obsluhy zákazníka opravdu patří. Odlišuje nás také od konkurence. Značka má nezastupitelnou roli navigátora, který do našeho virtuálního obchodu přivádí zákazníky. Dokud je náš obchod symbolem největší knižní nabídky na světě a symbolizuje zdroj kvalitních informací pro čtenáře, je vše v pořádku. Jakmile se ale začne naše značka rozšiřovat, začne se její náplň rozplývat.
Má Amazon ještě šanci?
Ještě donedávna management Amazonu uváděl, že se podnik nedostane z červených čísel před rokem 2002. Ve zmíněném vystoupení již Bezos na přímou otázku, kdy začne jeho firma produkovat zisk, neodpověděl. Další vývoj naznačil nedávný pád akcií Amazonu, kdy podnik přišel během jediného dne o 2,9 miliardy USD své kapitalizace.
