Začínalo se s identifikačními kartičkami a pak se přešlo na plnohodnotné platební karty. Po revoluci skupina lidí z tehdejší Benziny viděla nabízející se šanci a pevně se jí chytila, když na podzim roku 1991 založila společnost CCS a od roku 1992 začala fungovat s prvními třiceti zaměstnanci.
„Na tomto konceptu firma funguje dodnes, přestože se trh dramaticky proměnil. Pořád je atraktivní, když klientovi nabízíme naši smluvní síť čerpacích stanic a vystavujeme mu souhrnný daňový doklad za všechny jeho automobily a navíc získává vlastně kredit na pohonné hmoty,“ říká generální ředitel CCS Jan Polívka. Na dotaz, jak to s těmi kredity mohli přežít v divokých devadesátých letech, se ředitel usmívá a připouští, že řízení rizika bylo a je zásadní, hodnotí se bonita klienta a skládá se depozit.
Přečtěte si další brand story:
Žádná chemie: poctivá zmrzlina Jana Hochsteigera
Příběh firmy Conseq: od prošlapaného lina k miliardám
Dnes je firma původně vlastněná fyzickými osobami součástí americké skupiny FleetCor, globálního hráče v oboru palivových karet, který má velice silnou a agresivní investiční politiku. Pozoruhodné je, že vznikla teprve v roce 2003, takže je výrazně mladší než její česká dcera. Má však v současnosti tržní kapitalizaci kolem patnácti miliard dolarů a každý rok oznamuje dvě až tři významné akvizice.
CCS má dnes produktů více, ale vlajkovou lodí je pořád karta Limit, nejde o klasickou kreditní kartu, ale o „post paid“ kartu s odloženou splatností, další produkty jsou na ni navázány. A proč ani po pětadvaceti letech neovládly tuzemský trh mezinárodní firmy operující po celé Evropě? Podle Polívky díky razantnímu nástupu CCS na domácí trh na počátku devadesátých let se to zahraniční konkurenci moc nevyplatí. Český trh je relativně malý a obsazený a náklady na vstup by tak byly dost vysoké. Na počátku 90. let neexistovala alternativa.
Nebyly ani firemní platební karty, ani jiný elektronický platební nástroj. A velké evropské firmy, které působily a stále působí, jako třeba DKV nebo UTA, se historicky dominantně zaměřovaly na nákladní dopravu, zatímco společnost CCS se soustředila na osobní vozy a užitková vozidla. Nešlo tak příliš o konkurenci, ale o komplementární službu.
Výhody konkurenční výhody
V posledních letech zde vyrostla další česká firma Eurowag, ale ta také funguje spíše na trhu velkých přepravních společností. Trh je přesto velmi konkurenční. Před osmi až deseti lety začaly všechny významné sítě čerpacích stanic nabízet vlastní kartové programy s funkcí vytváření jednoho daňového dokladu. A to je dnes hlavní soupeř pro CCS, jejíž konkurenční výhodou je univerzální akceptace karet u více než dvou tisíc čerpacích stanic. Přitom v případě zejména menších fleetů malých a středních firem je blízkost smluvní stanice významným faktorem. Síla společnosti, která má na trhu palivových karet stále zhruba čtyřicetiprocentní podíl, pak čerpadlářským řetězcům znesnadňuje preferování vlastních systémů na úkor CCS.
To ale neznamená, že na trhu neprobíhá tvrdý boj o klienta. Podle Polívky je pro úspěch klíčová znalost trhu a měnících se potřeb klientů a tomu odpovídající rychlá reakce. „Technologický náskok, který CCS měla v devadesátých letech, je v současnosti relativně malý a klíčovým faktorem se stává schopnost obchodovat a poskytovat klientovi špičkový servis, na jehož úroveň jsme pyšní,“ říká generální ředitel.
S připomínkou, že nejdůležitější na trhu byla a stále je cena služby, však Polívka souhlasí. CCS sice vytváří především marži na straně prodejce pohonných hmot, ale prodejem dalších služeb se ji snaží získat i na straně klienta. Téměř čtvrtinu výnosů generuje momentálně GPS monitoring automobilů. Tuto službu dnes nabízí spousta firem, ale zde se projevuje konkurenční výhoda kombinace s palivovou kartou.
„Oba produkty, tedy jak palivová karta, tak sledování vozidel, jsou dnes prakticky komoditní byznys nabízený řadou větších i menších společností a v obou segmentech máme zhruba deset relevantních konkurentů. Na druhé straně nyní doceňujeme moudrost z devadesátých let, kdy bylo klíčové získat dostatečně velký klientský kmen, na němž náš byznys stojí a díky němuž jsme schopni efektivně financovat veškeré vývojové a provozní náklady,“ říká Polívka.
Roční tržby se pohybují kolem třinácti miliard korun a firma zaměstnává pouhých sto padesát lidí. Přes karty CCS proteče asi čtyři sta milionů litrů pohonných hmot ročně a EBITDA činí přibližně půl miliardy korun. Ale tlak na cenu jak ze strany klientů, tak ze strany čerpacích stanic nepochybně existuje. Pomáhá především velikost a stabilita firmy.
Jiná rizika
Podnik se v čase citelně měnil. Především na počátku fungování byla úplně jiná úroveň řízení kreditních rizik, což bylo krátce po komunismu hodně obtížné a riziko se špatně pokrývalo. Když po dvaceti letech jezdí s kartou CCS kolem tří set padesáti tisíc vozidel majitelů s mnohaletou podnikatelskou historií, je situace diametrálně odlišná. „Dokážete konstruovat kreditní modely schopné předpovídat, co se bude dít v případě změn ve vývoji ekonomiky,“ říká Polívka. „Velmi rychle a dobře vidíme, co se s ekonomikou děje. Vidíme četnost čerpání, registrujeme dobu, za niž majitelé obměňují vozidla, a jaký typ vozidel si kupují, takže jsme schopni velmi dobře sledovat ekonomický cyklus. Hlavní důvod, proč jsme zde pětadvacet let, je ten, že jsme stále jen služba a nepouštěli jsme se do pokusů provozovat vlastní čerpací stanice. To nás uchránilo před mnoha problémy s konjukturními výkyvy a dalšími otřesy,“ dodává.
Dále čtěte:
Pohonné hmoty v Česku dál zlevňují
Vozů na CNG přibývá po stovkách, hlavně u firem
Bankovní loterie: kurzy měn v bankomatech nikdo nesleduje
Na otázku, kde vidí nyní budoucnost CCS, reaguje generální ředitel velmi rychle: „V segmentu malých a středních podniků. Vím, že to říkají všichni, ale naše služby jsou jim šity na míru jak univerzálností v akceptaci našich karet u dostupných čerpacích stanic, tak portfoliem dalších produktů.“ Přiznává, že je to i ekonomicky zajímavé.
„CCS je dominantním dodavatelem palivových firem i v segmentu velkých firem, ale tam už jde prakticky v každém případě o individuální řešení specifických potřeb včetně propojení do rozsáhlých informačních systémů, jako je SAP. Každý takový projekt je sice velmi zajímavý, ale tím hlavním produktem je menší byznys, pro nějž se hodí standardizovaný produkt, jakési krabicové řešení. Tam směruje firma hlavní pozornost a také tam nejvíce inovuje. Podíl velkého byznysu na tržbách byl v minulosti dominantní a stále je zhruba poloviční, ale postupně klesá ve prospěch malých a středních firem,“ vysvětluje Polívka.
Evoluce je lepší
A jak si udržet pozici a zvyšovat výkony do budoucna? Generální ředitel Polívka soudí, že nejde o to, přijít s nějakým úplně novým konceptem, ale evolučně pokračovat v tom, co firma umí: „Před pár lety bylo významným růstovým faktorem spuštění GPS monitoringu vozů a do budoucna připravujeme jednu až dvě obdobné služby, které by nás měly znovu posunout kupředu. Letos jsme například spustili pilotně aukce ojetých automobilů našich klientů a ukázalo se, že na našich aukcích vydělají o pět až patnáct procent více, než kdyby vozy dávali do autobazaru, a to i po odečtení nákladů na aukci.“
Expanze na obsazené zahraniční trhy je složitá. Tradičně CCS působí na Slovensku, kde byl problém s tím, že její karty neakceptovaly OMV a zejména na tamním trhu dominantní Slovnaft, což se nyní změnilo a tím se otevírá prostor pro růst výnosů. Další technologický krok, který nabídne byznysu CCS nové možnosti, přijde, až se otevře bankovní svět a více se propojí se světem reálného podnikání.
Dnes má CCS své terminály na všech čerpacích stanicích a díky tomu má informace o proběhlých transakcích, na jejich základě se sestavuje daňový doklad. Pokud by bylo možné získat z jakéhokoli bankovního terminálu údaj o libovolné transakci, třeba o opravě automobilu, nákupu letenek, zaplacení taxi, tak můžete fungovat jako agregátor dat a tím jako univerzální cestovní, nikoli jen platební karta. „Budete mít pak kompletní přehled, jak se zaměstnanci chovají k vašim nákladům, a zároveň budete dostávat k těmto nákladům jednotné daňové doklady. Tím se otevře trh, který má zcela jinou dimenzi svým objemem i počtem transakcí. Je to záležitost dvou až tří let a pak půjde o to, kdo je nejlepší obchodník a kdo má nejlepší nástroje na zpracování takto zpřístupněných dat, v tom bude i naše šance,“ soudí Polívka.
