Co vás vedlo k založení Motivation Labs?
Na českém trhu podle nás v otázce pracovní motivace a spokojenosti zaměstnanců obecně chyběl přístup založený primárně na základě psychologie a poznatků z reálných výzkumů. Zároveň jsme si byli vědomi toho, že spousta firem má špatné zkušenosti s lidmi, kteří jim v této oblasti radili spíš podle svých dojmů a přesvědčení, což jde často úplně proti těm závěrům studií, ze kterých my vycházíme. Takže z naší strany je to celé vlastně jak snaha zlepšovat pracovní wellbeing, tak snaha dodat tomu jakýsi punc odbornosti.
Jaké pracovní podmínky nebo prostředí tedy v dnešní době lidé potřebují?
Aby se lidem v práci dařilo, ať už z pohledu výkonu, nebo spokojenosti, tak potřebují tři věci – takzvané tři základní psychologické potřeby, které předurčují, na kolik budou oddaní své práci. Tou první nezbytností je nějaká autonomie, tedy že se můžou sami rozhodovat, vyjadřovat se k věcem a ovlivňovat je. Klíčovou roli hraje také pocit kompetence, čili potřeba vidět dopad mé práce na okolí a vědomí, že to třeba i dělám dobře a rozvíjím se. A ta třetí věc je sounáležitost – jestli zapadám do nějakého většího celku, připadám si jako součást firmy a kolektivu.
Společně s kolegy chcete přispět ke změně českého pracovního prostředí. Co je na něm vlastně špatně?
Ne nutně je vždycky všechno špatně. Každopádně je tu velký prostor pro nějaký posun. České firmy bojují s vysokou fluktuací zaměstnanců, za čímž samozřejmě stojí mnoho faktorů, ale většinou to, zda lidé mění či nemění práci, souvisí hlavně s mírou motivace. Problém je, že u nás se s ní prakticky nijak nepracuje, většinou jen skrze externí benefity v podobě příplatků, bonusů, hezčí kanceláře, permanentky do fitka… Je to sice fajn, ale nic z toho zaměstnance neudrží a nezvýší to jejich výkon. Dokonce se ukazuje že tenhle typ odměn, který v česku naprosto dominuje, může paradoxně zvyšovat nespokojenost, protože člověk najednou nepracuje, protože ho ta daná věc baví nebo naplňuje, ale spíš pro tu odměnu.
Když si vaše služby někdo objedná, na jaké věci se při analýze zaměřujete?
Existuje víc cest, jak provádět analýzu, na jejímž základě pak doporučujeme nějaké řešení problémů. Nejprve si poslechneme, co firmu trápí. Na začátku je taky důležité zjistit, jaká je ochota managementu ty věci měnit, často jde totiž především o změnu právě jejich mindsetu. Potom se nabízí zjistit, jak jsou na tom zaměstnanci s motivací, což zkoumáme pomocí různých testů. Analyzujeme také ty tři základní psychologické potřeby, které jsem už zmiňoval. Nejčastěji je to ale hlavně o těch takzvaných měkkých dovednostech manažerů.
Daří se posléze firmám ta vaše doporučení aplikovat do provozu?
To je vlastně i v rámci firem velmi individuální. Někteří manažeři a vedoucí jsou ochotní něco měnit, ale pak jsou tu tací, kteří dělají věci už několik let pořád stejně, a právě ty je těžší přesvědčit o tom, že existují i jiné alternativy a že něco funguje lépe. Když to ale vezmu obecně, tak existují mezinárodní metaanalýzy, které ukazují, že obecně se ten přístup měnit daří a intervence do chodu firem jsou efektivní. Nejenže zaměstnanci reportují vyšší spokojenost a výkon, ale odráží se to i v byznysové stránce firem.
Vypíchnul byste nějakou zemi, odkud bychom mohli brát inspiraci pro to, jak může pracovní prostředí vypadat?
Těžko říct, protože ono to tak úplně není o zemi, ale spíše o kultuře těch jednotlivých firem. Takže takhle bych na to nekoukal. Každopádně uvedu takový příklad, odkud si podle mě můžeme brát spoustu inspirace. Je to herní průmysl, respektive design počítačových her, které obsahují ty tři základní psychologické potřeby nezbytné k tomu, aby nás práce bavila. Dobrá hra vám dá spoustu autonomie – do velké míry sami rozhodujete, co a jak budete dělat –, poskytuje vám potřebu kompetence – vidíte svůj progres, úspěchy. A nakonec nabízí i tu sounáležitost, tedy že se potkáváte s dalšími hráči, jste v kontaktu s nějakou komunitou. Takže za mě krásný příklad toho, jak lze nastavit tak motivující podmínky, aby lidé u práce třeba dobrovolně trávili i víc času, podobně jako u her.
Když jste zmínil herní průmysl, jak se díváte na pracovní možnosti, které by v poměrně blízké budoucnosti mělo přinést metaverzum?
Věřím, že to nabídne spoustu příležitostí, jak ty motivační podmínky a potřeby lidem dodávat. V reálném prostředí často bojujeme s nedostatkem zpětné vazby k činnostem, které děláme. Potýkáme se s tím, že manažeři málo sdílí pozitivní zpětnou vazbu s podřízenými, což je docela velký problém, protože i malá pochvala má velký efekt na motivaci. Je to vlastně maličkost, ale bohužel se to neděje. Umím si představit, že ve virtuálním prostředí půjde snáze nastavit takové mechanismy, které tu zpětnou vazbu budou dávat lidem okamžitě. Takže si myslím, že metaverzum může přinést spoustu dobrého, na druhou stranu v tom vidím i rizika, ale to už je otázka spíše nějaké etiky virtuálního prostředí, a tam se nechci pouštět.
Virtuální světy nicméně zdaleka nebudou relevantní nástroj pro všechny segmenty. Co udělat pro zlepšení pracovních podmínek například v průmyslově zaměřených firmách?
Asi bych se znovu vrátil k tomu naplňování základních potřeb, protože podle výzkumů to zkrátka hraje klíčovou roli. Opravdu větší důraz na autonomii zaměstnanců – v tom smyslu, že se budou moci podílet na rozhodování – je za mě efektivnější než třeba často zmiňované zkracování pracovního týdne. Když člověk může spoluvytvářet ty firemní hodnoty a cíle, tak je zároveň mnohem více bere za své a mnohem více na nich chce pracovat, věnovat jim energii. U nás je ale ta míra autonomie poměrně nízká, což je často zapříčiněno obrovským pracovním zahlcením. Lidi pak kvůli velké pracovní náloži ani nemají prostor se v tom svém oboru dál vzdělávat, rozšiřovat obzory.
Představme si nějakou výrobnu, kde dělníci pracují takzvaně ,u pásu‘. S čím konkrétně mohou manažeři přijít tam?
Právě tady u té řekněme stereotypní práce mohou, na rozdíl od jiných oblastí, fungovat externí odměny. Ze studií vyplývá, že na místě je motivace financemi. Týká se to přesně těchto výrobních segmentů nebo čistě administrativních prací. Ale jsou i kreativnější způsoby. Zaměstnanci zde často nevidí širší kontext toho, co dělají. Jsou u pásu a neustále jen montují jednu součástku, nebo dokola razítkují papíry. Existují však automatizované způsoby, jak lidem, kteří například vyrábí motory, ukazovat, kolik díky nim už třeba vzniklo aut a postavilo se lodí. Aby jim to dodalo potřebný kontext a viděli v té své práci přesah, a mohli tak mít pocit, že to celé přece jen má nějaký reálný dopad.
Myslíte, že nástup robotizace, kterou nejvíce pocítí právě průmysl, může být jakousi rozbuškou v tom smyslu, že začneme více přemýšlet o podobě práce, a jak bychom ji mohli měnit?
Myslím, že to bude určitě prostor pro přehodnocování a zjišťování toho, jak dál a co funguje. Osobně si ale myslím, že ty změny pracovního prostředí přijdou dřív, protože rostoucí trendy a debaty o wellbeingu a spokojenosti na trhu práce donutí zaměstnavatele zamýšlet se nad těmito tématy víc a rychleji začnou hledat cesty ke zlepšení. Mám pocit, že už se to děje. V budoucnu bude ten tlak ještě větší, a řekl bych, že firmy pochopí, že ty změny budou ve výsledku ku prospěchu všech.
Zabýváte se například i tím, jakou roli v přemýšlení o práci hraje české školství? Podle některých je nastavené tak, aby na pracovní trh posílalo ,poslušné zaměstnance‘, což se ale s nějakou autonomií úplně nepotkává …
Pro nás to je téma. Velká část výzkumů v oblasti motivace se totiž děje právě ve školství. To české nás určitě učí zvykat si hlavně na externí motivaci. Ta není vždy špatná, ale předkládá nám asi tu nejhorší variantu, jak o práci přemýšlet – tedy že musíme dělat něco, co nás ,uživí‘, a to potom vytváří mindset ,nebudu dělat nic, za co nic nedostanu‘. V česku bohužel neexistuje, že by si student vybral oblasti, předměty, které ho zajímají, a těm se při studiu primárně věnoval a rozvíjel se v nich.
Tu možnost výběru mají například ve skandinávských zemích nebo USA. Propisuje se ta podoba vzdělávacího systému na pracovní trh a do spokojenosti zaměstnanců?
Určitě, protože ten systém přímo souvisí s kvalitou motivace a tím, o čem už jsem mluvil – potřebě autonomie. Jelikož u nás se to neděje, tak lidé tu potřebu nedostávají, tím pádem kvalita motivace je nižší. S tím se pojí větší frustrace, nižší wellbeing, více stresu… Kdežto když má člověk prostor si vybírat podle svých zájmů, což je třeba přesně případ Skandinávie, tak se zvyšuje i kvalita výkonu, protože je to pro vás více osobní a neděláte to, protože musíte, ale protože chcete. A stejně to pak funguje i v práci.
Kam se chcete s Motivation Labs posouvat, respektive jakým oblastem se hodláte v budoucnu věnovat?
Pro nás v jednu dobu bylo, a v budoucnu opět nejspíš bude, zajímavým tématem zdravotnictví. Existují výzkumy, jak třeba doktoři můžou lépe pracovat, komunikovat s pacienty, a ti pak díky tomu důsledněji dodržují léčebné postupy. Těch oblastí našeho zájmu je ale několik. Aktuálně pracujeme na akreditaci ke kurzu pro sociální pracovníky, abychom dokázali lépe nastavit pracovní podmínky a podílet se na zvyšování kvality práce sociálních pracovníků s klienty. Teď je tedy pro nás hlavní věnovat se pracovním podmínkám. Ta otázka našeho růstu je ale pořád dost otevřená, takže uvidíme.
