Pavel Švarc
V Holdingu Unipetrol má stát více než dvoutřetinový podíl. I tady vláda vyměnila začátkem roku management. Předseda představenstva a generální ředitel Pavel Švarc předtím zastával stejné funkce v plně privátní lovosické Lovochemii. A i tam přišel z postu personálního a organizačního ředitele podniku řízeného francouzským vlastníkem (EURO 15/1999). Po půlroční zkušenosti v Unipetrolu tvrdí, že i stát může firmu řídit efektivně.
Komu se vy osobně zodpovídáte?
V Unipetrolu funguje německý model řízení, takže dozorčí radě. S její předsedkyní (náměstkyně ministra průmyslu a obchodu Milada Vlasáková - pozn. red.) předem konzultuji všechny otázky koncepčního charakteru.
Myslíte, že tím firmu řídí majoritní vlastník, tedy stát?
Řízení vlastníkem tady je, ale jen ve velmi hrubých rysech. Vyplývá ze stanov, podle nichž představenstvo žádá dozorčí radu o souhlas s některými zásadními kroky. Odvíjí se tak hlavně od diskusí nad předkládanými návrhy, protože v dozorčí radě zasedají hlavně zástupci státu.
Jsou to ale vysoce postavení úředníci, například náměstci ministrů, a lidé na těchto postech se za poslední dva roky už třikrát vyměnili. Jak vůbec může potom takový člověk řídit firmu s nějakým dlouhodobým koncepčním cílem?
U takto velkých společností je řízení o koncepcích. Čili nikoli o operativním rozhodování, kde by skutečně byla určitá kontinuita potřeba. Výhodou je, že jsou v dozorčí radě lidé, kteří už na své úrovni mohou sami rozhodovat a není potřeba návrhy přenášet a řešit je někde na „vyšší úrovni . Právě relativně rychlou odezvu na koncepční materiály vnímám jako pozitivum. Ve srovnání s tím bylo například v mezinárodních firmách, kde jsem dříve pracoval, každé rozhodování nesmírně těžkopádné a zdlouhavé.
Jaký je vztah managementu a představenstva?
Jen část managementu je členem představenstva. A podle stanov některá rozhodnutí podléhají schválení představenstvem.
Tam ovšem zasedá jen výkonný management. Není to zbytečná duplicita?
Z hlediska procesního není, ale z praktického částečně ano. Teď nás například čeká zásadní rozhodnutí o výši investic v dceřiné společnosti Chemopetrol, kde se na přípravě podílelo celé vedení. Teď ji bude schvalovat představenstvo. Ale je pravda, že se obvykle řídí tím, co porada vedení doporučí.
Nebylo by potom pro větší nestrannost lepší, aby bylo operativní řízení oddělené i od představenstva?
Nebylo, protože to by se tam potom zařadil další rozhodovací mezistupeň a všechno by se zpomalilo.
Ve světě se dnes diskutuje o pravidlech řízení společností a o tom, jak by měl management umět kontrolovat sám sebe. Myslíte si, že by skutečně měla existovat nějaká jednotná pravidla?
Nemyslím. Cílem přece je, aby firma prosperovala. Nikoli aby tam byl nějaký skvělý, předem vybraný model řízení. Jaký způsob vlastník zvolí, je skutečně jedno, protože výsledek záleží na tom, jaké lidi si vybere. I model je ale důležitý, aby mohl vybrat lidi, kteří mu budou v daném systému nejlíp vyhovovat. To nelze předem určit, a proto je spíš třeba po čase zhodnotit, jak se jednotliví členové správních orgánů v daném modelu osvědčili. A není nic zvláštního, když se vlastníci, podobně jako například v Lovochemii, rozhodnou, že změní německý model na anglosaský.
Proč to udělali?
V podstatě chtěli dostat firmu na kratší uzdu. Jakmile zasedají přímo v představenstvu, mohou se lépe podílet i na operativním řízení.
Jakou roli hraje počet členů dozorčí rady a představenstva?
Vlastník by se spíš měl ptát, zda jsou lidé, kteří v těch orgánech zasedají, ti správní a na těch správných místech. To je určitě důležitější, než jestli je jich šest, dvacet nebo jenom tři. Způsob řízení hodně závisí na tom, jakou má vlastník o svém majetku představu. Pokud ho drží jako finanční vklad, udělá nejlíp, když sleduje výkonnost představenstva a nechá ho pracovat. Majoritní průmyslový vlastník si naopak může do představenstva sednout a firmu řídit. Je to individuální a rozdíl může být i v oborech. Jiný model je jistě lepší ve službách a jiný v průmyslu.
Čtyři základní dceřiné společnosti Unipetrolu podnikají ve stejném odvětví, jejich výsledky se ale výrazně liší. Není to přece jen lépe zvoleným modelem řízení?
Částečně určitě ano. Česká rafinérská měla lepší podmínky při svém vzniku, ale je pravda, že současně začala být řízena velmi nestandardním způsobem. Další dcery, tedy Chemopetrol, Benzina a Kaučuk, naopak do roku 1997 prohospodařily řádově miliardy korun.
To je silné obvinění.
To, co bývalý management těchto firem uměl dobře, bylo utrácet peníze. Po nezávislém auditu, který pro nás zpracovala firma Deloitte and Touche, jsme narazili na to, co je zřejmě pro český management typické. V investicích technokratické myšlení a snaha najít to nejlepší technické řešení. Nejlépe špičku v oboru tak, aby nikdo lepší zařízení neměl. Ovšem už nikdo neřešil, jak výrobek zavést na trh nebo jestli bude možné tak drahý produkt prodat. Příkladem může být kapalný polybutadien v Kaučuku. Ten je sice ojedinělý, ale do jeho ceny se promítají i vysoké náklady na technologii.
Co obecně považujete za největší slabinu českého managementu?
Nedostatek morálky a etiky. Jestliže ji vedení podniku nemá, přijde na to vlastník za rok či dva a to je pozdě.
Například v německém modelu řízení ale schvalují investice akcionáři.
Otázka je, jak účinně se tomu věnují. Zda si v případě některých záměrů nechají předem zpracovat odbornou analýzu. Právě v domácích firmách je hluboce zakořeněné i to, co můžeme pracovně nazvat běžné utrácení. V zahraničních firmách, kde jsem pracoval, by se ředitelé neudrželi ani minutu, kdyby se tam utrácelo jako v Lovochemii či v Unipetrolu.
Utrácelo na čem?
Na všem. Na materiálu, na službách, na dodávkách. Při vyjednávání s dodavateli se český manažer jako by bál jít do konfliktu. Neřekne, toto je příliš drahé. Někdy proto, že jsou tam z minula osobní vztahy. Navíc vlastně hospodaří s imaginárními prostředky. Nejsou jeho, patří fabrice. Takže jeho krédo je jednoduché: Nejít do konfliktu.
Takže vlastníci nechávají managementu příliš volnou ruku?
Zřejmě ano. Nemyslím si totiž, že by byli čeští ředitelé nebo vlastníci obecně hloupější než jejich protějšky v západní Evropě. Chyba je v tom, že pro řízení a kontrolu nevyužívají stejné možnosti a metody jako oni.
