Integrace bude trvat jeden až dva roky, uvedl šéf Raiffeisenbank Lubor Žalman
Bankovní skupina Raiffeisen International podepsala 24. července smlouvu o koupi sta procent akcií eBanky za 130 milionů eur. V tendru nakonec vyhrála nad bankovní skupinou UniCredit, přestože se delší dobu zdálo, že Raiffeisen v soutěži tahala za kratší stranu provazu. Obě smluvní strany jsou zřejmě s transakcí více než spokojené. PPF zhodnotila svou investici do někdejší Expandia banky v průběhu šesti let na zhruba dvojnásobek, Raiffeisenbank se zase díky více než stovce tisíc klientů eBanky přiblíží své cílové metě tří set tisíc klientů. Více než pohlcení jedné banky druhou bude sňatek obou ústavů sloučením rovnocenných partnerů. „Spojením s eBankou vlastně zdvojnásobujeme svůj retailový obchod. Tím pádem to není tak, že bychom nutili klientům eBanky obchodní model Raiffeisenbank, ale opravdu se chceme zamyslet nad tím, co kdo dělá dobře, a vybrat to nejlepší,“ řekl týdeníku EURO generální ředitel a předseda představenstva Raiffeisenbank Lubor Žalman.
EURO: Proč Raiffeisen International koupila eBanku? ŽALMAN: Máme tři hlavní důvody. Kupujeme si portfolio zákazníků i s jejich výnosy. Kupujeme pobočkovou síť a zároveň chytré lidi, kteří eBanku vybudovali. Tyto tři věci pro nás měly největší hodnotu.
EURO: Kdybyste měl vybrat jednu, která je nejdůležitější? ŽALMAN: To po mně nechtějte. Klienti jsou tam proto, že v eBance jsou chytří lidé, a proto, že ti chytří lidé postavili na dobrých místech pobočky.
EURO: Kupujete si tedy především masu klientů, nebo pro vás byl důležitý i transakční systém eBanky? Hodláte inovovat služby Raiffeisenbank prostřednictvím systému eBanky. ŽALMAN: Rozhodně kupujeme především klienty. Platí, co jsem řekl. Klienti, pobočky a lidé. Kdybychom chtěli koupit systém, dokázali bychom si ho pořídit za řádově nižší náklady. Kvůli systému tedy eBanku nekupujeme. Avšak je pravda, že se nyní velice těšíme na to, že budeme mít možnost podívat se na ten systém a převzít ty věci, které klientům umožňuje. A nabídnout tyto výhody klientům obou bank.
EURO: Hodláte eBanku fúzovat či ji zachováte jako oddělenou entitu? ŽALMAN: Naší pracovní verzí je, že eBanka přejde do Raiffeisenbank.
EURO: Na některých trzích působíte pod dvěma brandy, necháváte koupeným bankám jejich názvy i strategie. Takže nehodláte zachovat eBanku a zaměřit jí na oddělenou skupinu zákazníků než má Raiffeisenbank? ŽALMAN: My si myslíme, že pro tak malý trh, jako je ČR, nemá cenu mít dva brandy. Pracovní hypotéza tedy je, že brand bude Raiffeisenbank.
EURO: Hodláte banky integrovat k počátku příštího roku, či si to vyžádá více času? ŽALMAN: To není realistické, myslíme si, že integrace bude trvat jeden až dva roky. To znamená, po tuto dobu se pro klienty obou bank vůbec nic nezmění. Budeme v podstatě pracovat v zákulisí. Brandy i pobočky zůstanou tam, kde jsou, produkty zůstanou takové, jaké jsou.
EURO: Rizikem fúzí je, že v jejich průběhu zamrznou nové obchody. Jakou přijmete strategii, aby k tomu nedošlo? ŽALMAN: Každá fúze vytváří ohromnou nejistotu v obou institucích, kterých se to týká. Naším cílem je tuto nejistotu omezit co možná nejrychleji. Když ji omezíte, tak zamezíte odchodu dobrých lidí. Protože vždycky napřed odcházejí ti dobří lidé a teprve potom ostatní, to je jedna věc. Druhá věc je dobré plánování a exekuce. Jde o to, jít co nejrychleji k rýsovacím prknům, vzít na integrační projekt ty nejlepší lidi, dělat rozhodnutí a co nejrychleji implementovat.
EURO: Raiffeisenbank a eBanka si na retailovém trhu navzájem konkurují. Dokud nedojde ke sloučení, oslovují podobné spektrum zákazníků. Jak tomu hodláte předejít, omezíte například marketing eBanky? ŽALMAN: Rozhodně bych pro letošní rok nechtěl omezovat marketing ani jedné z bank. Pro příští rok již možná bude marketing poznamenaný rebrandingem, ale o to, že bychom si navzájem brali zákazníky, nemám strach. Zdrojem nových zákazníků jak pro eBanku, tak pro Raiffeisenbank jsou bankovní domy, které dominují českému trhu. To není tak, že bychom si navzájem přetahovali zákazníky. Tedy v retailu. Co se týče podnikové klientely, tam se to samozřejmě dá relativně lehce koordinovat.
EURO: Kolik z kmenových klientů eBanky zůstane podle vašich odhadů po přechodu do Raiffeisenbank? Nemyslíte si, že klienti eBanky jsou na její brand fixovaní jako na něco výjimečného, nemasového? ŽALMAN: Věřím, že přesvědčíme všechny klienty eBanky, aby zůstali součástí naší skupiny. Banka, to není pro klienta jenom logo a název. Jsou to produkty, jejich cena, úroveň služeb, vzdálenost na pobočku a to, čemu já souhrnně říkám value proposition. My nyní potřebujeme vzít z toho, co nabízí Raiffeisenbank, a z toho, co nabízí eBanka, ty nejlepší kousky. Zjistíme to jednoduše. Zeptáme se klientů, co oni chtějí. Tedy jak bude vypadat spojená banka, o tom si klienti rozhodnou sami a my se jich na to budeme ptát.
EURO: Takže v postatě budujete novou, třetí, banku? ŽALMAN: Je to celkem logické. Ona sice eBanka vypadá mnohem menší, než je Raiffeisenbank, ale to je tím, že Raiffeisenbank má podnikové bankovnictví, kdežto eBanka prakticky služby velkým korporátním klientům neposkytuje. Když si srovnáme retailový byznys Raiffeisenbank s eBankou, dojdeme k tomu, že velikost je stejná. Spojením s eBankou vlastně zdvojnásobujeme svůj retailový obchod. Tím pádem to není tak, že bychom nutili klientům eBanky obchodní model Raiffeisenbank, ale opravdu se chceme zamyslet nad tím, co kdo dělá dobře a vybrat to nejlepší.
EURO: Převezmete tedy od eBanky například jejich systém osobních účtů? ŽALMAN: Přesně tak. U všeho, co je spojeno s běžným účtem, se bude Raiffeisenbank asi hodně učit od eBanky, naopak v oblasti kreditních produktů, jako jsou hypotéky či spotřebitelské úvěry, si myslím, že má Raiffeisenbank co přinést na stůl. Automaticky bude spojení vítězstvím pro všechny klienty, protože to budou mít blíže na pobočku.
EURO: Jak moc synergicky do sebe zapadá 50 poboček Raiffeisenbank a 36 poboček eBanky? Například v Praze na Karlově náměstí či na Andělu jsou přímo vedle sebe. Kolik jich budete muset zavřít? ŽALMAN: Pobočky nechceme zavírat vůbec, naopak dále hodláme jejich počet zvyšovat. Sedm poboček je od sebe do vzdálenosti dvou set metrů, takže o nich rozhodneme s přihlédnutím k tomu, jak jsou naplněné zákazníky. Pokud jsou obě plné, tak nevadí, že jsou vedle sebe. Pokud plné nejsou a rozhodli bychom se sloučit dvě do jedné, chtěli bychom ve stejném městě na místě, kde nejsme, otevřít pobočku novou.
EURO: Je v současné době retailová část Raiffeisenbank v ČR zisková? ŽALMAN: No tuto otázku nemohu bez dohody s oddělením investors relations odpovědět.
EURO: Ovlivnilo vaše rozhodování, zda jít do tendru na eBanku, spojování konkurence? Ještě v roce 2003 byly Raiffeisenbank a Živnobanka, které v té době obě hlásaly razantní vstup do retailu, podobně velké. V posledních letech se ale dařilo růst rychleji vám. Po spojení Živnostenské banky s HVB byste ale velikostně bez eBanky výrazně zaostávali… ŽALMAN: Uvědomili jsme si, že retailové bankovnictví se nedá dělat v malém. Když chcete mít nějakou rozumnou profitabilitu, musíte mít určitou velikost. V zemích střední a východní Evropy je podle našeho názoru tato hranice okolo 300 tisíc retailových klientů, kteréžto mety po akvizici a organickém růstu v příštím roce či dvou dosáhneme. Nedívali jsme se tedy primárně na ostatní, ale na sebe.
EURO: Domníváte se, že dosáhnout tří set tisíc klientů organicky by nebylo možné? ŽALMAN: To by trvalo dlouho a kdo ví, jak bude vypadat konkurence v budoucnu. Asi se těžko bude zmenšovat. Takže eBanka, jako poslední příležitost k akvizici na českém trhu, byla i pro nás šancí. Fúze Živnobanky s HVB byl jen podpůrný argument.
EURO: Zaplatili jste okolo 33 tisíc korun na jednoho klienta, to se zdá být relativně vysoká částka. Jaká je návratnost akvizice? Zdá se, že cena odpovídá požadavkům PPF, které si stanovila na začátku. ŽALMAN: V tisku se vyskytovaly určité spekulace, ale alespoň nám PPF nikdy neoznámila, jakou cenu si představuje. My jsme postupovali tak, že jsme si udělali ocenění eBanky, stanovili jsme si mezní cenu, a kdyby PPF požadovala více, nešli bychom do toho.
EURO: Od jiných bankéřů, kteří se rovněž o eBanku zajímali, jsme slyšeli, že prodávající stanovil cenu 150 milionů eur. Nebylo tomu tak? ŽALMAN: Ne, vůbec. Proces probíhal jako tendr. PPF si nechala předložit nabídky a poté komunikovala s jednotlivými uchazeči. Nám nikdy představu o ceně neřekla. I když ne že bychom nevyjednávali.
EURO: Jaké očekáváte z akvizice eBanky výnosy? Jaká je návratnost? ŽALMAN: Hodnot vyšších, než bychom dosáhli bez eBanky, dosáhneme během tří čtyř let.
EURO: Jak se projeví fúze na nákladové straně? Budete krátit náklady, či naopak se nadále zvětšovat? ŽALMAN: Rozhodně hodláme růst. Rozhodně se chceme zvětšovat. Za žádných okolností nepřipouštíme byť jen stagnaci naší prodejní a distribuční sítě. Úspory na nákladové straně ale být musí. To je jeden z klíčových elementů fúze. Avšak ty úspory mohou být relativní, nemusí být absolutní. Když bude obchod růst dostatečným tempem, musí růst i zázemí. Ale zázemí vždy musí růst pomaleji, než roste obchod. Kdyby obchod stagnoval, tak budeme nuceni redukovat náklady. Ale jestliže se podívám na historická tempa růstu obchodu v eBance i Raiffeisenbank, tak si myslím, že je to dost hypotetická představa.
EURO: Jaké budou náklady na fúzi? ŽALMAN: Z našeho hrubého odhadu vyplývá, že se jedná řádově o několik milionů eur.
EURO: Jaká bude vize nové banky? Bude to především retailová banka, jako byla Raiffeisenbank dosud a jaká velmi pravděpodobně bude i vznikající UniCredit? Či naopak poté, co zdvojnásobíte retailový obchod akvizicí, budete hledat úspěch i jinde, kde je možnost vyššího růstu? ŽALMAN: Rozhodně hodláme být univerzální banka, nechceme se zříkat žádného segmentu trhu. Ani korporátního, ani treasury, ani investičního bankovnictví. To, že kupujeme eBanku, dokumentuje naše zaměření na retail. Rozvíjet budeme i ostatní bankovní činnosti.
EURO: Budete mít přes sto tisíc nových klientů, nové pobočky, jaká bude strategie nové banky? Změní se proti současné? ŽALMAN: To, co chceme být, je částečně dáno naší velikostí. Jsme sice moc rádi, že zdvojnásobíme počet prodejních míst, ale pořád nemůžeme být opravdu masovou retailovou bankou. Na to potřebujete mít stovky poboček, my budeme mít stovku jednu. To nás „odsuzuje“ k tomu, abychom byli bankou pro lidi s průměrnými a lehce nadprůměrnými příjmy ve městech nad 50 tisíc obyvatel. Tam si myslím, že budeme mít slušné pokrytí. Zároveň bychom se chtěli soustředit na malé a střední firmy, které jsou přítomny v těchto místech. V bankovnictví pro velké podniky bychom se chtěli zaměřit na střední firmy do 1,5 miliardy korun obratu. Ty jsou jednak tahounem ekonomiky a z našeho hlediska nejvíce rostou, tím pádem nejvíce potřebují financování. Určitě nechceme soutěžit u deseti největších českých podniků o nízké marže. To nám nedovolí naše kritéria návratnosti kapitálu.
EURO: Skupina Raiffeisen je velká v Rakousku, v balkánských zemích, na Ukrajině, ale ve střední Evropě jen na Slovensku. V Maďarsku, Polsku a ČR tedy neplatí požadavek centrály, že máte být v každé zemi do pátého místa? ŽALMAN: Chtěli bychom být do pátého místa a nad pět procent na trhu v každé zemi, ve které jsme. To máme nyní v ČR šanci udělat. V Polsku jsme menší. Je nám však jasné, že období organického růstu je v EU a v zemích střední a východní Evropy za námi, takže si dovedeme představit nějaké náhradní strategie na trzích, kde už není reálné, abychom se nad tuto hranici dostali.
EURO: Co myslíte náhradní strategií? ŽALMAN: Například něco podobného, o čem uvažujeme v ČR. Nemůžeme tady být masovou bankou, nebudeme mít tisíc poboček, tím pádem nemůžeme být na venkově a nemůžeme chtít dělat opravdu masové retailové bankovnictví.
EURO: V zimě jste sekuritizovali pohledávky, abyste získali prostředky na další poskytování úvěrů. Důvod byl ten, že akcionář vám nechtěl navýšit základní kapitál, neboť spatřoval vyšší výnosy v jiných oblastech. Nastala změna názoru na výdaje v ČR až poté, co se objevila eBanka, či jste se o jednorázovém růstu bavili již dříve? ŽALMAN: Nedělali jsme sekuritizaci kvůli tomu, že by nám akcionáři nechtěli dát více kapitálu, ale protože je to levnější řešení. Odpověď na druhou otázku zní, že o eBance jsme se interně bavili již nejméně rok. Takže když PPF přišla s nabídkou, tak jsme byli celkem připraveni.
EURO: Raiffeisen International na jaře deklarovala, že ve skupině platí jasné dvacetiprocentní kritérium výnosnosti. Platí toto kritérium i pro současnou akvizici? ŽALMAN: Museli jsme si položit otázku, zda dojdeme na naše výnosová kritéria v ČR rychleji, ale zůstanou na nižší úrovni, nebo je na jeden či dva roky kvůli integračním nákladům obětujeme, ale poté se dostaneme na úroveň vyšší a hlavně také dlouhodobě udržitelnou. Odpověď byla, pojďme se na to podívat trochu strategičtěji. My jsme prostě usoudili, že potřebujeme v ČR doinvestovat. A také jsme usoudili, že neplatí tvrzení, že ČR je v EU a tam už není o co stát. Opak je pravdou. Ze střední a východní Evropy má ČR třetí nejvyšší předpověď růstu HDP za Ruskem a Slovenskem, bankovní aktiva v poměru k HDP jsou pořád hluboce pod evropskou úrovní. Jen s těmi maržemi je to tady špatné.
EURO: Hodláte tedy dál expandovat, tedy posílit leasing, faktoring a podobně? ŽALMAN: Není tady co koupit. Snažili jsme se o akvizici leasingu, nakonec jsme jednu drobnou udělali, ale na leasingovém trhu již není co koupit, v bankách není co koupit, ve stavebních spořitelnách se dohodli akcionáři, že si ten podíl převedou mezi sebou.
EURO: V minulosti jste byli zmiňováni v souvislosti s každou transakcí, která se odehrála v oblasti penzijního připojištění. Ani tam již nevidíte prostor pro jednorázový růst? ŽALMAN: Dnes jsou penzijní fondy kontrolovány velkými bankami a skupinou PPF a překvapilo by mě, kdyby někdo z nich chtěl prodávat.
EURO: Takže s akvizicemi je v ČR konec? ŽALMAN: Já si myslím, že trh je v Česku rozdán. Samozřejmě pokud nedojde k nějakým fúzím mezi regionálními hráči. Což se asi dá očekávat.
Internetový pionýr eBanka byla první bankou v ČR, která začala před osmi lety poskytovat své služby prostřednictvím internetu a mobilního telefonu. Založena byla - původně jako Expandia Banka - v roce 1997 převzetím Zemské banky Olomouc. Ta byla zapsána do obchodního rejstříku již v roce 1990 jako Agrobanka Olomouc. Podnikatelský projekt připravovaný skupinou Expandia od poloviny roku 1997 vyvrcholil zahájením provozu v květnu 1998, a to jako banky, která jediná nabízí své služby plně formou přímého bankovnictví. Banka vyznávala koncept plně elektronické banky s korespondenčním přístupem, o expanzi pobočkové sítě mimo největší krajská města země neuvažovala. V listopadu 1999 byla uzavřena smlouva mezi Českou pojišťovnou ze skupiny PPF a skupinou Expandia o koupi 50,1 procenta akcií. Během roku 2000 Česká pojišťovna zvýšila svůj podíl na necelých 98 procent a byl mimo jiné navýšen i základní kapitál. V roce 2001 se opakovaně navýšil podíl České pojišťovny v eBance na 99,35 procenta. Na počátku roku 2003 zahájila banka pod vedením nového generálního ředitele Radomíra Lašáka tříletou transformaci s cílem stát se do konce roku 2005 univerzální bankou s běžnou sítí poboček. V roce 2005 provedla Česká pojišťovna squeeze-out a získala tak sto procent akcií banky. Během své osmileté existence byla banka pouze dvakrát v černých číslech - v letech 2001 a 2005. V roce 2004 vytvořila rekordní ztrátu 270 milionů korun. Celou kumulovanou ztrátu ve výši 390 milionů korun uhradila Česká pojišťovna z emisního ážia při navyšování kapitálu v loňském roce.
