Dravý styl, to byl pud sebezáchovy, říká ředitel Hochtief VSB
TOMÁŠ BÍLEK (44) vyhrál před rokem konkurz na ředitele stavební společnosti Hochtief VSB. Do zaměstnaneckého poměru nastoupil po čtyřech letech ve firmě Arch – Invest, kterou spoluvlastnil. Podnikat odešel ze stavební firmy Metrostav, kde se během čtrnácti let vypracoval z mistra na ředitele divize developerských aktivit. Bílek vystudoval Stavební fakultu ČVUT, je ženatý a má dvě děti. Jezdí na horském kole, in-line bruslích, lyžích, běžkách, snowboardu a autem Audi A6. Hraje squash, rád chodí po horách a poslouchá jazz.
EURO: Proč jste se přihlásil do výběrového řízení na ředitele společnosti Hochtief VSB? Měl jste svou firmu… BÍLEK: Byla to výzva a příležitost, i když zpočátku jsem to nebral příliš vážně. Říkal jsem si, že není možné, aby si tak velká společnost najímala na klíčovou pozici člověka prostřednictvím konkurzu. Všechny ostatní stavební firmy obsazovaly takovou pozici zevnitř, Hochtief z důvodů, které jsem pochopil až později, šel touto cestou.
EURO: Čím jste německé majitele zaujal? BÍLEK: To není otázka pro mě. Upřímně, já nevím. Když jsem se k těmto informacím mohl ve firmě dostat, už mě nezajímaly. Koncern si najal mezinárodní agenturu Egon Zender International, která vytipovala několik lidí ze zhruba padesátky potenciálních kandidátů. Konkurz probíhal v několika fázích. Po třech měsících jednání mi z Essenu zavolali, že mě vybrali jako nejvhodnějšího kandidáta. Musel jsem se rozhodnout, promyslet, co udělám se svým podílem v privátní firmě, probrat to se svými nejbližšími. Z celého výběrového řízení jsem měl dobré pocity. Bylo elegantní, mělo věcný průběh a spád, žádné handrkování o podmínkách, ty přišly na řadu až poslední. Vedení firmy v Essenu se mě ptalo na možnosti trhu, já naopak na to, co mě nechají dělat a jaké je zadání. I já jsem byl pro akcionáře rizikem, přicházel jsem v podstatě jako neznámý člověk z trhu. Viděno dnešní optikou si myslím, že to byla spíše výhoda než nevýhoda. Neměl jsme ve firmě v podstatě vůbec žádné vazby, což si myslím, že je pro společnost, která má projít změnou, lepší.
EURO: Nebyla jedním z důvodů, proč koncern hledal mimo Hochtief VSB, jeho stagnace? BÍLEK: Důvodů bylo více. Hlavní moment byl odchod Václava Matyáše na pozici prezidenta Svazu podnikatelů ve stavebnictví, ale obratová stagnace byla určitě jedním z nich. Ostatní velké stavební společnosti obratově rostly každý rok, Hochtief VSB více méně stagnoval, nebo dokonce klesal. Akcionáři chtěli někoho z venku, kdo přijde s novou energií a nápady.
EURO: Konkurenti tvrdí, že Hochtief VSB nasadil pod vaším vedením agresivní styl, získává významné zakázky, začíná být hodně vidět. BÍLEK: Já bych to neoznačil za agresivní styl, spíše dravý. Pro firmu to byla nezbytnost, pud sebezáchovy. Kdyby nechtěla změnu, bylo by to mnohem těžší, dokázal bych málo. Já jsem tu ale potkal řadu lidí, kteří chtěli a jen čekali. Našli u mě oporu v tom, že jdeme do významných zakázek, přijímáme přiměřené riziko, měníme obchodní strategii a styl. Nepřivedl jsem si téměř nikoho z venku, řekl jsem si, že nejprve firmu poznám a dám šanci lidem zevnitř. Slyšel jsem o ní dobré i špatné.
EURO: A to? BÍLEK: Firma je původně jihočeská, je hodně vztahová. Lidé se znají dlouho, jsou solidní, drží své závazky a stavějí kvalitně. To považuji za to dobré. To horší pramení paradoxně opět z jihočeských kořenů. Regionální působení i skladba personálu umožňovaly společnosti proniknout jenom omezeně například mezi „pražské draky“. O Jihočeších se říká, že jsou tvrdohlaví, a je to pravda. Prosazují si svoje, obtížně mění názory.
EURO: Dostal jste z Německa zadání typu: do roka musíte mít takový obrat a my vás necháme žít? BÍLEK: Čekal jsem to, ale takové zadání nemám. Udělal jsem personální změny ve vedení divizí, od ledna 2006 jsme založili novou divizi se specializací na dopravní stavby a v srpnu jsme založili další divizi zaměřenou regionálně na moravské aktivity se sídlem v Ostravě. Na Moravě jsme dosud působili nevýrazně, pokrývali jsme ji prostřednictvím jiných divizí. Jenže, a je to tak vždy, když nejste na něčem existenčně závislý, není to vaší prioritou. Přitom potenciál moravského trhu je stejně dobrý a velký jako například Prahy a celého Středočeského kraje. Jestli všechny ty kroky byly správné, to ukáže čas.
EURO: Od vašeho příchodu se prý vyostřily vztahy s firmou Hochtief Development, která v Česku nezávisle operuje a je řízena přímo z Essenu… BÍLEK: Takto bych to nedefinoval. Oba subjekty mají v současné době zájem rozšířit svoje portfolio i o projekty v jiných než dosavadních segmentech, proto je potřeba si stanovit limity, abychom si nekonkurovali.
EURO: Development vám zřejmě učaroval. Prosazujete jej díky zkušenostem z vlastní společnosti? BÍLEK: Věnoval jsem se mu deset let nejprve v Metrostavu, potom v privátní firmě. Přinesl jsem si samozřejmě zkušenosti, znalost trhu i osobní vazby, které teď chci dát této firmě, aby měla šanci v oboru vyrůst. Máme vlastní divizi developmentu, kterou posilujeme a jejíž zaměření měníme. Téměř výhradně mimo Prahu působí také naše dceřiná společnost Interma se sídlem v Liberci, která dlouhodobě staví startovací byty. Tyto dva subjekty mají potenciál dosáhnout během tří let zhruba dvoumiliardového obratu ročně v oblasti developmentu. A v neposlední řadě development představuje prostor, jak vyjádřit vlastní názor na současné stavění a architekturu. Stavební firma většinou pracuje na zadání jiných investorů, nemůžete si dovolit říkat, to já nechci, to je ošklivé, nehodí se to sem.
EURO: Nelitujete tedy, že jste opět zaměstnanec a nemůžete se svobodně rozhodovat? BÍLEK: Kdybych se cítil nekonečně šťastný ve firmě, kde jsem byl spolumajitelem a užíval jsem si svobody, nabídku bych nepřijal. Ztratil jsem sice schopnost konečného rozhodnutí i určitou časovou volnost, na druhou stranu se opět mohu podílet na velkých projektech, být architektem firmy, a to mě láká. Vracím se do zaměstnaneckého poměru poté, co jsem vyspěl a zestárl. Mít svou firmu byla dobrá zkušenost. Uvědomil jsem si odpovědnost za vlastní rozhodnutí a hodnotu peněz. Všechny peníze, které do firmy přitékají i odtékají, jsou totiž vaše. V malé firmě se nemůžete příliš specializovat. Úkol, který ráno vymyslíte, musíte odpoledne zpracovat, možnost delegování je minimální. To vás na jednu stranu brzdí, protože musíte dělat i věci, které nejsou kreativní nebo klíčové, ale na druhou stranu se naučíte pokoře.
EURO: Hochtief VSB se letos podařilo vklínit mezi ty „pražské draky“, když získal zakázku na výstavbu úseku 514 vnějšího městského okruhu. Vaší zásluhou? BÍLEK: Zakázka „514“, což je pracovní označení, není moje zásluha. Přišel jsem do firmy, když už nabídka byla podána. Navíc to není zakázka jen Hochtief VSB, ale sdružení firem Strabag, Hochtief Construction AG a Max Bögl a Josef Krýsl. Dopravní infrastrukturu do nedávné minulosti ovládal úzký okruh tuzemských firem, obor má ale takový růstový potenciál, že se do něj ostatní mezinárodní firmy snaží dostat. I my jsme chtěli do dopravy dlouhodobě proniknout, jen se to nedařilo. Naše sdružení proto podalo na „514“ agresivní cenovou nabídku.
EURO: Konkurence to tak jednoznačně neviděla. Tvrdila, že jste šli pod cenu, za kterou se dá stavba dobře udělat. Prý se dokonce Metrostav rozkmotřil s bývalým ředitelem Hochtief VSB Václavem Matyášem… BÍLEK: To bych nechtěl příliš komentovat, nebyl jsem přímým aktérem. Snad bych jen odkázal na fakt, že následná zakázka, která se vypisovala, tedy úsek „513“, byl vytendrován za parametricky ještě nižší cenu než úsek „514“. Moje starost je ale nyní to, abychom se v dopravním segmentu udrželi a neskončili pouze touto zakázkou. Je velká a významná, ale pro růst firmy nestačí. Když jsem nastoupil do Hochtief VSB, shodl jsem se s vedením na třech základech firmy: pozemním stavitelství, dopravní infrastruktuře a vlastním developmentu. Každý segment je něčím charakteristický. Pozemní stavby je obor tradiční, který Hochtief VSB umí, a má proto své zavedené klienty i trénované lidi. Bohužel tento obor má nízkou míru zisku. Na druhou stranu má nízkou míru rizika, máloco vás v něm překvapí. Dopravní infrastruktura je zajímavá v tom, že má větší míru zisku, ale zase je rizikovější a komplexnější.
EURO: Jaká je tedy míra zisku? Evropská investiční banka a Nejvyšší kontrolní úřad kritizovaly, že se u nás staví dopravní infrastruktura dráž než v západní Evropě. BÍLEK: Necítím se kompetentní říkat, jaká je přiměřená míra zisku; my máme jednu jedinou zakázku. Obecně je v dopravních stavbách skutečně míra zisku vyšší než u pozemních staveb. V nich dosahujeme zisk průměrně 2,5 procenta, což je ďábelsky málo. Musíme zvyšovat obrat, abychom se udrželi na trhu a udrželi tuto marži. U dopravních projektů uvažujeme o zisku mírně vyšším, ale jen proto, že jsou náročnější a rizikovější. Proto vyšší marži já osobně považuji za naprosto legitimní.
EURO: Do soutěže Ředitelství silnic a dálnic se v posledních letech hlásí i zahraniční firmy, které v Česku nemají žádné zdroje, zaměstnance, neplatí odvody. Jejich vstup pravděpodobně konečně rozpoutal ten pravý konkurenční boj, na druhou stranu mohou cenově válcovat tuzemské firmy. BÍLEK: Zákon o zadávání veřejných zakázek umožňuje účast zahraničních firem a používání referencí mateřských nadnárodních firem. Tím, že jsme přistoupili do EU, jsme se, byť možná ne všichni, s plným vědomím rozhodli pro to, že náš trh bude otevřený.
EURO: Jenže část trhu EU zůstává pro naše firmy zavřená… BÍLEK: My jsme ve zvláštní situaci. Jako mladý, nový a chudý člen EU jsme si nedokázali vyjednat lepší vstupní podmínky. Přitom bychom potřebovali časově omezenou ochranářskou politiku našich firem. Minimálně takovou, jakou mají někteří staří členové EU. My se nemůžeme kvůli nastaveným limitům a přechodným podmínkám uplatnit v Německu a v Rakousku. Na druhou stranu v ostatních státech EU tyto limity většinou nejsou. My tam oficiálně můžeme, přesto tam málokdo umí proniknout. Teprve když se v zemi aklimatizujete, můžete tam působit, a obráceně. Firmy, které chtěly působit v Česku, tu již postupně koupily tuzemské firmy a zapojily je do svých skupin, tím se aklimatizovaly a považují se za domácí. Tyto firmy by si chtěly tuzemský trh logicky chránit, protože dlouhodobě investovaly, platí tu sociální a zdravotní pojištění, odvádějí daně. Já osobně jsem pro rozumnou a časově omezenou ochranu trhu.
EURO: Máte pocit, že tu nějaká je, nebo není žádná? BÍLEK: Teď není žádná. Politici byli a jsou v prekérní situaci - když se hlásíte do unie, chcete získat výhody z toho plynoucí. Ale zároveň byste si rádi zařídili nějaké transformační období, jehož součástí je i ochranářská politika. To se špatně vyslovuje. Je to obtížná situace, nicméně je potřeba za to bojovat, protože současné podmínky nejsou vyrovnané.
EURO: Prý se chcete prosadit i na Slovensku. BÍLEK: Zvažujeme různé varianty průniku na tamní trh. Chtěli bychom tam vstoupit stavebně, developersky a také přes PPP projekty. V dopravní infrastruktuře nezbude Slovákům stejně jako nám nic jiného než financovat některé veřejné stavby tímto způsobem.
EURO: Jaký je rozdíl mezi státem a privátní firmou jako investorem? BÍLEK: Státní zákazník vám vždy zaplatí, ale příprava projektů je často zdlouhavá. Privátní sektor je tvrdý trh, což zároveň znamená, že dobře trénuje vaše vlastní lidi. Každá divize ve velké firmě kombinuje privátní a státní zakázky. Pro soukromého investora je klíčová cena. Pracuje totiž pouze s firmami, o kterých si je jistý, že zakázku umí postavit. Ve srovnání se státem má jedno specifikum - o ceně se vyjednává. Stojíme o klíčové klienty, i ty privátní. Náš poměr privátních a státních klientů je zhruba padesát na padesát.
EURO: Kdo jsou vaši klíčoví klienti? BÍLEK: Promiňte, ale to je součást know-how firmy a předmětem obchodního tajemství. Z evropského hlediska například společnost ECE.
EURO: Ale například brněnskou Vaňkovku stavěla pro ECE Skanska. BÍLEK: Pojem klíčový zákazník neznamená, že zakázku dostanete z volné ruky. Byť by chtěl klient zakázku někomu dát, cenu musí vygenerovat v soutěži, jinak by už příště od ostatních firem obtížně získával nabídky. Stavařina je strašně pracná. V porovnáním s jiným podnikáním je tvrdá, ale zase je hezká a strašně pravdivá. Nic v ní „neokecáte“, všechno se nakonec ukáže.
