Šéf Léčiv tvrdí, že jeho firma drží ceny na uzdě
Jiří Michal (53), generální ředitel a předseda představenstva společnosti Léčiva. Podnik vede už třináctý rok. Léčiva pod jeho vedením prošla manažerskou privatizací, sehnala zahraničního investora a stala se jedním z nejúspěšnějších českých podniků. Většinový vlastník Léčiv, investorská skupina Warburg Pincus International, nyní kupuje Slovakofarmu a plánuje spojení obou výrobců. Michal vystudoval Vysokou školu chemickotechnologickou a v Léčivech pracuje od absolvování v roce 1974. Ředitelem podniku se stal v roce 1990, ale už předtím zastával funkci výrobního náměstka. Od roku 1993 až do do konkursu v roce 1999 byl předsedou dozorčí rady Chemapol Group. Je viceprezidentem Svazu chemického průmyslu. Bydlí v Praze, je ženatý a má tři dospělé děti.
EURO: Přestože patříte k nejúspěšnějším manažerům v Česku, málo se objevujete v médiích. Proč? MICHAL: Ředitelem poměrně úspěšného podniku jsem především proto, že mám dobrý tým. Navíc jsem přesvědčen, že pro firmu není důležitá osoba ředitele, ale spíše to, zda prosperuje.
EURO: Jenže šéf, který často vystupuje na veřejnosti, může přispět k propagaci firmy… MICHAL: Určitě není jedinou osobou, která by měla firmu propagovat. V této zemi se navíc většinou o manažerech mluví tehdy, když se rozebírají negativní stránky hospodaření. Samozřejmě bych byl rád, aby byli šéfové velkých firem zase respektovanými osobami a jejich působení mělo nějakou kontinuitu či dlouhodobý charakter. Dnes však i úspěšným manažerům hrozí, že mohou být zařazeni do jedné hromady s těmi, kteří se v určitém období podepsali na úpadku českého průmyslu.
EURO: Jak z tohoto pohledu hodnotíte svou někdejší pozici předsedy dozorčí rady zkrachovalého Chemapolu? MICHAL: Nejsem si jistý, že zkrachoval. Ale nechci o tom zatím mluvit. Myslím, že až za nějaký čas bude možné říci, proč Chemapol skončil a jaký byl hlavní důvod jeho pádu.
EURO: Neodnesl jste si žádné poučení? MICHAL: Utvrdil jsem se v názoru, že řízení podniku vyžaduje neuvěřitelnou trpělivost. A vědomí, že musíte své kroky zvažovat v dlouhodobém horizontu. Uvědomit si, jak bude za pět či deset let fungovat to, o čem rozhodujete právě dnes.
EURO: Co může naopak podnik pohřbít? MICHAL: Když se nesoustředíte na jeden cíl, nepracujete s dlouhodobou perspektivou a nedokážete vytvořit dlouhodobé vztahy se zákazníky. Chybou je rovněž, když podnik roste a vy nedokážete rozdělit manažerské role. Nebo když manažerům chybí sociální odpovědnost.
EURO: Odpovědnost vůči zaměstnancům? MICHAL: Jistě. Když jsou vám lhostejní zaměstnanci a říkáte si, že to nějak dopadne. Z podniku, který se má rozvíjet, prostě nelze vytáhnout libovolné množství peněz a nic do něho nedávat. Nebo udělat nějaký obchod jen proto, že je momentálně zajímavý, aniž byste mysleli na budoucí dopady.
EURO: Léčiva se dokázala postavit na nohy. Nakolik za to vděčí manažerské privatizaci? MICHAL: Úspěšný byznys nelze dělat bez tří zásadních předpokladů: Mít myšlenku, umět si představit, jak bude vypadat v budoucnosti a potom pozvat lidi, aby ji zrealizovali. Tu myšlenku jsme měli už na začátku devadesátých let, protože jsme viděli, jak vypadá farmaceutický průmysl. Manažerská privatizace byla prvním krokem „odstátnění“ naší firmy.
EURO: Jenže ve většině ostatních případů, například ve strojírenských a hutních firmách, totálně neuspěla… MICHAL: Nikdy nám nešlo jen o privatizaci podniku, ale od začátku o růst jeho hodnoty. Už v roce 1993, kdy vzniklo z původního státního podniku několik akciových společností, jsme do Léčiv pozvali mezinárodního auditora. Protože jsme se snažili dokázat, že chceme jít transparentní cestou.
EURO: Byli jste domluveni se zahraničním investorem, už když jste předkládali privatizační projekt? MICHAL: Projekt jsme předkládali v roce 1991 a počítal s většinovým podílem státu, tedy Fondu národního majetku. Na odstátnění tohoto podílu a hledání způsobu, jak to udělat, jsme začali pracovat až později. Vláda nám zvolenou formu převodu, tedy management buyout, odsouhlasila v roce 1997.
EURO: A tehdy jste už věděli, že většinový podíl nabídnete americké investorské skupině Warburg Pincus? MICHAL: Ne, protože i management buyout jsme se snažili provést standardní cestou. Pro transakci jsme našli finančního lídra a konzultanta, což byl CS First Boston, a teprve s ním jsme vybrali vhodné kandidáty.
EURO: Předtím jste s Američany vůbec nejednali? MICHAL: Nejednali jsme o prodeji akcií. Myslím, že nám pomohlo, že jsme tu akci, čili nákup akcií a vstup finančního investora rozjeli naprosto transparentním způsobem. Díky poradci jsme pak mohli vybírat mezi investory z londýnského prostředí, nikoli pouze z českého.
EURO: Venture kapitál se většinou orientuje na krátkodobou nebo maximálně střednědobou účast a pak firmu prodá. Jsou už Léčiva na prodej? MICHAL: To je otázka pro investora. Ale domnívám se, že vždy záleží na vztahu mezi ním a podnikatelským subjektem. Pokud je pro obě strany výhodný - a zatím se ukazuje, že je - není důvod ho rušit.
EURO: Jak se po příchodu zahraničního vlastníka změnil způsob řízení firmy? MICHAL: Vlastník nemusí firmu řídit, to by měl dělat profesionál. Strategický investor do podniku přináší nějakou podnikatelskou filosofii a pak je na managementu, aby ji akceptoval. Nebo jde o finančního investora, který podniká s penězi a management si vlastně kupuje. Vstupem do firmy si kupuje její budoucnost i filosofii jejího podnikání.
EURO: Jak se na českém trhu projeví propojení Léčiv se Slovakofarmou? MICHAL: Určitě pozitivně, protože budeme schopni soustředit větší finanční prostředky, a můžeme tak být rychlejší v uvádění nových léků na trh.
EURO: Co fúze přinese firmě Léčiva? MICHAL: Věřím, že nám spojení přinese konkurenční výhodu nejen na našem domácím hřišti, ale i na ostatních trzích střední a východní Evropy. Cílem fúze je vytvořit takovou firmu, která bude mít dostatečnou velikost a díky tomu dokáže vyprodukovat dostatečné prostředky pro svůj rozvoj. Po spojení obou podniků vznikne pod hlavičkou Aliance pro Evropu podnikatelský subjekt, který může mít do pěti let tržby kolem 500 milionů dolarů, a tím obstát i v poměrně nabitém a velmi konkurenčním prostředí.
EURO: Bude tento subjekt už dostatečně velký, aby konkuroval obřím farmaceutickým firmám? MICHAL: Myslím, že ještě ne, ale i ve farmacii musíme srovnávat srovnatelné. Dali jsme si za cíl, že se ještě před vstupem do Evropské unie musíme dostat objemem produkce mezi pět největších hráčů střední a východní Evropy.
EURO: Kteří to jsou a jakou pozici po fúzi obsadíte? MICHAL: Chorvatská Pliva, slovinské Krka a Lek a maďarská Gedeon Richter. To jsou firmy, kterých si vážíme a u nichž sledujeme, jak se v oboru pohybují. Už po fúzi se Slovakofarmou bychom měli zaujmout místo někde ve středu této „pětky“.
EURO: Jste spokojeni s tím, jaké mají dnes Léčiva postavení na českém trhu? MICHAL: Spokojeni nemůžeme být nikdy. Kdybych řekl, že jsme, tak vlastně už končíme. Postavení na trhu se vyvíjí a závisí na tom, co děláte pro zákazníky, zda jste pro ně dostatečně důvěryhodný partner a zda vztahy mají dlouhodobý nebo krátkodobý charakter. Zažil jsem dobu, kdy byla Léčiva monopolním hráčem a doufám, že se už nevrátí. Konkurence je nezbytná, protože zákazníkům přináší přidanou hodnotu.
EURO: Kdo je pro vás důležitějším zákazníkem, nemocnice, nebo lékárny? MICHAL: Myslíme, že dokážeme dobře sloužit všem velkým odběratelům. Pro nás je však důležitý i ten poslední zákazník, tedy běžný občan. Musí být, protože naše léky se používají hlavně v primární péči a také při domácím léčení.
EURO: Jak se za posledních deset let změnil podíl Léčiv na trhu? MICHAL: Ve finančním vyjádření se výrazně snížil a v objemovém se nezmenšil. Na začátku devadesátých let jsme měli finanční podíl okolo 25 procent a okolo 30 procent objemový, což znamená, že z Léčiv pocházelo každé třetí balení prodávané v lékárnách. Dnes dodáváme zhruba stejné množství léků, ale ve finančním vyjádření máme méně než třináct procent. Na základě toho si troufám říci, že jsme garantem udržitelného růstu výdajů na léky.
EURO: Nesnižuje vám taková role zisky? MICHAL: Nemyslím, že by je snižovala. Máme za sebou profitabilní růst. V každém podnikání je legitimní, když vyděláváte peníze. Musí to ovšem být v nějakém etickém rámci a nesmíte podvádět své akcionáře ani zákazníky.
EURO: Jsou skupiny lidí, které tvrdí, že by výrobci léků vůbec neměli vydělávat. Existuje nějaký etický limit pro zisky farmaceutických firem? MICHAL: Vůbec nechápu tuto otázku. Nevím, jaký zisk by bylo možné považovat za morální nebo přiměřený. Jestliže výrobce dokáže nabídnout produkt, který je kvalitní, a zákazník si ho koupí, tak mu musí něco přinášet. Když na léku vydělá, tak to může být proto, že si dokázal dobře zorganizovat výrobní procesy a nemá v nich zbytečné ztráty.
EURO: I někteří čeští lékaři říkají, že se náklady na léky dramaticky zvýšily a že příliš zatěžují systém zdravotního pojištění.. MICHAL: Vždycky musíme rozlišit, o které léky jde. Znovu zdůrazňuji, že firma Léčiva naopak působí jako stabilizující faktor. Je výrobcem značkových generických přípravků, které jsou kvalitní a nahrazují drahé originální léky. Čili je velmi potřebným hráčem, protože přináší levnější alternativu, a tím pomáhá zprostředkovat péči pro širší okruh pacientů.
EURO: A Léčiva ceny svých přípravků nezvyšují? MICHAL: Samozřejmě že i my musíme ceny zvýšit, pokud nám rostou náklady. Ale působí konkurence. Když je na trhu jen jeden patentovaný lék, je samozřejmě těžké říci, zda je jeho cena přiměřená, nebo příliš vysoká. Jakmile se ovšem - po vypršení patentové ochrany - objeví na trhu jeho ekvivalent, tak cena strmě letí dolů.
EURO: Můžete to dokumentovat na nějakém konkrétním léku? MICHAL: V roce 2000 jsme uvedli na český trh nové generické přípravky: Simvastatin na snížení cholesterolu a Amplodipin na snížení krevního tlaku. Oba začaly konkurovat originálním ekvivalentům a u obou šlo o léky hrazené ze zdravotního pojištění. Referenční úhrady pojišťoven se v prvním případě snížily o 47 procent, a ve druhém dokonce o 55 procent.
EURO: Jak často můžete přijít s novým lékem? MICHAL: Naše inovační schopnosti jsou tak kolem šesti léků za rok. Snažíme se přitom přicházet s novými produkty, tedy nikoli s léky, které už mají své generické kopie. Proto jde vesměs o přípravky, kde u originálu právě vypršela patentová ochrana. Víme, že je zdravotní systém potřebuje a že s nimi můžeme nabídnout přidanou hodnotu.
EURO: Léky vyvážíte hlavně na Východ. Jak je pro vás tento export důležitý? MICHAL: Velmi. Vyrábíme asi 140 milionů balení léků ročně a do České republiky jich jde zhruba 90 milionů. Druhý největší trh je Slovensko, pak Polsko a Rusko. Tyto vývozy jsou pro nás důležité, protože nám pomáhají vyrovnat naši obchodní bilanci. A samozřejmě zvyšují prodej, a tím pomáhají zvyšovat naši výkonnost.
EURO: Lepších prodejních cen byste mohli zřejmě dosáhnout na Západě. Máte plány, jak proniknout na tamní trhy? MICHAL: Naše prodejní teritorium leží od Aše na Východ. Podmínky na západních trzích jsou pro nás velmi těžké a pokud tam chceme obchodovat, spíše spolupracujeme s firmami, které jsou tam už etablované.
EURO: Neláká vás představa, že by se značka Léčiva stala známou třeba i v Německu? MICHAL: To by pro nás bylo příliš drahé. Můžete mít stejně kvalitní preparáty jako konkurence, ale ve farmaceutickém byznysu je důležitá důvěra zákazníků, a ta vzniká až s dlouhou historií značky.
EURO: Takže nehrozí, že byste po vstupu do Evropské unie výrazně zvýšili export a čeští zákazníci museli nakupovat dražší přípravky z dovozu? MICHAL: Jsem přesvědčen, že u léků nenastane se vstupem do unie žádný cenový šok. Tvrdím, že Léčiva zůstanou národním hráčem a budou i nadále garantem kvality a určité cenové úrovně. Pro nějakou skokovou změnu tu navíc není důvod. Originální, patentově chráněné léky se tady už dávno prodávají za světovou cenu, ne-li vyšší. A u našeho portfolia také nevidím důvod, proč by se měla jeho cena nějak dramaticky zvyšovat. Cenový šok by naopak mohl přijít, kdybychom tady nebyli a Česká republika neměla žádného národního hráče.
EURO: Hýčká si vás za to? MICHAL: Vůbec ne. Zdravotní systém se k nám chová jako ke každému jinému. A musím říci, zaplaťpánbů, že jsme nikdy neměli žádnou protekci. Velmi rychle - už na začátku devadesátých let - jsme si uvědomili, že se buď vyrovnáme konkurenci nebo svou pozici ztratíme.
EURO: Není pravdou, že je náš trh je příliš otevřený a že ho stát málo chrání? MICHAL: Nedokážu si představit, jak by ho měl chránit. Možná tím, že se zaměří na registraci těch produktů, které zdravotní systém potřebuje a ne na všechny možné. Nebo že bude přemýšlet, kolik může jít ze zdravotního pojištění na hrazení léků. Určitě bych nechtěl, aby se zase centrálně určovalo, kolik čeho a za kolik se bude vyrábět a kdo bude mít na ty léky nárok.
EURO: Jak hodnotíte český systém stanovení ceny léků? MICHAL: Myslím, že jediným regulátorem ceny by mělo být stanovení úhrady, tedy spoluúčasti zdravotních pojišťoven.
EURO: A co dosavadní regulace v podobě stanovení maximální ceny? MICHAL: Nemyslím si, že by něco zásadního přinesla. Chtěli bychom, aby stanovování úhrady léků z veřejných prostředků bylo zcela transparentní. Systém, který byl zaveden, funguje. Úhrady za léky se pohybují mezi osmi až deseti procenty celkových výdajů na zdravotnictví, což není žádná tragédie.
EURO: Nezbavil by se stát zrušením cenových limitů zodpovědnosti vůči pacientům? MICHAL: Chtěl bych rozbít mýtus, že je to stát, kdo zve pacienta k úhradě léků. Tvrdím, že tuto roli mají výrobci. Výdaje na zdravotnictví jsou limitované tím, kolik se na ně vybere prostředků. Stát - tedy ministerstvo zdravotnictví - po dohodě se zdravotními pojišťovnami může pouze stanovit, které léky se budou hradit z veřejných prostředků a do jaké výše. Je pak na výrobci, zda bude trvat na své ceně léku a přizve pacienta k úhradě nebo najde nějaké rezervy, aby mohl cenu léku snížit tak, že by pacient nemusel doplácet.
EURO: Není spoluúčast pacientů v Česku naopak příliš nízká? MICHAL: Je pravda, že byli zvyklí na bezplatnou zdravotní péči a dodnes nejsou ochotni si na léky připlácet tak, jak je to běžné v západních zemích. Ale nelze obecně říci, že máme příliš nízkou spoluúčast. Statistika uvádí, že zhruba 20 procent obyvatel spotřebuje více než 80 procent nákladů na léčebnou péči. Vezměte si pacienta, který prochází velmi drahou onkologickou léčbou. Většinou ani nemá šanci, aby se na léčbě finančně podílel.
EURO: Jenže se ukazuje, že vybrané peníze na financování zdravotní péče nestačí… MICHAL: Dnes je povinné zdravotní pojištění spíše formou daně. Jediný rozdíl je, že se jí říká pojištění, a jde z jiné státní přihrádky. Větší prostředky lze získat, jedině když najdeme odvahu říci, že prostředky, které se takto vyberou, stačí jen na solidární léčbu a na ostatní potřebujeme třeba zdravotní připojištění.
EURO: Myslíte, že by návrh na připojištění někdy mohl projít? MICHAL: Samozřejmě jde o politickou záležitost, ale s připojištěním by přitekly do zdravotnictví další peníze. Připojištění by mohlo projít tehdy, když budou občané vědět, že jim dosavadní pojištění zajišťuje solidární léčbu a že pro ni jsou stanoveny standardní postupy. Čili že nebude oproti dnešnímu stavu ošizen ani¨v případě, když si nadstandard platit nebude.
