Při výběru zaměstnanců hraje velkou roli lidský faktor. Budoucí nadřízení se často s uchazeči setkávají až po několika kolech výběrového řízení. Ne vždy se k nim ale dostanou ti nejlepší. Někteří se ztratí v hromadě životopisů, jiní neprojdou třeba „testem sympatie“.
Foto: Profimedia.cz
Třicetiletý grafik Josef Dančák hledal nové zaměstnání pět měsíců. Během té doby prošel několika zdlouhavými výběrovými řízeními a odnesl si nejednu negativní zkušenost. „Nejhorší byly případy, kdy mi firma slíbila zpětnou vazbu a nakonec jsem se musel personalistům ozvat sám, abych se dozvěděl, že na pozici vybrali někoho jiného,“ popisuje Dančák. Podobné zkušenosti bohužel nejsou na tuzemském trhu práce ničím výjimečným. „Praxe, že uchazeči nedostanou zpětnou vazbu, je velice častá a souvisí s celkově zhrublou atmosférou v naší společnosti, kdy se lidé k sobě neumějí slušně chovat. Z člověka se stane rychloobrátkové zboží a posléze kus papíru zvaný CV,“ konstatuje Ján Dolejš, řídící partner personální agentury PP Partners Prague.
Firmu může podobný přístup k uchazečům velice poškodit, zvláště když deklaruje, že zaměstnanci jsou její největší hodnotou. Negativní dojmy se mezi lidmi rychle šíří a v důsledku toho mohou kvalitní kandidáti o danou společnost úplně přestat projevovat zájem.
Životopisy neberte šmahem
Chyb, kterých se organizátoři výběrových řízení dopouštějí, je ale daleko více. Sítem HR oddělení totiž vhodní kandidáti často zbytečně a neprávem neprojdou. První chyby se totiž stávají už při třídění vhodných a nevhodných uchazečů podle životopisů. „Personalisté si občas práci značně zjednodušují. Aby nemuseli číst všechno, zadávají například do vyhledávače klíčová slova. Pak se ale stává, že zadají třeba ERP systém, a ve výsledku se jim neukáží jedinci, kteří v životopisu uvedli SAP (nejrozšířenější ERP systém, pozn. redakce),“ upozorňuje Dolejš.
Životopisy zkrátka vyžadují pozorné čtení. „Personalista by si také měl být vědom toho, že dnes existují a jsou akceptovány různé formy životopisu, jako je funkční, chronologický či kombinovaný, a obsah je v tomto případě nadřazen formě,“ říká Tomáš Prajzler, řídící partner společnosti Talentor Advanced Search.
Zaměstnanec není životní partner
Další kola výběrového řízení, která následují po roztřídění životopisů, už se neobejdou bez přímého kontaktu člověka s člověkem. Není proto divu, že často rozhodují první dojem a osobní sympatie, což je přirozené, ale poněkud kontraproduktivní. „Životního partnera si také vybíráte podle sympatií, a to s ním možná trávíte méně času než s kolegy z práce. Personalista by se ale sympatiemi neměl nechat ovlivnit, jinak bude celá firma postavena jen podle jeho vkusu. Toto by měl nechat na manažerovi,“ radí Dolejš. Samotní manažeři, tedy potenciální budoucí nadřízení uchazeče, si podle něho často sami neuvědomují, že řízení firmy je z větší části personalistika a výběr lidí je právě jejich odpovědnost. Personalista by měl výběrové řízení pouze zařizovat.
Jak ale lidský faktor co nejvíce minimalizovat? „Ve zkratce lze říci, že klíčová je zejména vědomá snaha o vedení co nejobjektivnějšího výběrového řízení na straně personalisty. Její součástí je vedení pohovoru podle předem připravené, standardizované osnovy a pochopení pohovoru jako metody sběru, nikoli vyhodnocování informací,“ konstatuje Prajzler.
Před pohovorem by si měl personalista znovu pečlivě projít uchazečův životopis, označit problémové oblasti, připravit doplňující otázky a rámcovou strukturu rozhovoru. Této kostry je pak třeba se během setkání s uchazečem držet, zaznamenávat odpovědi a ty hodnotit až po skončení pohovoru. „Objektivizaci může napomoci panelový pohovor vedený a následně vyhodnocený více tazateli. V neposlední řadě pomáhá i použití doplňujících výběrových technik, jako je psychodiagnostika nebo assessment centrum,“ pokračuje Prajzler.
Řídili jsme zeměkouli
V rámci pohovoru by měl být HR pracovník schopen odhalit nejčastější triky, jejichž prostřednictvím se uchazeči snaží být pro firmu „přitažlivějšími“. Časté jsou větší či menší úpravy reality. V životopisech lidé uvádějí delší než reálné praxe, jiné tituly pozic či nadsazené popisy odpovědností a kompetencí. Na tyto údaje je proto třeba se ptát co nejkonkrétněji. Účinnou „zbraní“ je žádost o kontakt na bývalého zaměstnavatele, který může uvedené věci potvrdit.
Zbystřit je potřeba ve chvíli, kdy začne kandidát hovořit v množném čísle. V takových případech by totiž mohlo dojít k záměně zásluh jeho samého s výsledky celého pracovního kolektivu, ve kterém působil „Z tohoto důvodu je důležité, aby se personalista během pohovoru pídil po přesné roli kandidáta v týmech,“ upozorňuje Prajzler. Rozhodovat by totiž měly pouze osobní dovednosti a výsledky konkrétního jedince, nikoli to, zda se v minulosti „svezl“ spolu s někým schopným.
Člověk jako rychloobrátkové zboží
