Oddělení lidských zdrojů je při slučování společností klíčové
Maximalizují fúze a akvizice hodnotu společnosti? Pro dnešní dobu je charakteristický velký počet fúzí a akvizic. Zatímco v roce 1995 činil světový objem fúzí a akvizic asi 700 miliard dolarů, o deset let později dosáhl hodnoty téměř tří bilionů dolarů a v roce 2007 více než pěti bilionů dolarů. Myšlenka, že hodnota dvou sloučených firem bude větší než samostatně fungujících, je hlavním argumentem vedení firem, které se snaží fúzovat či provádět akvizice. Teorie synergií a zvýšené hodnoty nové společnosti vypadá skvěle. Praxe však mnohdy bývá odlišná.
Příčiny selhání
Ve většině případů tyto fúze a akvizice nejsou úspěšné a nepřinášejí očekávané zvýšení hodnoty. Předpokládané synergie nejsou dosaženy a v některých případech je dokonce převzatá společnost opětovně prodána. Příkladem nenaplnění synergie je jedna z největších fúzí v automobilovém průmyslu - německého Daimleru s americkým Chryslerem. Tato fúze zničila více než 36 miliard dolarů z hodnoty samostatně fungujících firem. Některé studie ukazují, že v 70 procentech případů nejsou předpokládané synergie dosaženy a pouze 23 procent fúzí a akvizic přináší vlastníkům nazpět kapitálové náklady. Navíc v prvním roce po převzetí odchází ze společnosti 47 procent vedoucích pracovníků. V prvních čtyřech až osmi měsících po převzetí může nastat snížení produktivity společnosti až o 50 procent. Většina vedoucích pracovníků uvádí jako příčinu neúspěchu integraci po spojení či převzetí, zejména její „kulturní“ a „lidské“ problémy. Této oblasti se však společnosti dostatečně nevěnují a zaměřují se především na technické stránky integrace, jako jsou finance či IT, které považují za prioritní při integraci převzatých či spojených společností.
Rizika
Proces fúze či akvizice lze zaznamenat s pomocí modelu Watson Wyatt Deal Flow Model, který velmi dobře zachycuje jednotlivé fáze - od formulování cílů až k integraci po spojení či převzetí společnosti (viz Proces fúze či akvizice).
Společnosti věnují velkou pozornost všem oblastem předcházejícím fúzím a akvizicím - od formulace cílů a strategií přes oceňování a plánování možné dosažené hodnoty až po samo vyjednávání. Skutečné uskutečnění hodnoty fúze a akvizice je však dosaženo až při integraci - většinou nazývané post-merger neboli po spojení či převzetí.
V této poslední fázi procesu společnosti čelí zejména riziku integrace spojenému s rozdílnými kulturami firem a využitím lidského kapitálu. To jsou většinou „soft“ oblasti spojené s oddělením lidských zdrojů. Byl management dostatečně připraven na fúzi? Byl dobře proveden předakviziční průzkum? Byly systémy v nové společnosti vyvinuty na potřebnou úroveň? Podařilo se společnosti udržet zaměstnance s klíčovým potenciálem?
Rozhodující oblasti
Oddělení lidských zdrojů (human resources) hraje při procesu integrace klíčovou roli a mělo by být zapojeno do procesu fúzí a akvizic už od začátku. Většinou se však stává součástí procesu až po provedení takzvané due diligence. To v některých případech může být pozdě pro rozhodnutí o vhodnosti převzetí či spojení firmy s ohledem na rizika v oblasti rozdílnosti kultur společností nebo využití jejich lidského kapitálu. Ta mohou vést k neúspěšné integraci firmy, a tím i k nenaplnění hodnoty fúze či akvizice. Lidé nemají rádi změny, při fúzích a akvizicích se však musejí potýkat s jejich velkým počtem. Většina neúspěšných fúzí a akvizic neuspěje z důvodu vnitřní rezistence organizace, nikoli kvůli neschopnosti provést technické změny.
Oddělení lidských zdrojů by mělo hrát před i při integraci firmy aktivní roli, a to zejména v oblastech stanovení úlohy a odpovědnosti vedoucích pracovníků, plánování a provedení integrace, interní komunikace, definování organizační struktury, znovuobsazení pozic (re-recruiting), kulturní integrace, integrace lidského kapitálu a sledování výsledků a zpětné vazby.
Komunikace
Velmi důležitou oblastí oddělení lidských zdrojů je interní komunikace během procesu integrace. Oddělení lidských zdrojů by mělo zabránit vytváření pověstí a zajistit obousměrný tok informací a údajů - týká se celé organizace - a proto by mělo připravit komunikační strategii. Jako efektivní nástroj komunikace by oddělení lidských zdrojů mohlo využít komunikační model Johari window, jenž pomáhá lidem zlepšit jejich interpersonální interakce hodnocením způsobů, jak dávají a dostávají informace. Pokud lidé sdílejí informace, pak jejich interpersonální vztahy jsou na lepší úrovni. Tento model lze snadno aplikovat na organizaci či společnost procházející změnou při integraci a aktivně využít pro možnost komunikace jako silného nástroje při integraci (viz Komunikační strategie).
Oddělení lidských zdrojů je důležitou součástí integrace při procesu fúzí a akvizic a působí současně na třech úrovních společnosti. Oddělení lidských zdrojů by mělo hrát strategickou roli v procesu integrace - být součástí rozhodování o jejích cílech a krocích i od počátku průběhu fúzí a akvizic. Oddělení lidských zdrojů operativně podporuje ostatní oddělení a částí společnosti při jejich činnostech a také provádí integraci procesů i celé nové organizace. Role oddělení lidských zdrojů odlišuje většinou úspěšné fúze a akvizice od těch neúspěšných (viz Strategická role lidských zdrojů při integraci).
Diagram 1:
Proces fúze či akvizice
Formulace Identifikace Hledání Vyjednávání Integrace
Strategie Rozvoj Oceňování, plánování, odhad hodnoty Dohoda Uskutečnění hodnoty
Diagram 2:
Komunikační strategie
známá zpětná vazba neznámá
známý projev neznámý
1. Aréna: Sdílené informace v rámci organizace
2. Slepé místo: Informace neznámé činitelům změny
3. Fasáda: Informace známé managementu
4. Neznámé místo: Informace vně organizace
Diagram 3:
Strategická role lidských zdrojů při integraci
Lidské zdroje Výroba Finance Výzkum a vývoj Prodej a marketing
Strategické lidské zdroje Firemní kultura Komunikace Výběr a nábor zaměstnanců Systém odměňování
Podpora oddělení lidských zdrojů při procesu změny
Integrace nové organizace a procesů
Souvislosti
V 70 procentech případů fúzí a akvizic nejsou předpokládané synergie dosaženy.
Pouze 23 procent fúzí a akvizic přináší vlastníkům nazpět kapitálové náklady.
V prvním roce po převzetí odchází ze společnosti 47 procent vedoucích pracovníků. V prvních čtyřech až osmi měsících po převzetí může nastat snížení produktivity společnosti až o 50 procent.
Většina vedoucích pracovníků uvádí jako příčinu neúspěchu integraci po spojení či převzetí, zejména její „kulturní“ a „lidské“ problémy.
