Staré dobré časy nebyly tak dobré, jak se myslelo
Když bývalý manažer společnosti Coca-Cola E. Neville Isdell v květnu souhlasil, že se vrátí z důchodu a převezme funkci generálního ředitele problémového limonádového gigantu, přetékal sebedůvěrou. Isdell není ve firmě žádným nováčkem, strávil v jejím olbřímím systému 35 let, v jejichž průběhu se z atlantské firmy stala nejuznávanější globální značka světa, a do důchodu odcházel v roce 2001 po třech letech šéfování velké evropské stáčírně Coca-Coly. „S naším systémem je všechno v pořádku,“ řekl tehdy reportérovi časopisu BusinessWeek, „Pořád je dost příležitostí pro Coca-Colu i pro ostatní značky.“
Stačilo ale, aby Isdell letos v létě zavítal do firemních provozů v Indii, v Číně a na čtrnácti dalších klíčových trzích, a náhle vidí všechno jinak – Coca-Cola má problémy. Situace vypadala natolik špatně, že jednašedesátiletý Ir po prvních sto dnech ve funkci přestal shromažďovat fakta a poslal na Wall Street překvapivé varování. Coca-Cola, jež se od smrti uctívaného generálního ředitele Roberta C. Goizuety v roce 1997 topí v problémech, příliš nepokročila v úsilí vyrovnat se s novými výzvami v podobě nápojů bez bublinek. Nedosáhne ani skrovného tříprocentního růstu výnosů, s nimiž se již analytici pro třetí a čtvrté čtvrtletí smířili. Navíc se současný šéf evidentně snažil připravit Wall Street na další špatný rok - a možná ne jeden. „Máme před sebou dlouhou cestu,“ přiznal analytikům vystřízlivělý Isdell a dodal, „neexistuje žádné zázračné řešení. Takhle to prostě nefunguje.“ Později Coca-Cola oznámila, že její výnosy ve třetím čtvrtletí klesly o 24 procent, což je nejhorší čtvrtletní propad v novodobé historii firmy.
Ještě v devadesátých letech byla Coca-Cola jednou z nejrespektovanějších amerických korporací, uznávaným mistrem v řízení a budování značky na úsvitu globální éry. Dnes je v žalostném stavu. Pohled na její útrapy vhání slzy do očí: konflikty s vlastními stáčírnami, představenstvo plné panovačných staříků, neschopní generální ředitelé a neúspěšné pokusy najít jim nástupce, nedostatek nových produktů a nemastný neslaný marketing. „Jsou sami sobě nejhorším nepřítelem, jsou obětí vlastního úspěchu,“ krčí rameny Emanuel Goldman, který Coca-Colu sleduje jako analytik už od sedmdesátých let.
Ovšem i tak závažné problémy jsou jen náznakem skutečných potíží, v nichž se koncern ocitl. Organizační struktura není schopná opustit vyjeté koleje z osmdesátých a devadesátých let, vrcholného období firmy, kdy ji Goizueta dovedl k růstu a světové popularitě. Neochota měnit struktury a názory formované v letech největší slávy způsobila, že se společnost nedokáže přizpůsobit spotřebitelské poptávce po nových druzích nápojů, od čajů nového věku až po labužnické kávy, které ukrajují z jejího obřího tržního podílu. „Model Coca-Coly potřebuje z gruntu změnit,“ prohlašuje Tom Pirko, prezident poradenské firmy BevMark z kalifornské Santa Barbary, „model nealkoholických nápojů sycených oxidem uhličitým je po třiceti letech zastaralý.“
Ze všech problémů, s nimiž se musí korporace vypořádat, bude tím nejobtížnějším nefungující podniková kultura. Jak přimět tisíce zaměstnanců, aby ze dne na den změnili své nejniternější názory na vlastní firmu? Vždyť přesvědčení a postoje tvořící podnikovou kulturu se odráží ve všem ostatním – v základních strategických rozhodnutích, ve stylu řízení, v personální politice, v očekávané výkonnosti i ve vývoji produktů. Právě proto se problémy Coca-Coly zdají neřešitelné. Jeden manažer za druhým se snažili, aby firma dělala to co vždycky, jenom lépe. Zato konkurenční Pepsi vnímala své poslání úplně jinak (nápovědou je, že nejde jen o limonády), takže mohla mnohem úspěšněji reagovat na změny trhu. Dokud v Coca-Cole nepřestane strašit Goizuetův duch a dokud se firma nevzdá některých dlouho udržovaných přesvědčení, má jen malou šanci, že své problémy vyřeší.
Zastavený čas.
Je současný ředitel Coca-Coly schopný firmu z této situace dostat? Isdell je ve funkci příliš krátkou dobu na hodnocení, ale první náznaky nevypadají příznivě. Přestože si v mládí vybudoval pozici za přijímání odvážných rozhodnutí, dnes se zdá, jako by ho pohltil ortodoxní přístup firmy. Pro záchranu je prý potřeba jen doladit výrobu limonád a lépe využít současných značek. „Nemluvíme tu o žádné zásadní změně strategie,“ oznámil v listopadu analytikům z Wall Street, „mluvíme o radikální změně v provedení.“
Je to zhruba stejný repertoár, který zavedl už charismatický generální ředitel Roberto Goizueta. Tento původem kubánský manažer prodal doplňkové provozy a znovu společnost zaměřil na to, co umí nejlépe, tedy na výrobu nealkoholických sycených nápojů. Zároveň nastartoval promyšlenou přestavbu finančních struktur firmy. V roce 1986 Coca-Cola osamostatnila 51 procent své americké stáčírny. Byla to chytrá ukázka finanční alchymie, jež jí umožnila vymazat z rozvahy miliardy dolarů dluhů za stáčírny, a přitom si nad tímto provozem zachovat kontrolu. Díky neustálému nákupu a prodeji malých stáčíren se Coca-Cole povedlo zvednout zisk, a proměnit tak kdysi těžkopádnou firmu ve úspěšně rostoucího tygra.
V té době Coca-Cola naskočila na vlnu globálního boomu jako málokterá jiná společnost. Zamířila na kdysi uzavřené trhy v Číně, východním Německu a Sovětském svazu, aby uspokojila touhu tamních spotřebitelů po chuti Ameriky. A výsledek? Její akcie za šestnáct let Goizuetovy vlády vzrostly o 3500 procent, takže se tento muž stal jedním z prvních opravdu královsky odměněných generálních ředitelů a prvním manažerem, který překonal platem hranici miliardy dolarů. Po smrti na rakovinu plic v říjnu 1997 byl Goizueta zbožštěn a jím nastavené finanční struktury, jeho filozofie soustředění na Colu, a dokonce i jeho představenstvo zůstaly od té doby uchovány v původní podobě.
V následujících letech nastal dlouhý a bolestný pokles. Poté, co firma mezi lety 1990 a 1997 dosahovala průměrného ročního nárůstu výnosů o osmnáct procent, rostly čisté příjmy v uplynulých letech o pouhá čtyři procenta ročně. Cena akcií prudce poklesla a v současné době se obchodují za méně než polovinu své rekordní ceny z roku 1998. Stále více investorů totiž dochází k přesvědčení, že nejlepší dny už může mít firma za sebou. Brian Holland, ředitel pro průzkum u clevelandské společnosti pro správu financí Boyd Watterson Asset Management LLC, od minulého prosince prodal 84 procent akcii Coca-Coly, jež jeho společnost držela. „V té firmě je toho potřeba spoustu vylepšit, ale žádné řešení není nablízku,“ prohlašuje.
Vzhledem k absenci jasnější vize lze snadno pochopit touhu Coca-Coly držet se minulosti. Vždyť i přes všechny chyby vedení v uplynulém desetiletí je díky Coca-Cole Classic obdařena vlajkovým produktem, jenž zůstává jednou z nejsilnějších značek vůbec a který i navzdory problémům firmy stále přináší hodně peněz. Za přispění poklesu dolaru vůči ostatním hlavním měnám by měla Coca-Cola letos vytvořit provozní zisk pět miliard dolarů. To je mnohem víc, než kolik se očekává u firem, jako Nike, Colgate-Palmolive a McDonald's, jež mají podobné globální ambice. Za současnou paralýzou firmy může být ale i strach, že jakýkoliv obor, do něhož se pustí, nebude nikdy přinášet takové marže jako limonádový koncentrát.
Finanční eskamotáž.
Největším Goizuetovým přínosem Coca-Cole - ingrediencí, která dodala cenám akcií raketový pohon - byla ukázka kreativního, i když naprosto legálního žonglování v rozvaze, které svým způsobem předznamenalo machinace společnosti Enron. Uvnitř společnosti se o něm mluví jako o „devětačtyřicetiprocentním řešení“, které bylo výtvorem tehdejšího finančního ředitele M. Douglase Ivestera. Fungovalo to následovně: Ke konci roku 1986 Coca-Cola přesunula provoz plnění do lahví ve Spojených státech do vedlejší produkce nové společnosti pod názvem Coca-Cola Enterprises (CCE) s tím, že si podržela 49procentní balík akcií. To de facto stačilo na kontrolu společnosti, avšak zároveň to bylo o vlásek pod padesátiprocentní hranicí, která znamená, že společnost musí zahrnovat výsledky dceřiných společností ve svých finančních výkazech. Jednou ranou tak Coca-Cola vymazala ze své rozvahy dluh 2,4 miliardy dolarů. Stejně důležité je, že mohla ovládat šest křesel v představenstvu CCE, kam nasadila současné nebo bývalé vysoké manažery Coca-Coly včetně tehdejšího prezidenta Donalda R. Keougha. Díky efektivní kontrole dokázala Coca-Cola dlouhá léta zajišťovat, aby CCE fungovalo tak, jak vyhovovalo Coca-Cole. „Coca-Cola vytvořila podnik se speciálním účelem, jako jej měl Enron,“ podivuje se analytik z Wall Street s poukazem na Chewco Investements, společnost s ručením omezeným patřící Enronu. Coca-Cola jakoukoli podobnost s Enronem popírá a tvrdí, že oddělení operací byl prostě způsob, jak „přesunout určité činnosti a přizpůsobit se měnícímu se tržnímu prostředí ve Spojených státech“.
Zákulisní kontrola CCE umožnila Coca-Cole získat řadu výhod, od stanovení cen po rozhodnutí, kolik prodejních automatů CCE nakoupí. Coca-Cola tiše dohlížela na to, co její největší odběratel CCE zaplatí za koncentrát, který mu Cola prodá, stejně jako na to, kolik CCE účtuje svým maloobchodníkům za celý nápoj. Proto také stupňování cenové války mezi Coca-Colou a Pepsi zasáhlo mnohem víc marže CCE než Coca-Coly, zejména když Coca-Cola požadovala, aby CCE přebírala stále větší část rostoucích marketingových nákladů značky.
To je však pouze jeden aspekt neobvyklého vztahu. V osmdesátých a devadesátých letech začala odcházet do důchodu generace, která vedla malé rodinné stáčírny nápojů. Coca-Cola tyto provozovny hltala, aby zajistila neměnnou kvalitu, a zabránila tomu, aby padly do rukou spekulantů, kteří by je nejspíš jen finančně vysáli. CCE pro ni představovala další z hlavních stáčíren, jednu z asi tuctu na celém světě, díky nimž mohla vytvářet stále větší zisky, zatímco malé stáčírny prodávala těmto hlavním. Podobných obchodů bylo tolik, že Coca-Cola dokázala přesvědčit analytiky, že výsledné zisky lze považovat za součást běžných operací, nikoli za zvláštní výnosy.
Příval obchodování dokázal na čas zamaskovat problémy, které narůstaly v zahraničním obchodě Coca-Coly. Avšak koncem devadesátých let firmě jednoduše došel majetek k prodeji a její největší stáčírny začaly rapidně klesat pod všemi dluhy zatíženými akvizicemi, jež na pokyn Coca-Coly provedly. Zisky koncernu stagnovaly a provozní příjem spadl z pěti miliard v roce 1997 až na 3,69 miliardy v roce 2000. „Z dnešního pohledu byla spousta z výsledků Coca-Coly jen finanční eskamotáž, která by podle dnešních účetních standardů neprošla,“ poznamenává k tomu Douglas C. Lane, manažer soukromého fondu, jenž nyní vlastní čtyři sta tisíc akcií Coca-Coly. „A v té době vytvořila očekávání růstu, která nebyla reálná,“ dodává. Coca-Cola k tomu podotýká, že všechny transakce byly prováděny zcela veřejně.
Další krok byl nevyhnutelný. Coca-Cola uvalila na sklonku devadesátých let, kdy se tehdejší generální ředitel Ivester zoufale snažil udržet Goizuetův strmý nárůst zisků, na stáčírny zvýšení cen o drtivých 7,6 procenta. Americké stáčírny, rozzuřené zvýšením cen, začaly žhavit telefonní linky některých klíčových členů správní rady Coca-Coly a podařilo se jim zahnat otřeseného Ivestera do kouta. Na konci roku 1999 odstoupil.
Ivesterův nástupce Douglas N. Daft se pokoušel se stáčírnami spolupracovat, ale vztahy se od té doby neustále zhoršovaly. (Daft působí ve správní radě společnosti The McGraw-Hill Cos., která vydává BusinessWeek.) Ve znamení nejednotnosti, jaká by byla za Goizuetovy éry nemyslitelná, začaly některé stáčírny zvyšovat ceny, což mohlo zvýšit jejich vlastní zisk na úkor Coca-Coly.
I když dražší nápoj mohl utlumit prodej, a tím snížit množství koncentrátu, který stáčírny potřebovaly koupit od Coca-Coly, stáčírny zjevně počítaly s tím, že nakonec na tom na úkor vydělají. Zároveň řada z nich odmítla plnit některé z nových nesycených produktů, které Coca-Cola získala, jako čaje Mad River a kávu Planet Java, což společnost přimělo oba produkty v loňském roce pohřbít. Zatímco vedení CCE trvá na tom, že se vztahy za Isdella zlepšily, ředitel stáčírny v Rapid City v Jižní Dakotě Trevor Messinger otevřeně přiznává, že vztahy mezi Coca-Colou a některými stáčírnami jsou napjaté. „Nemyslím, že by všichni byli naladěni na stejnou notu,“ tvrdí.
Někteří analytici jsou přesvědčeni, že pokud se vztahy mezi společností a jejími stáčírnami zhorší, Isdell nebude mít jinou možnost než přistoupit k radikálním opatřením na obranu zájmů Coca-Coly. Tím je například opětovné získání 62 procent CCE, jež nevlastní (podíl Coca-Coly ve stáčírně poklesl kvůli naředění akcií na 38 procent). Jestliže bude CCE dál zvyšovat ceny, Coca-Cole bude muset stáčírnu převzít, pokud si chce svůj podíl na zisku udržet, jak vysvětluje analytik William P. Pecoriello ze společnosti Morgan Stanley.
Dalším scénářem, o němž Coca-Cola přemýšlí, je možnost získat zpět CCE a její majetek a distribuční teritoria rozdělit menším stáčírnám, nebo dokonce hlavním americkým distributorům piva. Ti by jako soukromé společnosti mohli být ochotni pracovat za nižší marži než veřejně obchodovatelná CCE. V tuto chvíli ale Coca-Cola nedává najevo ochotu sahat na tento pozůstatek Goizuetovy éry. „Lze společně podniknout spoustu věcí, aniž bychom museli uvažovat o změně modelu,“ prohlásil Isdell v jednom interview.
V ničem není Goizuetův ortodoxní přístup tak markantní jako ve skálopevném odhodlání společnosti soustředit se na svou stárnoucí divizi sycených limonád, zejména na téměř svatou čtveřici: Colu, dietní Colu, Sprite a Fantu. Goizueta se o podílu na trhu rád bavil jako o „podílu na potřebách žaludku“, jako by pomocí správného marketingu bylo možné přimět spotřebitele, aby se kvůli Cole zřekli kávy, mléka, či dokonce vody. Sedm let po jeho smrti se společnost stále přesvědčeně snaží učinit ze své hlavní značky univerzální nápoj, vyhledávaný od Stockholmu až po Sydney. Sycené limonády tvoří 82 procent celosvětového prodeje firmy, tedy mnohem více, než je tomu u Pepsi. Ta ovšem dohání prvenství Coca-Coly na americkém trhu s nápoji a mezi značky svých nápojů s miliardovým obratem řadí džus Tropicana, nápoje pro sportovce Gatorade a vodu Aquafina.
Věrní stoupenci Coca-Coly nepřestávají ctít motto, které poprvé formuloval legendární předseda firmy Robert Woodruff a jež Goizueta často opakoval. Podle něho má být Coca-Cola spotřebitelům kdekoliv na světě vždy „na dosah”. Ruce spotřebitelů však stále častěji sahají po čemkoliv jiném než po sycené limonádě. Masový trh, z něhož Coca-Cola mistrně těžila, se roztříštil. Zájem spotřebitelů se od sycených limonád přesunul k bohaté nabídce nápojů pro sportovce, k minerálním vodám obohaceným vitamíny, energetickým nápojům, bylinným čajům, kávě a jiným nesyceným nápojům, přičemž prodej některých z nich stoupá více než devětkrát rychleji než prodej Coly. Po rovnoměrném růstu v 80. a 90. letech začala v roce 1998 spotřeba limonády na hlavu v USA každoročně klesat. Když se Daft pokusil přinutit Coca-Colu, aby vyráběla nápoje v plné šíři sortimentu, narazil na odpor představenstva společnosti.
V jednom rozhovoru na počátku Daftova působení ve firmě investiční bankéř a manažer Herbert Allen Daftovy snahy odmítl se slovy: „To je všechno moc pěkné, ale pořád věřím, že správné nastavení prodeje čtyř klíčových limonád problémy z 85 procent vyřeší.“ Zdá se, že tento postoj převládá dosud. Jeden z manažerů firmy, který s námi mluvil pod podmínkou, že nebude jmenován, se nedávno pohrdavě vyjádřil o balené vodě jako o něčem, co zřejmě nabízet musí. „Skutečností však zůstává, že vévodíme trhu se sycenými nápoji – vždy to tak bylo a bude,“ dodal.
Nechuť k diverzifikaci sortimentu, pramenící ze samotné kultury Coca-Coly, se pro firmu stala obrovskou zátěží. Kupříkladu po dvouletém vyjednávání se společností South Beach Beverage upustila nakonec Coca-Cola od svého původního záměru tohoto výrobce moderních džusů koupit. Pouhé dva týdny potřebovala pak Pepsi k tomu, aby mu předložila svou nabídku. Je South Beach Beverage tak znamenitá značka? Ne, ale dává Pepsi možnost proniknout na trh, kde její limonády nemají šanci. Považuje-li se společnost za výrobce nápojů a drobného občerstvení, jakože Pepsi se za takovou považuje, je to pro ni přínosné. Má-li se za výrobce limonád, za něhož se má Coca-Cola, žádný přínos to pro ni nemá.
Generace Pepsi.
Sortimentem nápojů a ještě rychleji rostoucí nabídkou drobných pamlsků se firma Pepsi přesně trefila do toho, co žádá maloobchod. Pepsi se může pochlubit tím, že největším zákazníkům z řad obchodníků s potravinářským zbožím generuje druhé nejvyšší příjmy hned po Kraft Foods. Pepsi bezostyšně využívá svého vlivu a obsazuje regály Coca-Coly a jiných konkurentů. Kdybychom vsadili jen na výrobu sycených nealkoholických nápojů, naše konkurenceschopnost by byla v mnoha směrech oslabena,“ prohlásil Steven S. Reinemund, generální ředitel Pepsi, „Pokud dodáváme i jiný sortiment, můžeme expandovat do perspektivních typů výrobků.“
Isdell prohlásil, že prozkoumá nové druhy nápojů. Pepsi ale s takovým nápadem přišla již dávno. Má před Coca-Colou dvouletý náskok v balené vodě a vyšachovala ji z akvizice South Beach a Gatorade. Obchodní značka Powerade firmy Coca-Cola má pouze sedmnáctiprocentní podíl na rychle rostoucím segmentu sportovních nápojů v USA, zatímco Gatorade od Pepsi má jednaosmdesát procent. A poté, co obsadila pouhé 2,8 procenta trhu v oblíbené kategorii energetických nápojů, zatímco její nezávislý konkurent Red Bull má 58,5 procenta, plánuje Coca-Cola v lednu další pokus s druhým energetickým nápojem Full Throttle.
Při zavádění nových nápojů bude možná Coca-Cola řešit problém, jak je dostane na trh přes distributory. Její stáčírny totiž jen neochotně přistupují na zavádění nových výrobků, které nedosahují stejných obratů jako tradiční bublinkové nápoje. I tady je Pepsi ve výhodě. Gatorade se již distribuuje prostřednictvím dobře zavedené sítě obchodníků. Coca-Cola bude muset možná slevit ze svých představ o finančních ziscích, neboť marže u nesycených nápojů bývají nižší. „V kategorii moderních nápojů jim ani ty nejvyšší možné ceny nezajistí zisky srovnatelné s tradičními sycenými limonádami,“ upozorňuje Lance Collins, zakladatel společnosti Fuze Beverage se sídlem v New Jersey, vyrábějící mimo jiné známý dietní bílý čaj s příchutí granátového jablka.
Od vrcholné éry Roberta Goizuety se v Coca-Cole změnilo myšlení v jedné oblasti, a tou je marketing. Změna však nemusí směřovat pouze k lepšímu. Když se v Atlantě konal pohřeb Goizuety, chvalořečili zesnulému za tónů melodie I'd Like To Teach the World To Sing z přeslazených, ale nezapomenutelných reklam sedmdesátých let. Marketingová mašinérie Coca-Coly dokázala ve svém vrcholném období proměnit i katastrofu ve vítězství. Stalo se tak například v roce 1985, kdy byl opuštěn tradiční způsob výroby a Coca-Cola uvedla na trh takzvanou Novou colu. Sladší nápoj se neujal, ale společnost využila situace k upevnění oddanosti zákazníků původní Coca-Cole Classic.
Marketingové kouzlo Coca-Coly začalo blednout ještě před smrtí Goizuety. Koncem devadesátých let začal Ivester přesouvat zdroje od reklamy k zaplavování světa obrovským množstvím prodejních automatů, chladicích boxů a dodávkových vozidel. Cílem byla všudypřítomnost, finesy budování obchodní značky se ignorovaly. „Neexistovala vize ani marketing,“ vzpomíná jeden z bývalých řídících pracovníků, „veškerý růst šel přes distribuci.“
Ukázalo se, že tato strategie vyšla draho. Prodejní automaty rozmísťované v neobvyklých prostorách - například v obchodech s náhradními díly na automobily - nebyly vždy ziskové. Ani nevýrazné reklamy nepomohly. Ivester, jenž měl hlubokou nedůvěru k reklamě a jejím tvůrcům na Madison Avenue, nechal vyhladovět rozpočet na propagaci. Byl přesvědčen, že božská Coca-Cola se prodává sama. To se začalo měnit pod vedením Dafta, který si najal bývalého reklamního manažera Stevena J. Heyera a povýšil ho do funkce prezidenta. Aby se vyhnuli dusivé byrokracii hlavního sídla firmy v Atlantě, přesunuli společně s Heyerem rozhodovací pravomoci do terénu. Tato volba přesto nebyla šťastná. Místní marketingoví manažeři začali v opojení z náhlé tvůrčí svobody produkovat šťavnaté reklamy, mezi nimi například italský reklamní spot s dvojicí obnažených nudistů, což přimělo ústředí Coca-Coly znovu převzít kontrolu a vrátit se k idylickým reklamám ve stylu poloviny minulého století. Jeden bývalý marketingový ředitel uvedl, že tím došlo k narušení image Coca-Coly. „Starbucks mohou účtovat dva dolary za šálek kávy, ale těžko mohou za tutéž cenu prodávat dvanáct plechovek Coca-Coly,“ říká.
V nedávných letech Coca-Cola vykazovala známky znovuzískávání svých pozic na marketingovém poli hlavně díky Heyerovi. Nicméně Heyerův červnový odchod poté, co ho na postu generálního ředitele přeskočil někdo jiný, byl vnímán jako velká ztráta a zřejmě povede k exodu talentovaných manažerů, které do Coca-Coly přijal v průběhu svého tříletého působení. Jeho nástupce a dlouholetý manažer firmy Charles B. „Chuck“ Fruit tvrdí, že společnost vytváří dobré reklamy, ale poškodil ji sklon k příliš rozdílným kampaním. „Trpěli jsme jistou dávkou netrpělivosti, kterou hodláme v brzké době překonat,“ soudí Fruit a dodává, „když měníme kampaně a v daném okamžiku disponujeme jedenácti různými image určité značky, plaveme proti proudu.“
Jednoduché maličkosti.
Aby se Coca-Cola vymanila ze svého prokletí, mohla by se přeměnit za pomoci akvizice, jako to učinila Pepsi v sedmdesátých letech koupí společnosti Frito-Lay Inc. Nicméně sám Isdell teorii o velkém a odvážném řešení potíží Coca-Coly zlehčuje. Naopak přiznává, že během jedné ze svých cest po Evropě zahodil příležitost získat Red Bull – nezávisle vlastněnou jedničku na trhu energetických nápojů. Isdell stále tvrdí, že spíše než efektní akvizice Coca-Colu spasí schopnost lépe realizovat „miliony jednoduchých maličkostí“, jež firemní zaměstnanci každý den globálně zajišťují. Navíc Isdell trvá na tom, že v nealkoholických nápojích s kysličníkem uhličitým stále existuje prostor k růstu. Důvody tkví v hospodářských výsledcích: Isdell argumentuje, že na prodej zkrátka není příliš mnoho podniků, jež generují tak tučné marže, jaké Coca-Cola získává z prodeje svého vlastního koncentrátu stáčírnám (ty někteří analytici odhadují na zhruba třicet procent). „Bez ohledu na myšlenky skeptiků se domnívám, že sycené nealkoholické nápoje dokážou růst,“ prohlásil před analytiky v polovině září.
Jde o pozoruhodně konzervativní strategii na muže, jenž se proslavil jako katalyzátor změn v limonádovém gigantu. V uplynulých letech totiž Coca-Cole pomohl proniknout na vznikající trhy v Africe, Asii a východní Evropě – šlo o úkoly takového kalibru, že v nich získal pověst „Indiana Jonese Coca-Coly“. Dřívější společenský hráč ragby se vryl do paměti jako revolucionář, jenž byl vždy ochoten zpochybnit podnikové dogma. V roli evropského vrcholového manažera koncem osmdesátých let Isdell společnost postrčil na pole balené vody –deset let předtím, než colacentričtí manažeři učinili totéž ve Spojených státech. „V sídle společnosti ho neustále zvali na kobereček,“ vzpomíná Gavin Darby, dřívější manažer firmy.
Když v roce 1993 Coca-Cola zvažovala opětovný vstup na indický trh po sedmnácti letech absence, Isdell povolil místním manažerům zřídit jakési předmostí pomocí akvizice indické jedničky v produkci limonád – Parle, ačkoli Coca-Cola dlouho nad koupí konkurentů ohrnovala nos. Dřívější šéf indické Coca-Coly Jay Raja připomíná, jak ho při tom Isdell podporoval: „Dohodli jsme se, že požádáme o odpuštění, a nikoli o povolení.“ Isdellův šestý smysl se nemýlil. Na pozdější schůzi představenstva Goizueta pěl slova chvály na Isdellův tah, jenž Coca-Cole poskytl šedesát procent indického trhu s nápoji prakticky okamžitě, a označil jej jako „koupi desetiletí,“ jak vzpomíná Raja.
Notoricky známé představenstvo.
Pravděpodobně největší překážka, jež před Isdellem podle nezúčastněných pozorovatelů stojí, je představenstvo koncernu. Více než kdokoli jiný právě jeho členové, a zejména mocný triumvirát, který tvoří Warren E. Buffett, Herbert A. Allen a Donald Keough, působí ve firmě jako strážci ohně. Po léta si striktně vynucovali dodržování směru, který razil Goizueta. Toto politbyro Goizuetovy éry (ze čtrnácti členů představenstva jich deset bylo jmenováno ještě za jeho působení) přetrvalo za posledních pět let dva generální ředitele. Třem členům je přes sedmdesát, ale nikdo z nich se v dohlednu nechystá k odchodu. Letos představenstvo zrušilo povinný věk pro odchod do důchodu – 74 let – aby Buffett mohl zůstat a Keough se znovu vrátit do jeho řad.
Je to skupina, která doufá, že bude moci ovlivňovat – a to významně – firemní záležitosti. Mnoho pracovníků Coca-Coly má pocit, že Daft, předchůdce Isdella, který loni v únoru náhle oznámil svůj odchod do důchodu, se nikdy nevzpamatoval z Buffettova veta, které na poslední chvíli zabránilo jeho pokusu připravit v listopadu 2000 koncern Pepsi o firmu Quaker Oats. Transakce byla zrušena, když tento legendární finančník na zvláštním zasedání představenstva prohlásil, že Quaker a jeho silná značka Gatorade nestojí za 10,5 procenta Coca-Coly. Daft se k tématu odmítl vyjádřit a pouze řekl, že odešel ze zdravotních důvodů. „Představenstvo má kriticky rozebírat plán managementu, ale nemělo by zasahovat do jeho pravomocí. Představenstvo Coca-Coly se snažilo všechno řídit samo,“ komentuje to John M. Nash, poradce představenstva a bývalý předseda National Association of Corporate Directors (Národní asociace firemních ředitelů).
Představenstvo Coca-Coly je tak neblaze proslulé, že někteří mu dávají za vinu ponižující odmítnutí, kterých se Coca-Cole dostalo od celé řady kandidátů na generálního ředitele, jimž nadbíhalo, než nakonec posvětilo Isdella. Ani Buffettova prestiž nestačila k tomu, aby přesvědčila Jamese M. Kiltse, šéfa firmy Gillette, kde byl Buffett mnoho let ředitelem. Podobně jako Robert A. Eckert z Mattelu a Carlos M. Gutierrez z Kelloggu i Kilts příležitost stát v čele nejsilnější světové značky přenechal jiným. (Jednoho z manažerů, jejž Coca-Cola s nabídkou oslovila, skutečně rozjitřil způsob, jakým jména kandidátů pronikla z představenstva Coca-Coly na veřejnost. „Bylo to, jako by hledání ředitele vysílala CNN,“ říká, „jedním z největších odkazů, které po sobě může Isdell zanechat, je přetvořené představenstvo.“)
Členové představenstva jasně vyjádřili svůj odpor proti diverzifikaci produktů a také přesvědčení, že fúze nejsou právě tím, co firma potřebuje. Občas zasahují i do provozních záležitostí. Keough například pobouřil některé členy marketingového týmu, když počátkem letošního roku osobně zrušil poněkud drsnou televizní reklamu, v níž teenager utře plechovku Coly v podpaží, než ji podá nic netušícímu kamarádovi. Považoval ji za nevkusnou. Isdell tvrdí, že bude schopen ubránit své pozice proti vlivu představenstva. Sonya H. Soutusová, mluvčí Coca-Coly, prohlašuje, že je „opovážlivé a nespravedlivé“ kritizovat členy představenstva, kteří, jak říká, mají značné akciové podíly, přinášejí bohaté zkušenosti a podnikají kroky k řešení problémů Coca-Coly.
Dokáže Isdell vrátit Coca-Cole její velikost? V určitých směrech proti němu pracuje čas. Ve věku 61 let bude možná jen přechodným generálním ředitelem. Dlouholetí zaměstnanci však někdy mohou přinést zvláštní dovednosti k omlazení unavené firemní kultury. „A. G. Lafleye si vychovala firma Procter & Gamble a William Johnson byl produktem firmy Heinz,“ poznamenává Gary M. Stibel, známý guru na otázky managementu z konzultační firmy New England Consulting Group se sídlem ve Westportu v Connecticutu. „Pamatovali si, jaké to bylo, když jejich firmy byly na vrcholu, a opět je na vrchol vrátili,“ říká. Existuje však spousta jiných příkladů, jako Eastman Kodak, kde se početná řada generálních ředitelů nedokázala odpoutat od minulosti a dál prosazovali zastaralé modely a výrobkové série téměř donekonečna. Jak už se o tom přesvědčili dva generální ředitelé Coca-Coly, není vždy snadné pokračovat ve stopách legendy.
Poločas rozkladu Coca-Cola se dnes snaží zvládnout věci, které jí kdysi pomohly k rozmachu
Jepičí marketing Kdysi byla Coca-Cola v tomto směru světovou špičkou. Dnes je podle kritiků příliš konzervativní. Idylická reklama ve stylu poloviny minulého století přitom nechává klíčové skupiny (mladé lidi) chladnými.
Třenice se stáčírnami Za posledních deset let Coca-Cola často generovala zisky na úkor stáčíren, které donutila nakupovat svůj koncentrát za vysoké ceny. Ty však dnes kontrují prudkým zdražením hotové Coly.
Všudypřítomné představenstvo Představenstvo plné zvučných jmen, z nichž mnohé pamatují Goizuetovu éru, je pověstné tím, že mluví úplně do všeho. Podle mnohých zasvěcenců se poslední generální ředitel Doug Daft nikdy nevzpamatoval z nečekaného veta, které představenstvo vyneslo v roce 2000 nad plánovaným nákupem firmy Quaker Oats.
Nedostatek nových nápadů Na americkém trhu Coca-Cola nepřišla s trhákem na poli limonád od dietní Coly v roce 1982. V poslední době prohrává v souboji s Pepsi o menší, ale rychleji rostoucí výrobce nesycených nápojů, například South Beach a Gatorade.
Mezinárodní potíže Coca-Cola zoufale potřebuje lepší výsledky na světovém trhu, aby kompenzovala potíže ve Spojených státech. Zatímco některé země – třeba Japonsko – jsou nadále lukrativní, na velkém německém trhu má firma tolik problémů, že bude v roce 2007 rušit všechny smlouvy se stáčírnami a uzavírat nové – za nové ceny.
Ve stopách legendy Nahradit velkého Goizuetu není snadné. První ze dvou nástupců se snažil jeho přístup respektovat – pod pečlivou kontrolou představenstva. Odchýlí se Isdell od scénáře?
M. Douglas Ivester Goizuetův nástupce a finanční kouzelník. Šetřil však na reklamně a rozzlobil stáčírny.
Douflas N. Daft Ivesterův nástupce a bývalý šéf Coca-Coly v Asii okleštil personál na centrále, ale morálka pod ním klesala.
E. Neville Isdell Tohoto dlouholetého manažera firmy provází pověst zlobivého dítěte. Dosud však radikálními změnami šetřil.
Copyrighted 2002 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek
Překlad: Vladimír Nový, Irena Vičarová, Jana Fantová, Marcela Nejedlá, Hana Synková, Zuzana Suchá, Pavel Makovec, Jaroslav Hejzlar a Martin Janda, www.LangPal.com
