Co se děje v hlavách průmyslových kapitánů?
Jak uvažují lidé, kteří ovlivňují dění v průmyslové a finanční sféře a mohou průmysl vyvést z propasti? Když jsem se v roce 1995 stěhoval do České republiky, objektivní stav českého průmyslu nebyl o mnoho lepší než dnes. Konk urenceschopnost podniků byla již tehdy dramaticky nedostačující. K mému výraznému překvapení však „odborná veřejnost vesměs odmítala jakoukoliv myšlenku o nutnosti změny. Peněz bylo dost, starostí málo.
Dnes se obraz začíná měnit. Mohlo to být i dříve, ale buďme rádi, že se to vůbec stalo. Českým průmyslem skutečně vane nový vítr. Je to spíš vánek, ale je tu a jeho síla roste. Spolu s ní i naše naděje, že v této zemi bude dosta tek chleba nejenom pro pražské úředníky či zaměstnance zahraničních společností.
Co je zač tento nový vzduch a proč vzniká? Jde o komplexní jev, který bych však zahrnul do pojmu „Návrat k realitě . Zatím se vyskytuje především na vrcholových úrovních a má několik aspektů.
Zaprvé ztrácí půvab porevoluční myšlenka rychlých řešení. Manažeři v průmyslu a kupodivu i ve finančním sektoru se vracejí ke zjištění, že za výsledky musí být tvrdá práce, a ta trvá nějaký čas. Tato změna má pro český průmysl daleko sáhlé důsledky. Je to návrat k dlouhodobému pohledu, který je podmínkou pro průmyslovou úspěšnost, jak již tvrdil Max Weber. Projevuje se v touze po zásadnějších řešeních, v ocenění solidnosti, v konzervativních odhadech. Můj první pr ojekt v České republice byl ve strojírenském podniku, kde si obchodní ředitel stěžoval: „Zakázky nechodí. „Je to pravda, reagoval jsem. „Musíte je sem nosit. Před pěti lety byl takový bonmot ještě považován za „nehoráznou drzost .
Druhý prvek je prudká ztráta víry v možnost získání zázračného léku. Průmysl se vzbudil a uvědomil si, že se mu o čarodějce jenom zdálo a že nemá smysl na ni ani volat, ani čekat. Měřítkem této změny je například klesající výskyt zná mého výroku: „Kdybychom měli více peněz, neměli bychom žádné problémy. Třetím prvkem je otevřenost ke změnám. Změna přestává mít na nejvyšších patrech podtext ohrožení, zůstává jí však zabarvení nebezpečí. Vzhledem k tomu, jak to tady vypadalo, to není vůbec málo.
Proč změna nastala? Způsobil pád Soudků, Maroušků a Junků zázračné záření podobné svatému Duchu, jímž plejády českých manažerů najednou zmoudřely? Skutečnost je, jak to vždy bývá, poněkud jednodušší a rozhodně nijak senzační. Dnešní stav je dů sledkem dlouhodobého vývoje, který začal zhruba v roce 1992, koncem fungování tržního mechanismu vytvořeného diktátorským systémem. Rozhodujícím důvodem je tlak na přežití. Manažeři prostě museli zjistit, že současným způsobem podnikání nelze přež ít. Toto zjištění nemá bohužel žádnou souvislost se skutečnou konkurenceschopností podniků, která je tak nebo tak dramaticky nedostačující ve skutečném konkurenčním prostředí. Je to způsobeno nedostatkem likvidity, který vyplývá ze zestandardizování podm ínek poskytování kapitálu a ze současné snahy bank svou úvěrovou angažovanost snížit. Poněkud pozdě, ale budiž. Určitě i Dalibor, když byl hozen do věže, nezačal se učit hrát na housle hned. Musel cítit hlad a zároveň zjistit, že mu nikdo jídlo nedá. Druhým důvodem jsou znalosti prostředí. Jak trefně formuloval ředitel pro rozvoj plzeňské firmy Škoda Jan Musil: „Po vypršení síly setrvačnosti v roce 1992 jsme byli všichni nuceni opustit nároky kladené na hráče místního přeboru a pokusit se hrát v rámci extraligy pomocí nových znalostí a sebevědomí, stejně tak nových metod práce a stylu jednání. Nějakou dobu manažerům trvalo, než vůbec porozuměli, že svět je jiný, než předp okládali. Krásným příkladem je postoj vůči plánování. Po pádu diktatury a centrálního systému řízení hospodářství bylo ve valné většině podniků plánování zrušeno. Byl to správný a nutný krok. Jenže opak centrálního plánování není žádné plánován í, nýbrž plánování na základě tržní poptávky. Kontaktem se světem poznali čeští manažeři pravidla hry a časem zjistili, že se ve svých předpokladech mýlili. Mohli se to naučit dříve? Silně pochybuji. Nezanedbatelnou část viny mají bezpochyby i západní experti. Ti nedokázali pochopit, jak je západní systém nepředstavitelně rozmanitý, ve skutečnosti velmi málo formalizovaný a jeho kvalitní fungování v podstatě závislé na několika zásadách, ale zároveň na spoustě zdánlivých maličkostí. Tuto skutečnost si na začátku devadesátých let nikdo na Západě neuvědomoval. Zdatnost v takovém prostředí není, jak se ukázalo, naučitelná. Musí být předváděna a vycvičována. Nejlepší příklad, který mě napadá, je společnost Škoda Auto. Máte-li možnost se tam nějakou dobu pracovně pohybovat, jste překvapeni neuvěřitelně vysokou podobností chování ryze českých pracovníků s chováním v porovnatelně velkých německých podnicích. Tento výsledek byl dosažen naprosto neteoretickým přístupem z ástupce Volkswagenu a jeho spolupracovníků, kteří bezpodmínečně vyžadovali porovnatelné výsledky od českého personálu. Zároveň však změnu podpořili systémem tandem, dočasnou dvojicí koncernového a místního pracovníka. Předvádění místo poučování.
Teď stojí český manažer na křižovatce: již chápe, že se musí něco stát, ale přesně neví co. Ví, že změna je nevyhnutelná, ale neví, jakou změnu chtít a prosadit. Velmi by se mýlil, kdyby předpokládal, že západní manažeři to vědí. Také nevědí, mýlí se, jsou vyhozeni a podniky vedou k bankrotu. Český manažer je ve stejné startovní pozici jako každý jiný. Musí se řídit několika v podstatě jednoduchými principy: Podnikání je o úročení kapitálu majitele. Schopnost vytvářet zisk je měřítkem kvality podniku. Jenom spokojený zákazník se vrací a rád platí dobrou cenu. Čím více podnik dokáže přání zákazníka předpovídat a plánovitě je uspokojovat, tím větší má zisk. Nový český manažer chce uspět, važme si jeho touhy. Dalibor měl i možnost se až k smrti neuvěřitelně rozzlobit na ty, kteří ho uvěznili. Jenže Dalibor byl sám. Dole v dílnách jsou stovky dalších Daliborů, kteří si ještě neuvědomili, že jsou ve věži…
