Žádné skupiny v představenstvu neexistují, tvrdí šéf Komerční banky
Radovan Vávra (37) Vystudoval v Praze VŠE, pokračoval na University of South Carolina. V letech 1990 až 1992 pracoval u DHL Int l Czechoslovakia, v roce 1993 přestoupil do řad investičních bankéřů a manažerů. Nejprve působil jako specialista na fúze a akvizice v makléřské firmě Creditanstalt Securities, v roce 1996 stál jako jednatel a generální ředitel u zrodu firmy Citicorp Securities (ČR) a po roce přestoupil do sesterské investiční společnosti Citicorp, kde působil jako předseda představenstva a generální ředitel. V roce 1998 zamířil do mateřské banky Citicorpu, české dcery americké Citibank, kde se postupně stal členem představenstva a viceprezidentem pro malou a střední podnikovou klientelu. Od předposledního dubnového týdne letošního roku je generálním ředitelem a předsedou představenstva Komerční banky.
EURO: Máte za sebou několik jednání částečně rekonstruovaného představenstva. Setkávají se v něm lidé, kteří by měli zůstat, a lidé, kteří by údajně měli svá místa opustit. Jak se to odráží v práci tohoto orgánu? VÁVRA: Mohu prohlásit, že atmosféra jednání je velice příjemná. Pokud se ptáte na existenci nějakých skupin uvnitř představenstva, tak já nic takového rozhodně nevnímám. EURO: Takže se domníváte, že by představenstvo mohlo dál pokračovat v nezměněné podobě a dovést banku k privatizaci? VÁVRA: To je mimo jiné otázka jeho struktury a na hodnocení toho, zda je současná struktura optimální, je ještě brzy. Akcionář na to má určitý názor a já jsem zaměstnanec. EURO: Ale vy žádné problémy v současném složení nevnímáte. VÁVRA: Rozhodně ne. EURO: Zřejmě se ale dočkáme minimálně nějakého doplnění. Máte už představu o budoucím rozdělení dosud nepřidělených kompetencí? VÁVRA: Zatím nedokážu zodpovědět na tak detailní úrovni, o kterou vám jde. Prostě proto, že obsazení dalších míst zatím není jasné. Ale jedno říci mohu. Jestliže je podle stanov banky představenstvo sedmičlenné, je to podle mého názoru na řízení tak velkého finančního holdingu málo. Takže je budeme muset doplňovat velmi obezřetně se zřetelem na to, jaké schopnosti a dovednosti tam již dnes zastoupeny jsou a kde pociťujeme největší problémy. Na druhou stranu je však obtížné definovat budoucí rozdělení pravomocí, dokud zde nesedí konkrétní lidé. EURO: Lidmi, kteří by měli určitě zůstat, případně těmi, o jejichž příchodu se nepochybuje, je zastoupena příprava na privatizaci, treasury a investiční bankovnictví. Většinou mívá v představenstvu banky také někdo na starosti úvěry, podnikové klienty, řízení samotné banky, případně retail… VÁVRA: Toto členění mi připadá nahodilé. Na stejné úrovni jsou v něm oddělení klientské, rizika a oddělení technické. Přiznám se, že v této logice uvažovat nedokážu. Pro mě je banka průsečíkem dvou hlavních směrů a potom množinou některých směrů specifických. Můžeme si to představit jako matici. Na různých horizontálních rovinách jsou produkty jako treasury, cash management, leasing, investiční bankovnictví, podnikové financování a tak dále. Kolmo na ně míří klientské směry, od top klientů až po retail. Z tohoto uspořádání vyplývá, že potřebujeme lidi, kteří by řídili produktovou část, a lidi, kteří by řídili klientskou část. Některé už máme a potřebujeme je doplnit v určitých technických disciplínách. A protože nejsme obyčejná fabrika, ale banka, která musí provádět například řízení rizik, potřebujeme ještě pár specialistů, kteří do mého maticového chápání této instituce nezapadají. Důležité je, aby se nám podařilo doplnit stávající strukturu poměrně rychle. Nejde o to, že by představenstvo v této fázi nebylo schopno profesionálně řídit banku. Nejde ani o nějaké lidské pnutí. Přestože na některé osoby byly vyvíjeny nechutné mediální tlaky, jejich situace není jednoduchá a já jim vůbec nezávidím, funguje celý tým profesionálně a bez emocí. Bude ale možná nutné provést některé změny ze strukturálních důvodů. EURO: Hovoří se o tom, že banka bude potřebovat další čištění úvěrového portfolia, například kvůli dosažení lepší ceny při privatizaci. Jaký je váš názor? VÁVRA: Pokud bychom tu otázku stavěli ve vztahu k budoucí ceně při privatizaci, potom je to podle mého názoru přesně ten okamžik, kdy je to úplně jedno. Zda si necháte zaplatit řekněme devadesát, nebo sto, ale deset čištěním vrátíte, je přece stejné. Otevírá se tu ale jiná zajímavá věc. Ochota očistit, nebo neočistit může zvětšit, nebo zmenšit množinu zájemců o státní podíl. Špičkový retailový nebo podnikový bankéř se totiž nemusí považovat za odborníka na restrukturalizaci. A nemusí mít chuť si kupovat instituci, v níž management stráví spoustu času na problematických úvěrech. V této chvíli ale situace banky žádný zásah státu nevyžaduje. A volba struktury privatizace je čistě věcí akcionáře. EURO: Domníváte se, že vztah mezi hodnotou případného očištění banky a následné ceny při privatizaci bude charakterizován přímou úměrou? Že deset na jedné straně bude znamenat deset na druhé? VÁVRA: Pokud budou všechny rozhodující informace známé oběma stranám, mělo by to tak být. EURO: Zatím se hovoří o čtrnácti zájemcích. Podle vás by tedy při dalším čištění mohl tento počet ještě narůst. VÁVRA: V každém případě by narostl, ale možná by se také změnila intenzita zájmu těch, kteří už jsou v té vámi zmíněné množině, ať už je jich dvanáct, nebo čtrnáct. EURO: Jinými slovy by jich víc došlo do finále. VÁVRA: Ano, došlo do finále za podmínek akceptovatelných pro stát. EURO: A vaše představa o časovém horizontu privatizace? VÁVRA: Myslím si, že není problém dodržet časový harmonogram s vydáním informačního memoranda ještě v květnu a výrazným pokrokem do konce roku. Samozřejmě pokud do toho nevstoupí další faktory mimo rámec naší autority. Dojde–li k další ruské krizi, potom si prostě žádnou finační instituci ve východní Evropě příštích dvanáct měsíců nikdo nekoupí. Na druhou stranu se domnívám, že teď nám škodí image Komerční banky, jež je horší než její reálný stav. Pachuť, vznikající v ústech při vyslovení B.C.L., je už irelevantní. Případ je stoprocentně pokryt oprávkami a další dopady do bilance banky jsou ošetřeny. Výsledky forenzního auditu Deloitte & Touche, kontroly ČNB a kontroly Komerční banky vytvářejí prostředí, v němž můžeme s jistou mírou jistoty říct, že se podobné příběhy nebudou opakovat. EURO: V čem podle vás spočívá největší hodnota peněžního ústavu, který máte dovést k privatizaci? VÁVRA: Zkoušeli jste někdy změnit banku? U drobného klienta je to těžké, u podniku nesmírně bolestivé. Komerční banka obsluhuje takových lidí a subjektů obrovské množství, které jí nikdo nikdy nevezme. Když bankéři hovoří o klientech, používají výraz, který bychom mohli přeložit asi jako proniknutí do peněženky. Vždy máte dvě množnosti, jak zvýšit tržby. Buďto zvýšit počet zákazníků, nebo těm stávajícím prodat více produktů. Komerční banka na tom není optimálně a má co zlepšovat. Máme spoustu produktů i dobrých klientů, ale nejsme dobří v tom, že by se nám dařilo našim zákazníkům prodávat vše, co potřebují. To není žádné tajemství a je to evidentní, když se podíváte na strukturu našich výnosů a poměříte si, jak velká část přichází z úroků a jaká z ostatních výnosů. S Komerční bankou si každý koupí obrovský koláč české ekonomiky strukturovaný tak, že se stávajícím klientům dá prodat celá řada nových produktů, které třeba i máme, ale neumíme je efektivně nabízet a prodávat. Z toho vyplývá, že je zde obrovský potenciál růstu tržeb při nulovém nárůstu nákladů. EURO: Když hovoříme o nabídce produktů, třeba u retailu je určitě na naše poměry velmi dobrá. VÁVRA: Já se dokonce domnívám, že je zbytečně široká. Průměrný klient má podle mého názoru problém se v ní orientovat. Často má nabídka balíčkový charakter a vy musíte analyzovat, jaký je váš profil. Mně na tom vadí, že se veškerá akce předpokládá a vyžaduje od klienta. Tento trend opustili ve Spojených státech zhruba před dvaceti lety. Nahradili jej aktivním konzultačním servisem, který vše ušije na míru. Dokud nebudeme umět naše produkty nabízet stejným způsobem, je zbytečné snižovat poplatky a zvýhodňovat naši nabídku. To dokáže vnímat jen velmi úzká skupina lidí, kteří na to mají čas, rozumí tomu a jsou schopni popsat své potřeby. EURO: Znamená to, že se i nadále výrazně soustředíte na marketing? VÁVRA: Ne ve smyslu reklamy a komunikace, ano ve smyslu podpory prodeje našich produktů. Na školách se učí, že marketingový mix zahrnuje produkt, cenu, podporu a distribuci. Mix se tomu říká proto, že to funguje, když tyto věci působí společně. V Komerční bance to tak ale nefunguje. Typickým příkladem je kreditní karta. U té existují určité bariéry masového rozšíření. Potom je nanic, že její existenci bezvadně oznámíme světu a zajistíme k ní potřebnou komunikaci, když se samotný produkt chová nepřátelsky. Buďto tedy na jedné straně zbytečně utrácíme, když to těm lidem vlastně nechceme prodat, nebo musíme změnit kritéria tak, aby byla adekvátní. Takže jednou z mých velkých ambicí je marketingový mix tak, jak má vypadat. Tyto zásahy přinesou efekt do hospodaření banky a klientské expanze ještě v tomto roce. Přitom nebude třeba vytvářet nové útvary a přijímat odborníky z nových bank. Jenom uzavřeme určité kruhy, které ještě uzavřené nejsou. Já si myslím, že to dokážeme udělat do začátku července. Stejný princip jako u retailu přitom platí i u dalších oblastí. Úvěrové i technologické procesy obsahují obrovské množství vlnovek, odboček a rozboček. Představenstvo je analyzuje a ve velmi rychlé době budeme natahovat, očišťovat, napřimovat a tak podobně. EURO: Začátek července je váš osobní termín? VÁVRA: Není to datum pro tiskovou konferenci, na níž vyhlásíme, že jsme skvělá banka. Je to termín pro mě jako manažera, kdy bych chtěl vidět první viditelné změny v těchto procesech. EURO: Nový management se musí seznámit se stavem banky. Znamená to, že představenstvo projde většinu velkých případů? VÁVRA: To už dělá. Probírají se největší hrubé expozice, největší čisté expozice a tak dále. Tento proces tady dávno běží a nejde o nic nového, co bych sem právě přinesl. Čeho bych ale chtěl dosáhnout, je změna pohledu obchodních pracovníků na naše portfolio. Aby chápali, že úvěr, který poskytnou, je buď dobrý, nebo špatný a jiný scénář neexistuje. Je třeba vybudovat systém motivující je k tomu, aby vše vykazovali adekvátně a možná i přísněji, než vyžaduje oficiální metodika. EURO: Říkáte, že představenstvo dlouhodobě analyzuje velké případy. Na B.C.L. se ale přišlo dost pozdě. VÁVRA: Nerad bych se do tohoto případu znovu pouštěl. Je však třeba si uvědomit, že u takového obchodu existuje dvojí riziko. Samotné úvěrové riziko je analyzováno útvarem, který posoudí klienta a poskytne kreditní linku. Potom je tu ale něco, čemu se například u obchodů s cennými papíry říká settlement risk (lze volně přeložit asi jako riziko nedodání – pozn. red.). Tedy riziko produktu. A u dokumentárních akreditivů pro B.C.L. to bylo podobné. Tady by vám prostě analýza aktiv nepomohla, protože problém byl na konci řetězce. EURO: Uděláte si nějaký speciální audit aktiv banky? VÁVRA: Speciální přebírací audit externím auditorem určitě ne. Ale probíhá tady projekt zabývající se analýzou aktiv. EURO: Hovoříte o nastartování růstu ještě před privatizací. Co si vlastně slibujete od strategického partnera? VÁVRA: Z devadesáti devíti procent vidím jeho přínos v transferu technologií. Rozhodně to není kapitál či znalost produktů, to umíme a dokážeme si to koupit. Při dnešní expanzi bankovního byznysu všechny technologie zaostávají tak rychle, že i kolos rozměru Komerční banky by v evropském prostoru sám neuspěl. Proto nejde o privatizaci, nýbrž o hledání strategického partnera. Vezměte si e–commerce. V České republice nebude masa uživatelů dlouho a možná nikdy tak velká, abychom si mohli udělat vlastní platformu pro toto podnikání. Když se nám ale nepodaří tento prostor zaplnit, přijde někdo jiný, a i když na tom třeba prodělá strašně peněz, už nás na trh nepustí. Když se nám nepodaří brzy nabídnout komplikované, drahé a sofistikované technologie, jejichž samostatný vývoj v tuto chvíli rozhodně nepodepíšu, tak to pro nás může mít nedozírné následky. Řízení rizik zvládneme, ale informační bitvu ne. EURO: Banka má také řadu dceřiných společností. Jaké místo mají ve vašem uvažování? VÁVRA: Velice důležité. Dokonce si myslím, že bychom místo banka měli spíš říkat finanční holding. Představenstvo bude analyzovat, které dcery zapadají do systému našich finančních služeb a přinášejí nebo mohou přinášet spolupráci se synergickými efekty. Domnívám se, že do konce roku bychom mohli provést určitou racionalizaci, a bude–li to třeba, tak i některé dcery prodat. EURO: A co když nebudou synergické efekty přinášet ty společnosti, u nichž by to šlo, ale jsou tak nefunkční, že by bylo jejich přetvoření mimořádně nákladné? Dovedete si představit jejich likvidaci a nahrazení nákupem potřebných služeb nebo činností od externích dodavatelů? VÁVRA: To je směr, kterým se moderní bankovnictví ubírá. Našemu klientovi je úplně jedno, čí produkt mu prodáváme, pokud jeho producent splňuje určité parametry. Je ale třeba vnímat jeden obrovský vykřičník. Konkurencí bank v příštím tisíciletí nebudou banky. Budou to například mobilní operátoři a další provozovatelé služeb, kteří s vámi mají dlouholetý vztah a ke svým službám jen přibalí balíček primitivních finančních služeb. Naopak žádná banka nepřibalí GSM. Proto se musíme integrovat a proto potřebujeme privatizaci.
