Deset stupňů ke zlaté

První část cesty: od analýzy důvodů k short listu

Za nejdůležitější bohatství firem a za jejich zásadní konkureční výhodu jsou stále více považovány lidské zdroje. Tato pravda je skloňována ve všech pádech, avšak realita bývá jiná, protože cesta k bohatství je trnitá. Důsledné absolvování následujících deseti stupňů může výrazně napomoci k získání zlata – nalezení a přijetí pracovníka, který bude skutečným bohatstvím firmy, bez ztráty kytičky.

1. stupeň: Bota tlačí, ale proč?!

Jak často zažíváme v zasedácích místnostech představenstev následující situaci: „To naše sales oddělení nefunguje, výsledky jsou mizerné, personální obsazení slabé, chybí tam nasazení, drive. Ryba smrdí od hlavy, takže nejlepší bude, když vyměníme obchodního ředitele,“ konstatuje představenstvo. Jak řečeno, tak uděláno. V horším případě je ředitel „odejit“ ihned, v lepším případě je ponechán ve funkci, věda, že jeho dny jsou sečteny a hledá se náhrada. Nikdo však pořádně neví, co se hledá. Zpravidla se řekne: „Měl by dělat to, co jeho předchůdce, ale lépe“. Geniální analýza situace a zcela reaktivní přístup. Zároveň také první vážná a velmi reálná možnost ztratit květinku, respektive peníze, pozici na trhu, důvěru pracovníků a ohrozit image firmy.
Vyjděme z toho, že vše, co bylo řečeno o sales oddělení, je pravda a že obchodní ředitel opravdu není žádná hvězda. Rozhodnutí o změně je tedy správné. Ale co dál? Analyzovat, definovat, stanovovat cíle pro bližší i vzdálenější budoucnost. Nejprve musíme pochopit, kde byla chyba, proč oddělení nefungovalo. Byla opravdu jenom v osobě ochodního ředitele, nebo naše produkty nejsou konkurenceschopné … ? Bez analýzy důvodů, které vedly ke slabým výsledkům se nelze hnout z místa. Taková analýza by měla být hotova dříve, než padne rozhodnutí o výměně obchodního ředitele.
Je-li objektivní analýza hotova, musíme postoupit o krok dále: definovat, co je třeba udělat, aby byl napraven momentální stav. Ve většině případů nebude stačit pouze výměna hlavy, ale půjde o celý komplex opatření. Ale ani to nestačí – náprava současné situace je základem dalšího vývoje. Je proto třeba na základě celofiremní strategie jasně stanovit, jaké úkoly stojí před obchodním oddělením do konce roku, v příštím roce, v období střednědobého plánu. Musíme si také definovat, co jsou kritické faktory úspěchu. Stačí jenom požádat tři lidi ve firmě, budoucího nadřízeného, ředitele kooperujícího oddělení na stejné úrovni a nejbližšího podřízeného ředitele, aby je definovali a uvidíme, jak rozdílně na ně budou nahlížet. Jenom tehdy, když víme, co bylo příčinami problémů, jak je řešit a čeho chceme dosáhnout, můžeme definovat, koho na místo odvolaného vedoucího pracovníka potřebujeme.

2. stupeň: A já sám, všechno sám…

Druhý stupeň je jednodušší než první. Tedy v tom případě, že firma, respektive její HR ředitel, uplatní správný postup. Často se stávají dvě základní chyby: jsou zcela opominuti případní kandidáti z vnitřních zdrojů firmy a HR oddělení si myslí, že vše zvládne samo.
V prvním případě to svědčí o špatném HR managementu, který nezajistil, aby na každou klíčovou pozici byly připravováni „záložníci“, kteří ji mohou převzít v případě nutnosti buď ihned, nebo alespoň v dohledné době. Management je rovněž krátkozraký, dívá-li se jen na externí zdroje. Někdy je to nutnost, ale vždy bychom se nejprve měli rozhlédnout doma. Promotování pracovníka zevnitř firmy do vyšší pozice má ve většině případů positivní motivační vliv na ostatní zaměstnance firmy, nehledě k tomu, že je vždy levnější než příchod nové síly zvenčí.
Druhý případ bývá buď výsledkem přecenění vlastních sil nebo neznalosti optimálních postupů. Ano, jsou pozice, které musí být HR oddělení schopno obsadit samo a dobrá konzultační firma, je-li oslovena, by měla sama říci, že jejích služeb není třeba a že by jejich využití bylo neefektivní a neekonomické. Ale u klíčových pozic, a to neznamená vždy vysoce seniorské pozice, je využití konzultační firmy z oblasti executive search rozhodnutím, které vede k optimalizaci celého procesu po všech stránkách. Honorář, který je zaplacen konzultační firmě je tou nejmenší částí nákladů, které jsou spojeny s přijetím nového pracovníka na seniorskou nebo jinak klíčovou pozici. Vezměme v úvahu odchodné předchůdce, cenu času nutného pro zapracování nového pracovníka, morálku týmu, zpravidla větší package, než měl předchůdce…

3. stupeň: Jedna je červená, druhá je bílá.

HR oddělení rozhodlo a příslušné orgány firmy, zpravidla představenstvo, schválily, že výběr kandidátů provede profesionální konzultační firma z oblasti executive search. Můžeme tedy vystoupit na stupeň třetí, zdánlivě poměrně jednoduchý, a tím je výběr společnosti.
Jsou známa kritéria, která mohou výrazně pomoci HR řediteli či oddělení vybrat optimální konzultační firmu. Patří mezi ně především její zkušenost v oboru, v němž budoucí klient působí, její pověst, reference, složení a profil konzultantů, způsob práce … Tím nejdůležitějším však je vztah mezi konzultační firmou a klientem. Nedojde-li při výběru nové poradenské firmy k takzvané chemii, nebude spolupráce fungovat. Ano, slovo spolupráce je naprosto na místě, protože jedině ta může zaručit úspěch. Čím profesionálnější konzultační firma, tím více se snaží sžít se s klientem, pochopit jeho potřeby a možnosti, poznat jednotlivé klíčové pracovníky a chápat jeho cíle jako své vlastní.

4. stupeň: Co je psáno, to je dáno.

Čtvrtý stupeň jde ruku v ruce se stupněm předchozím. Klíčovým slovem, které se v něm objevuje je „brief“, česky bychom mohli říci „zadání“. To, že jsme vybrali agenturu ještě neznamená, že ta dokáže vybrat správné kandidáty. Předpokladem pro to, aby to dokázala s využitím všech svých profesionálních schopností, které ji dovedly k vítezství ve výběrovém řízení, je jasné zadání, brief, od klienta. Brief je jakousí kvintesencí všeho, co bylo učiněno v prvním stupni. Je stručným popisem všech požadavků a předpokladů, které by měl kandidát naplnit, aby měl šanci uspět a naplnit očekávání v něj kladená. Brief musí být výsledkem konsensu minimálně těch, kteří jsou s danou pozicí v bezprostředním vztahu, tedy alespoň nadřízeného stupně, HR oddělení a nejbližších vnitrofiremních partnerů. Nesmíme ani na okamžik zapomínat, že takový konsensus je investicí, která se dlouhodobě vyplatí. Nejen tím, že budeme moci úspěšně postoupit na další stupeň, kterým již je výběr kandidátů, ale hlavně tím, že tento výběr bude efektivní a hospodárný. Brief by vedle jasně stanovené organizační struktury, úkolů a střednědobých cílů měl obsahovat také přesně definované odborné a osobnostní předpoklady, požadavky na vzdělání, speciální znalosti, ale také výčet toho, co je považováno za negativní, či dokonce diskvalifikující faktory (například kouření). Samozřejmě je nutné popsat package, který je s pozicí spojen, druh smlouvy, která bude případně uzavírána, jaká bude zkušební doba, jaká budou kriteria pro její úspěšné završení … Jak často se setkáváme v briefu s takovými výroky jako „uchazeč musí mít strategickou vizi“. Není však řečeno strategickou vizi čeho. Z čeho má uchazeč vycházet, když nemůže mít k dispozici sensitivní strategické údaje, aby byl schopen takovou vizi formulovat? Je třeba se vyvarovat obecných výroků, které sice vznešeně a sofistikovaně znějí, ale nikdo neví, co si za nimi konkrétně představit.
Briefy se velmi často koncentrují pouze na profesní a základní osobnostní předpoklady a zapomínají na velmi podstatné komponenty emoční inteligence. Zejména ve firmách, které stojí před sloučením nebo akvizicemi, je emoční inteligence velmi podstatná. Jsou známé případy, kdy skvělý odborník postrádal atributy emoční inteligence a doslova vyhořel. Naopak manažer, který nebyl až takovým odborníkem, ale měl silnou emoční inteligenci, úkoly zvládl. Základními komponenty této inteligence jsou sebeuvědomění, seberegulace, motivace, empatie a sociální dovednosti.

5. stupeň : Ten musí z kola ven.

Máme dobrý brief, a můžeme tak vystoupit na pátý stupeň, kterým je samotný výběr. Zatímco klient vyčkává, konzultační firma má na pilno. Na základě přání klienta mu v některých případech předkládá takzvaný long list, který obsahuje širší výběr možných kandidátů, většinou však dostává klient takzvaný short list. Short list je seznamem kandidátů, kteří prošli výběrem konzultační firmy, která se při něm řídila briefem, a kteří podle jejího názoru plně odpovídají požadavkům a potřebám klienta. Short list je doprovázen podrobnými presentacemi kandidátů, které obsahují strukturovaný životopis a takzvanou motivaci, tedy hodnocení kandidáta konzultanty. Pro konzultanty nadchází hodina pravdy. Vybere si klient, bude se vůbec chtít setkat s navrženými kandidáty, budou odpovídat jeho představám? Samozřejmě že dobrý brief usnadňuje konzultační firmě výběr, ale může se také stát, že narazí na kandidáta, o kterém si myslí, že je výborný, ale v určitém směru neodpovídá danému briefu. Má jej předložit klientovi, nebo ne? Náš názor je, že má. Je totiž pravda, že čím vyšší pozice, tím méně je CV podstatné a tím širší záběr při výběru kandidátů je možný a žádoucí. Mnohdy kandidát, který je z jiného oboru, dokáže pohnout danou společností správným směrem více než člověk, který strávil celý život budováním kariéry v daném oboru. Stejně jako konzultanti musejí přistupovat k výběru kreativně, musí i klient být schopen myslet out of box. Jen takové myšlení může přinést novou kvalitu. Zbývajících pět stupňů ke zlaté najdete v příštím vydání týdeníku EURO.