Deset stupňů ke zlaté (II.)

V desetistupňové cestě k nalezení a přijetí pracovníka, který bude skutečným bohatstvím firmy, jsme skončili v polovině (EURO 14/2003). Také zbývajících pět stupňů v sobě skrývá mnohá úskalí a jejich zvládnutí vůbec není snadné.

6. stupeň : Řekni mi zrcadlo, kdo je nejkrásnější.

Klient byl spokojen se short listem a rozhodl se pozvat všechny předložené kandidáty na interview. V některých případech klient chce, aby konzultant byl přítomen interview, v některých nikoliv. Ať je konzultant přítomen, nebo ne, vedoucím interview je klient a je na něm, jak je povede. A tady bývá kámen úrazu.
Často se naplňuje smutná pravda, že mnoho manažerů vybírá nové lidi na základě toho, jak moc se jim samotným uchazeč podobá. Nejen v takovém případě se pak interview mění v nezávazné povídání, které nemá téměř žádnou vypovídací schopnost. Snadno tak lze ztratit skvělého kandidáta jenom proto, že má rád něco jiného než ten, kdo interview vedl, nebo prostě proto, že si neuměl dostatečně povídat. Cestou z tohoto problému je dokonalá příprava strukturovaného interview. Takové interview má pevnou skladbu, jasně dané baterie otázek a témat.
Zkušenost a připravenost ostřílených borců je taková, že je jen tak nějaké interview z míry nevyvede. Vědí, co se chce slyšet, vědí, jak mají být oblečeni, kdy se mají smát, kdy zvolit vážný tón. Rizika lze eliminovat tím, že kandidáti jsou odděleně interviewováni více lidmi, kteří však musejí vycházet ze stejného briefu. Zkušenost říká, že druhé interview redukuje riziko z 50 na deset procent a třetí je odstraňuje téměř úplně. Ovšem za předpokladu, že první, kdo dělá interview, nepotká na chodbě druhého v pořadí a neřekne: poslyš, ten Vonásek je opravdu dobrej a líbil by se určitě i nejvyššímu. Pak je veškerá objektivita zpravidla ztracena a klient na nejlepší cestě opět ztratit peníze.

7. stupeň: Dvakrát měř, jednou řež.

Klient se rozhodl, že na základě interview do „finále“ postoupí dva kandidáti, kteří byli na short listu. Na jejich jménech se shodli všichni, kteří dělali interview, přímý nadřízený je považuje za rovnocenné a dovede si představit, že by s oběma mohl pracovat. Přesto však chce objektivizovat takové rozhodnutí a požádá konzultanty, aby s kandidáty provedli assesment centre, tedy hloubkové prověření pomocí různých testů včetně inteligenčních a zátežových, psychologických posouzení, zapojení do různých her prověřujících zátěž na stres a schopnost strategického myšlení a týmové spolupráce. Assesment centra jsou velmi moderní a progresivní metodou prověření kandidátů. Je však třeba vědět, kdy ji použít, a kdy ne. Budeme-li hledat skladníka, je použití této metody zbytečné a nesmyslně drahé. V případě středního a vyššího managementu je na místě, avšak je nutno bedlivě volit rozsah centra, aby nedocházelo ke zbytečným nákladům. U vrcholového managementu je tato metoda vysloveně nevhodná.
Dejme tomu, že obchodní ředitel je pozicí, kdy je smysluplné uskutečnit assesment centre. Stane se. Klient ví o mnoho více, ale stále je tady třináctá komnata, která je mu uzavřena. Co v ní je? Objektivní pravda, proč dotyčný odešel z předchozí pozice, kde měl - jak sám tvrdí - takový úspěch, který potvrzují i písemné reference. Avšak jejich osobní prověření vyznívá právě opačně. Assesment centre rovněž neprozradí, zda se kandidát náhodou nedopouští domácího násilí, jak často je nemocen, zda si nežije nad poměry, zda nemá milenku. Příliš tvrdé? Zasahování do práv občana? Možná, že ano, ale například v USA běžné prověření na vysoce seniorskou pozici. Pětina všech CV v USA je zfalšováno. Nikdo neví, kolik procent je to v Česku, ale jisté je, že každé CV nám sděluje jenom to, co jeho nositel chce.
Nechoďme však do extrémů – tzv. pre-employment screening se stává nutností i u nás. Na trhu se objevil nový produkt nazvaný Profiscreen. A opět si musíme říci, že jde o peníze. Tentokrát o peníze obou stran. Rozchod je vždy bolestivý a zpravidla drahý. Je lépe mít karty jasně vyložené na stole dříve, než je podepsána smlouva, než se později bolestivě rozcházet. Mějme na paměti, že i negativní informace je cenná a nemusí vždy znamenat automatickou diskvalifikaci. Mnohdy manažer, který v minulosti neuspěl nebo má jiný, nikoliv samozřejmě trestně právní, „škraloup“, je schopen ze sebe vydat takový výkon, který bychom u soustavně úspěšného a zcela bezúhonného marně hledali. Takové rozhodnutí je na tom, kdo má poslední slovo ve výběru. Čím více však ví, tím zodpovědněji může rozhodnout.

8. stupeň: Rozhodni se, Mařenko, rozhodni.

Osmý stupeň je obtížný a zdolat ho úspěšně vyžaduje také rozvahu a sebekázeň. Představme si situaci, kdy ve finále jsou dva zcela rovnocenní kandidáti. Rozdíl je jediný – jedním z nich je žena, která z estetického hlediska plně splňuje představy rozhodujícího o ženě dokonalé. Jsem křehké nádoby, a tak se může stát, že tato žena zvítězí, přestože by byl lepší muž, protože úsek, který má řídit je převážně obsazen ženami. Druhý příklad: stejná situace. Vybrán je muž, protože „nechci mít zbytečné starosti“, ačkoliv mužský kandidát je přeci jenom o chloupek slabší než žena. Jistě, „chemie“ je velmi důležitá, mnohdy je rozhodujícím faktorem výběru. Ale vybírající se přesto musí snažit o takový výběr, který bude největším přínosem pro firmu..
Daleko horší situace však nastává, když konečný výběr spočívá na kolektivních orgánech firmy. V tu chvíli se často objevují skryté agendy, politikaření, všemožné politické vlivy (máme na mysli vnitofiremní politku). Můžeme uvést příklad, kdy na základě silného tlaku vlivného člena představenstva jedné velké společnosti byli odmítnuti všichni finalisté, změněn brief a přijat jeho „kůň“. Ve funkci vydržel přesně půl roku, pak musel být vyměněn. Je jasnou zodpovědností rozhodujících orgánů eliminovat všechny vedlejší vlivy a mít vždy na zřeteli konečný cíl – optimalizaci personálního obsazení firmy.
Vždy se může stát, že nejvyšší orgány firmy nebo její majitel dospějí k názoru, že nikdo neodpovídá jejich představám ať již z jakýchkoliv důvodů, které nemohla konzultační firma znát. Například došlo ke ztrátě určitých trhů a obchodní ředitel je tedy zbytečný. Je lepší, když takové rozhodnutí padne a je řečeno jasně a zdůvodněně, než aby výběrové řízení šlo tiše do ztracena. Zastavit řízení v kterémkoliv okamžiku je svrchované právo zadávajícího, avšak nesmí to znamenat, že konzultační firma bude krácena ve své odměně, jestliže odvedla dobrou práci na základě původního zadání.

9. stupeň: A já tě nechci, a já tě nemiluju.

Vítěz je znám. Všichni souhlasí, všichni jsou šťastni. Zbývá doladit s vítězným kandidátem detaily, jako je jeho package a další drobnosti. Zdánlivá rutina, která se však může změnit v drama, jehož původcem může být jak kandidát, tak společnost. Někdy stačí málo, špatné jednání personálního útvaru, hostilní přístup budoucích podřízených, nedohoda o typu vozu. Kandidát se rozmyslí a na poslední chvíli nabídku odmítne (nemluvíme o tak nekorektním jednání kandidáta, že v poslední chvíli přijme jinou rozehranou nabídku, což se, bohužel, také v Čechách stává). Avšak i společnost může v poslední chvíli změnit názor – jeden hloupý výrok a přesvědčení o správnosti volby je to tam.
Je proto dobré až do chvíle podpisu smlouvy využívat konzultační firmu jako určitého „nárazníkového pásma“, které může moderovat případné problémy v závěrečném procesu, který bývá často emotivní a celkově sensitivní. Stejně tak se doporučuje nikdy neudělat závaznou nabídku kandidátovi, aniž by byla prodiskutována s konzultační firmou. Ta má přehled o trhu a měla by znát skutečnou tržní cenu vítěze. Firmy někdy ve snaze neztratit pracně nalezeného nového manažera jsou ochotné přistoupit na nesmyslné požadavky. Konzultační firma musí hrát v dresu společnosti a proto je její povinností, ovšem je-li dotázána, korigovat takové excesy.

10. stupeň: Proč bychom se netěšili…

Radost, že celý složitý výběrový proces dospěl na vrchol a my máme ve firmě „zlatý poklad“, ještě mlže být předčasná. Nereálná očekávání mohou být hrobem dobře vybraného kandidáta. Je třeba soustavně se vracet k původnímu briefu, v němž jsme definovali postupné i konečné cíle, kterých by měl nový pracovník dosáhnout. Jeho nástupem nic nekončí, ba právě naopak – začíná.
Při každé transplantaci je nejkritičtějším období, kdy se tělo sžívá s novým orgánem. Stejně kritické období jsou první dny a týdny nového vedoucího pracovníka v pozici. Musí cítit podporu svých nadřízených, musí mít šanci se poradit, nesmí zůstat sám. Musí mít také šanci podělit se s někým o to, co se mu nelíbí, co jej frustruje, co v něm zasévá pochyby o správnosti volby. Zkušenost říká, že jestliže odejde nově přijatý pracovník ze seniorské pozice záhy po nástupu, je to vždy kvůli osobním problémům. Nepochopil firemní kulturu, protože měl nedostatek emotivní inteligence, nebo naopak, prostředí, které se kolem něj vytvořilo bylo tak nepřátelské, že přes veškerou jeho snahu nemohl fungovat.
I na tyto problémy však existuje lék, byť není všespasitelný. Během dlouhého procesu výběru se vždy vytvoří vztah mezi konzultanty a kandidátem, mnohdy značně důvěrný. Konzultační firma je proto onou správnou „vrbou“ pro obě strany a může sehrát velmi významnou roli v hladkém průběhu této složité fáze posledního stupně ke zlatu.