Ředitel firmy bude muset ztělesňovat podnikovou vizi a myslet globálně
Napoleon na bitevním poli znamenal převahu čtyřiceti tisíc mužů, tvrdíval údajně už vévoda z Wellingtonu. Jeho citát slouží jako motto k právě zveřejněné studii o úloze moderních ředitelů firem budoucnosti. Studii zpracoval Institut strategického plánování společnosti Andersen Consulting.
Jestliže Napoleon se uměl postarat o převahu bitevní, dobrý ředitel se projeví v zisku a obratu, v produkční škále, ve snížení počtu stresovaných zaměstnanců a v růstu úspěšně splněných úkolů. Takoví napoleonovští manažeři jsou však stále nedostatkovým zbožím, prohlašují autoři studie.
Studie definuje vlastnosti, schopnosti a kompetence, které má vykazovat dnešní manažer, má-li obstát nejen dnes, ale i v budoucí firemní struktuře. „Řídicí modely minulosti nebudou v budoucnosti účinné, dodávají k tomu vedoucí týmu.
Vzor dokonalosti.
Na základě dvouleté práce, osobních rozhovorů se stovkou výkonných ředitelů velkých firem ze seznamu světových TOP 100 a panelových diskusí se třemi desítkami profesorů, analytiků a manažerů z New Yorku, San Franciska, Melbourne, Sydney a Prahy došel tým ke čtrnácti klíčovým rozměrům ideálu výkonného manažera. Těmi je definován úspěch manažera a budoucnost jeho firmy daleko více než tím, jakou školu vystudoval, jakému oboru se věnuje a kolik řečí ovládá.
Kapitán firmy by měl přemýšlet globálně, měl by umět předvídat příležitosti, vytvářet sdílenou vizi, rozvíjet lidský kapitál, oceňovat kulturní odlišnosti, tmelit kolektiv, nebát se techniky, vítat změny, stimulovat nové nápady, zajišťovat spokojenost zákazníků, umět dosahovat konkurenční výhody, prokázat vlastní profesní zdatnost, podělit se o vedení a vyznávat určité životní hodnoty.
Všechny vlastnosti z tohoto hrozivého seznamu dokonalosti budou hrát stále důležitější roli. Ilustrují to odpovědi vyjádřené v grafu.
Váha těchto šéfovských parametrů je dnes jiná, než byla v minulosti a než bude zítra. Minulostí je chápána doba před pěti lety, budoucnost znamená ode dneška za pět let. Respondenti se domnívají, že každá ze čtrnácti dimenzí bude hrát v budoucnu větší roli než dnes, potažmo před pěti lety.
Seznam těchto vlastností však neznamená, že standardní požadavky kladené na dobrého ředitele budou vyšší než nároky na šéfa před lety. V první polovině devadesátých let se nejvíce cenila sebedůvěra, vytvoření a sdělení jasné vize a osobní charisma. Dnešní požadavky na ředitele jsou orientovány jinam. Reagují tím na dobu plnou restrukturalizací průmyslových odvětví.
Ředitel na jedno použití?
Role generálních ředitelů se mění. Ředitelé podniků se musí vypořádat s tím, že výsledky jejich práce musí být vidět mnohem rychleji, než tomu bylo dříve. Ve společnosti založené na růstu, kdy se musí zvyšovat obrat, zisk, cena akcií, produktivita a je třeba nabízet stále nové výrobky, musí být i ředitel stálým nositelem invence. Hesla, která dnes prodávají, jsou „nový“ a „lepší“ .
Se zkracováním morální životnosti výrobků možná souvisí i stále kratší životnost lidí na nejvyšších manažerských pozicích. Firmy se rozrůstají světelnou rychlostí, jejich struktura je daleko složitější, konkurence stále tvrdší a akcionáři stále hlasitější. V některých sektorech se průměrná výdrž ve vedoucí funkci snížila na polovinu dřívějšího průměru, z osmi na čtyři roky.
Možná je to proto, že dnešní šéfové chtějí uniknout stresu, možná nezvládli výzvy, které se před nimi a firmou vynořily. Možná že prohráli v politické bitvě, nebo na tom nebyli dobře po zdravotní stránce. Najít schopného šéfa firmy je skutečný oříšek.
Vůdce jako vůdce.
Mezi politikou a byznysem není v tomto případě rozdíl. Autoři studie upustili od čekání na nového Mojžíše, Winstona Churchilla, George Washingtona či rovnou Napoleona Bonaparteho. O nich se říká, že se jako vůdci už narodili. Místo čekání na zrození hvězdy doporučují autoři jako schůdnější cestu výuku. Dobrým manažerem se podle nich lze vyučit, stačí jen vůle a určitě i zkušenosti.
Ředitel musí disponovat správnou směsí talentu a vůdčích schopností. „Podřízení od manažerů vyžadují tři základní věci. Touží znát směr, chtějí šéfovi důvěřovat a mít v něm naději. Platí to, ať mluvíme o automobilce General Motors, či o státní firmě nebo neziskové organizaci, píše Warren Bennis ve své knize Becoming a Leader, která je uvedena v bibliografii studie. Umět dát směr, mít důvěru a představovat naději jsou skutečně klíčovými dimenzemi každého ředitele.
Sdílená vize.
Výzkum se hodně věnuje modelu sdílené vize. Heslo vize nesmí jen prostoduše viset nad vstupní bránou podniku, ale naopak se za pomoci vedení může stát stimulem a konstruktivní výzvou pro všechny pracovní týmy. Tuto vizi musí její nositel zasadit do světového kontextu v souladu s pohledem na svět jako na bezbariérovou „globální vesnici .
Globalizace, deregulace a informační technologie zasadily strategii vedení na trojrozměrnou šachovnici. Příležitosti, ale i rizika nevznikají jen v místech, kde operují tradiční konkurenti firmy, nýbrž na celém světě. Změněné organizační modely nutí ředitele společností k novému stylu řízení.
Dosavadní styl spočíval jen na dominanci jednotlivce. Mlčky přijímal to, že ředitel stejně jako kapitán lodi má po ruce všechny informace potřebné k tomu, aby loď navigoval správným směrem.
Umění firmy přitom dnes spočívá na celé organizaci a je v rukou a počítačích každého výkonného manažera. Své kolegy a podřízené proto už šéf nemůže vést udělováním příkazů a následnou kontrolou. Přesvědčí je naopak síla a hodnota idejí. Jde o větší důraz na hierarchii ve firmě a ztrátu moci jediné autority. Nový manažer si rozšíří sféru vlivu i mimo domovskou firmu na jiné společnosti, sektory a země s tím, jak se postupně ztenčují obchodní překážky a elektronické podnikání proniká časem, prostorem i kulturami. V době aliancí, partnerství, fúzí a akvizic dochází k dosud nevídaným konsolidacím, vznikají nová obchodní uskupení. Jejich účinné vedení bude hodně závislé na provázaných informačních kanálech.
Týmová skládanka.
S konsolidacemi souvisí další trend. Bude ubývat samostatných ředitelů. Protože není v silách jednoho člověka zvládnout tak velké kolosy, bude se rodit stále více „spoluředitelů . Stejně není možné, aby jeden manažer měl všech čtrnáct klíčových vlastností. Snadněji se najdou v týmu. Důležité je, aby tým dokázal spolupracovat. Všechny kompetence pak přejdou na něj. Jenže kolektivní rozhodování s sebou přináší i nutnost zviditelnit rozmazanou kolektivní zodpovědnost. Globální vůdce musí být schopen pracovat s novou technikou, a to jak při výkonu funkce, tak při organizování chodu podniku. Budoucí globální „lídr , který nebude umět používat elektronickou poštu a konferenční systémy, notebooky a modemy, bude výjimkou s jepičím životem.
Generační shoda.
V globální vesnici bude i management firmy směsicí kultur a generací. Ředitel jakéhokoliv stáří musí umět vytvořit tým lidí s rozmanitými zkušenostmi, potřebami a motivací. I když novou techniku ovládá zejména mladší generace, týmy manažerů se budou skládat z lidí různých generací, aby odrážely i strukturu zaměstnanců uvnitř firmy. Starší mohou přispět cennými zkušenostmi a rozvahou. Když bude firma počítat s možnými generačními konflikty, může jí to jen prospět. Členové představenstva a stávající ředitelé firem by se měli problémem budoucího vedení podniku vážně zabývat a pečlivě si vychovávat budoucí výkonné manažery. Důležité je si při tak obrovské konkurenci udržet loajalitu a důvěru zaměstnanců.
Cathy Waitová, jedna z vedoucích projektu, tvrdí, že americká generace šedesátých let, takzvaní „babyboomers , dala svým dětem odstrašující příklad. Příklad otroka, který téměř bezduše plní příkaz šéfů velkých firem na úkor svého volného času a rodiny. Jejich potomci se prý snaží jít jinou cestou. Ač absolventi skvělých univerzit s cennými tituly a otevřenými dveřmi do velkých nadnárodních firem, láká je údajně práce ve středních a menších firmách, kde si vydělají podstatně méně.
Rozhovor s autory studie Ředitel budoucnosti Cathy Waitovou a Alastairem Robertsonem Problémové ego manažerů
EURO: Co bylo impulsem studie? Robertson: Byla to především frekvence obměny lidí na řídicích postech. Přirovnáváme tento problém k principu otočných dveří. Důvodem byla i váha, jakou dávají investoři a analytici řediteli firmy při hodnocení ceny akcií. Až z 84 procent (pramen Wall Street Journal) hodnotí podle toho, kdo se nachází ve vedení podniku. Zkrátka cenu akcie určují z malé části na základě retrospektivních výsledků, převažuje ocenění pohledu do budoucna. Jedním z dalších motivů byly podvody a třeba i nezamýšlené nesrovnalosti v účetnictví. Ptali jsme se, zda jde o rozumovou nebo fyzickou neschopnost manažerů řídit podnik.
EURO: Je na trhu nedostatek schopných lidí, charismatických osobností, lídrů? Waitová: Určitě. Například v Silicon Valley chybí 250 výkonných manažerů. Po nástupu do funkce jich 90 procent do roka odchází. Hlavním problémem většinou bývá jejich ego. Dostávají se do sporu s investory a majiteli, nejsou ochotni si nechat poradit anebo přepustit zodpovědnost.
Robertson: Když začínáte, stačíte na všechno většinou sám. Pak se vaše firma může rozrůst, jak se teď hodně děje, a změnit v akciovou společnost a vy nezvládnete její organizaci. Chybí vám vůdčí schopnosti. To je příklad firem, které podnikají po internetu a v krátké době se rozrůstají z původních pěti na 300 zaměstnanců. Dnes jsou na internetu tři miliony firem, z nichž dvacet vstupuje týdně na akciovou burzu. Tato situace se dá přirovnat k dvacátým letům ve Spojených státech, kdy po výrobě prvního auta vypučelo 807 automobilek. Dnes jsou čtyři. Naše studie se snaží udělat vše pro řídící manažery tak, aby jejich firma byla v telefonním seznamu ještě za tři roky.
EURO: Znamená to, že dnešní manažeři nezvládají řízení velkého kolektivu? Robertson: Ano. I když jsou dnešní vedoucí pracovníci technicky vyspělí a umějí dobře analyzovat, mají mezery v práci s týmem. Chybí jim osobní angažovanost.
Waitová: Technika se pro ně stává drogou. Nemají pak čas na řízení lidských zdrojů. Většina finančních manažerů není navíc ochotná investovat do týmu, ale maximálně do jednotlivců.
EURO: Je vůbec možné popsat, jaké vzdělání, jaké jazyky a charakter má mít budoucí výkonný ředitel? Waitová: Neexistuje jediný model. Nechtěli jsme napsat lékařský předpis nebo vytvořit škatulku. Bráníme se zhoubnému, takzvanému anorektickému modelu. Ten spočívá v tom, že si vyhlédnete určitý model a do něj se snažíte zpodobnit.
Robertson: Stejný systém nám nabízí McDonald s, do kterého chodíme jen proto, že víme, že ať jsme kdekoliv, všude najdeme stejný hamburger. Ale o to nejde. My zachováváme osobitost. Všech čtrnáct dimenzí ředitele, které jsme definovali, se totiž nakonec připojí k sobě jako drátky v telefonní šňůře. Výkonný ředitel musí být tvůrčí, a co je důležité, musí znát novou techniku, rozumět sám sobě, umět jednat s jinými lidmi a působit na ně.
Waitová: Hledaný kandidát musí mít specifické schopnosti užitečné pro dané odvětví, kromě techniky samozřejmě i finanční ostrovtip. Ovládat by měl i marketing. To vše přispívá ke vzniku tvůrčí osobnosti plus vzdělání a odborná zralost v oboru. Tato osobnost má dejme tomu vstupenku do hry. Vítězem se stane tehdy, když dokáže vést lidi. Sázíme na kombinaci emoční inteligence a univerzity života.
EURO: Existuje univerzální manažer, který je schopen řídit díky znalostem jakýkoliv podnik? Waitová: Měla bych hned tři případy, které to lépe osvětlí. Robert Howl (výkonný manažer IBM, šéf divize pro elektronické obchodování), který si založil novou elektronickou společnost. Garry Moore z EDS, ten stál u zrodu firmy ENS, a Rudy Puryer z Andersen Consulting, který přešel k mladé firmě Lante. Ve všech případech šlo o čtyřicátníky s vůdčími schopnostmi. Všichni tři pracovali pro zavedené firmy, ale nebáli se jít do nových. Avšak všichni tři se v zavedených firmách věnovali nové technice, což jim bylo společné: měli technické znalosti, byli tudíž schopni přijmout změny a reagovat na ně, podílet se na vedení, předvídat příležitosti a sdílet vizi.
EURO: Ve vyjmenovaných čtrnácti dimenzích uvádíte také životní hodnoty. Co si pod tím představujete? Robertson: Zaměstnanci chtějí, aby jejich vedoucí byli ztělesněním hodnot. Pokud tomu tak není, projdou firmou nedotčeni. Pokud jejich vedoucí není živoucím příkladem hodnot, odcházejí.
Waitová: Pod spiritualitou vidíme ztotožnění jednotlivce s ideou, společné city a hodnoty. Vždyť důvěra ve vedoucí pracovníky je pilířem podniku. Říkáme tomu „spirituality of the workplace čili duchovní rozměr pracoviště.
Robertson: Když se člověk necítí v zaměstnání dobře, chová se, jako by byl v jakémsi volném svazku, a je ochoten jít kamkoli. Je to opak loajality, chybí duchovní klima. Hráč Sparty není spokojen, zavolá do jiného klubu a přejde, aniž by mu záleželo na částce vypsané na šeku.
(kach)
