Získat zkušenosti od velkého hráče. Takový byl původní plán vedení společnosti Datart, když se stala součástí mezinárodní skupiny v roce 2000. Finanční krize ukázala odvrácenou stránku velkých firem – dlouhé rozhodování, malá flexibilita. A tak začala snaha o návrat do českých rukou.
Rok 2000 znamenal pro český řetězec Datart přelom. Jako jediná maloobchodní síť s elektronikou měla firma za sebou desetiletou historii na českém trhu. A kulaté výročí znamenalo dobrý důvod k zamyšlení, kam podnik dál směrovat. Jenomže v České republice se nebylo od koho učit a kým se inspirovat. „Protože vlastníci Datartu byli velmi proaktivní a pořád chtěli hnát věci dopředu, začalo se jezdit po Evropě, dívat se, jak to dělají zahraniční společnosti. Tenkrát probíhala jednání například s Media Marktem v Německu, monitoroval se trh ve Velké Británii a ve Francii se jednalo s tamní jedničkou Darty,“ vybavuje si Jiří Černák, marketingový ředitel Datartu, atmosféru a náladu ve firmě na počátku nového milénia. Ve stejné době se začal konsolidovat západoevropský trh s elektroprodejnami. Významní hráči si uvědomili, že na trhu je mnoho dalších menších subjektů. Francouzská společnost Darty začala expandovat za hranice. Byla vytvořena skupina Kesa, která vstoupila do Nizozemska, Belgie a později i do Itálie a Turecka. Právě Darty se ukázala i jako nejvhodnější partner pro český Datart. „Datart měl svoji představu, jak byznys dělat, a nejbližší té představě byla skupina Darty. Měli prodejny postavené na službách a na péči o zákazníky. Vzniklo propojení, kdy společnost Darty chtěla expandovat na další trhy a Datart se chtěl posunout dopředu,“ vysvětluje Jiří Černák, co firmy k sobě přiblížilo.
Na velké lodi
Společnost Darty odkoupila většinový podíl Datartu, menšinový si nechal tehdejší management, který i nadále pokračoval ve své exekutivní roli. Myšlenkou celého spojení nebylo „dělejme to jinak“, ale „dělejme to ještě lépe“. „Nešlo o změnu vedení. Firma Darty o to ani neměla zájem, protože úspěch společnosti Datart byl relativně velký. A na trhu nebyl nikdo lepší, koho by šlo na pozici dosadit. Nikdo neměl takové zkušenosti jako tým kolem Pavla Slámy, který byl považování za génia trhu s elektronikou,“ dokresluje Jiří Černák detaily propojení společností. Spolupráce probíhala na bázi jednání mezi finančními řediteli, mezi obchodními řediteli, a i Jiří Černák za marketing jezdil na porady celé skupiny. Spíše se ale ukazovaly různé praktiky, jak co dělají Francouzi, a když se to českým zástupcům líbilo, tak mohli toto know-how využít. Nic se nepřikazovalo.
Datart tak od Darty čerpal řadu zkušeností, jak se dělá byznys. Jako člen velké skupiny se dostal do jiné vyjednávací pozice s dodavateli, mohl nabízet exkluzivní značku malých elektrospotřebičů, kterou si firma Darty nechávala vyrábět pro své potřeby. Pro Datart ale bylo důležitější se spíše přiučit v oblastech, jako je péče o zákazníka a zaměření na kvalitu. „Existovaly dva směry, kterými se obchod s elektrem v té době mohl vydat. Jeden byl, jak to dělal Media Markt, že se zboží víceméně prodávalo na paletách. Obrovské haly s vyskládanými krabicemi, které si zákazník sám odnese k pokladně, zaplatí a odjede. Což byl v té době trend. Protipólem byla firma Darty, která se snažila o zákazníka pečovat a upřednostňovala služby,“ říká Jiří Černák. Elektra hledala, jakým způsobem se odlišit, když všichni prodávali stejné výrobky a za stejné ceny, které si navzájem hlídali. Čím větší, tím nemotornější S finanční krizí skupina Darty začala měnit a přehodnocovat svoji obchodní strategii. Místo expanze na nové trhy se zdálo jistější zůstat na frankofonních trzích, kterým společnost nejlépe rozuměla. „Stahovali se zpět do Francie a velice zajímavý trh pro ně byl v Belgii. Najednou opadl zájem o to, co se děje tady v Česku. Nechci říct, že by spolupráce ochabla nebo opadla, ale krize nebyla příjemná. Každý si raději řešil své problémy, než aby řešil problémy ostatních,“ popisuje Jiří Černák první oslabení vztahu. České vedení začalo pociťovat, jak zdlouhavá mohou být rozhodnutí ve velkých mezinárodních firmách. V době krize, kdy rychlost a pružnost byly klíčovými vlastnostmi pro přežití, se začalo ukazovat, že Darty může českou firmu brzdit. „Darty patřila do skupiny Kesa, která byla akciová společnost, a jakékoli větší rozhodnutí o změnách na trzích musela schvalovat skupina a ta schvalovala, i jak se to může udělat, aby to odpovídalo pravidlům burzy. Nešlo si dělat, co jste chtěl, jinak by vás z burzy vyhodili,“ rozebírá dál šéf marketingu, v čem spočívala hlavní brzda. České vedení si uvědomilo, že by firmu rádo opět odkoupilo. A společnost Darty, s novou strategií zaměřenou zejména na frankofonní země, nic nenamítala.
Čekání na zpětný prodej
Zdálo by se, že návratu Datartu do českých rukou nic nebrání. Kromě formalit. A i to stačilo k tomu, aby se vše začalo protahovat. Firma kotovaná na burze musí veškeré podobné kroky dělat zejména v době krize velmi opatrně, jinak by se její akcie propadly. A protože ani české vedení nijak zásadně na odkup nespěchalo, byl hlavní důraz kladen na to, aby se vše vyřešilo co nejzodpovědněji a ke spokojenosti obou stran. Zásadní komplikaci představovalo úmrtí Pavla Slámy, spoluzakladatele, spolumajitele a ředitele Datartu, který osobně vedl mnohá jednání o prodeji Datartu. Smrt vůdčí osobnosti na jaře loňského roku znamenala pro samotnou firmu ránu. „Bylo to horší emotivně, než že bychom ztratili kormidelníka. Loď uměla jet dál i bez Pavla. Byl to velký vizionář, věděl o byznysu nejvíc, byl to expert, a navíc velice aktivní člověk. Bavilo ho to. Ale firma nestála jen na něm,“ říká Jiří Černák a dodává: „Pavel měl ve firmě hodně přátel. Většina lidí ve firmě pracovala od založení. Věřili mu. Když něco řekl, tak to bylo svaté. A najednou tady vznikla emotivní díra. A to bylo nebezpečné. Ne že by lidé přestali mít chuť do práce, ale byl tady balvan, který je stahoval dolů. Ve všech odděleních a ve všech prodejnách se to projevovalo. Tím, jak byl Pavel výrazná osobnost, tak lidem chyběl.“
Jiří Černák se do firmy vrátil po několika letech v srpnu 2013. A ve firmě byla pořád cítit ponurost ze ztráty Pavla Slámy. „Bohužel vznikly ve stejnou dobu dvě negativní věci. Odchod Pavla Slámy a nikdo nevěděl, co se děje s odkupem. Vznikaly různé fámy, že ten to kupuje a tamten to kupuje. Vládla velká nejistota, co s Datartem vlastně bude,“ pokračuje Jiří Černák s tím, že situace byla velmi nepříjemná a firma se navíc propadala do ztráty. Lidi začalo napadat, jestli nepřijdou o práci.
Nové nakopnutí
Novým ředitelem firmy se stal Pavel Bádal, který nakonec dokázal dotáhnout vyjednávání a převést firmu během letošního roku zpět do českých rukou. A od loňského roku řešil i vnitřní „emotivní díru“. Jeho receptem bylo do firmy přitáhnout zpátky lidi, kteří v Datartu pracovali dříve, znají prostředí, ale nebyli tak zasažení panující náladou. Jedním z navrátivších byl i Jiří Černák. „Podařilo se vytvořit tým, který si řekl, že firmu potáhne dopředu. Dělali jsme plány i po dnech, kdy jsme si rozdávali úkoly, kdo bude za co odpovědný a jak to uděláme. Bavilo nás to dělat. Dostat firmu zpátky. Nikdo z nás nepochyboval, že se to povede,“ dodává Jiří Černák. Tento tým měl dva úkoly. Vytáhnout Datart ode dna a zároveň vymyslet i dlouhodobý strategický plán. Pavel Bádal dal týmu plnou důvěru a lidem do práce zasahoval jen minimálně, když cítil, že je nápady odvádějí jiným směrem, než bylo potřeba. A nakonec se povedlo nejen firmu zvednout, ale i dojednat odprodej. Dlouhodobá strategie byla nastíněna teprve nedávno. Společnost demonstrovala svoji sílu tím, že má jak kamenné obchody na špičkové úrovni, tak i povedený e-shop, a právě vícekanálový prodej je ohniskem plánu dlouhodobého rozvoje, který je aktuálně narýsován v obrysech na deset let.
