Nejsme firma navázána na politické kruhy, říká nový ředitel Michal Petrman
EURO: V čele firmy jste vystřídal Otta Jelínka, který byl dlouhá léta považován za její ikonu. Jelínek byl – jako bývalý politik a úspěšný sportovec - výrazným manažerem. V čem je Deloitte pod vaším vedením jiná?
PETRMAN: Otto z výkonné pozice odešel v době, kdy se zhruba před pěti lety stal chairmanem v Deloitte pro střední Evropu a já jsem se stal řídícím partnerem pro Českou republiku. Byl vnímán tak, že se stará o vztahy na trhu, já jsem měl na starost řízení firmy. Taková dělba práce fungovala velmi dobře, navzájem jsme se doplňovali. Takže přechod byl pozvolný, Otto ještě pracoval pro firmu zhruba tři roky, pak odešel. Dnes v podstatě nemáme žádnou formální spolupráci, ale samozřejmě zůstáváme přátelé a vzájemně se nějakým způsobem podporujeme. (Jelínek je dnes středoevropským šéfem společnosti Colliers, která podniká v nemovitostech – pozn. red.)
Skutečnost, že Deloitte byla trhem vnímána přes Ottu Jelínka a fakticky hodně spojována s jeho jménem, mělo nesporné klady, ale i určitá rizika. Moje strategie po nástupu do vedoucí pozice byla profilovat Deloitte jako profesionální firmu, která je založená na týmové spolupráci, snažil jsem se víc akcentovat i jiné lidi, kteří mají dobrou image, ať už šlo o Josefa Kotrbu či další partnery.
Jaké jste si dali cíle, když jste začal Deloitte řídit? Měl jsem v podstatě dva cíle. Jeden souvisel s tím, že jsme přece jenom cítili, že Deloitte na jednu stranu měla na trhu silnou pozici, v některých směrech až unikátní, ale byli jsme vnímáni - v řadě případů trochu nespravedlivě - jako firma, která byla hodně navázaná na politické kruhy. Právě díky tomu, že to byla oblast, v níž se Otto Jelínek hodně pohyboval. Říkám to zcela záměrně, protože si myslím, že v řadě případů šlo o nespravedlivé vnímání. Chovali jsme se totiž možná profesionálněji než někteří jiní.
Ale Josef Kotrba má za manželku Petru Buzkovou, donedávna ještě vysoce postavenou političku ČSSD… Samozřejmě souhlasím, že osoba Otty nebyla jediným důvodem, proč byla image firmy taková. Chtěl jsem, abychom byli vnímáni, že jsme profesionální firma stejně jako všichni ostatní, ať už je to velká čtyřka nebo další poradenské firmy. Že nejsme firma, která by byla závislá na politických kontaktech, že naší hlavní devizou je kvalita práce, kterou vykonávají profesionální odborníci zapojení do mezinárodní sítě.
Co byl druhý cíl? V době, kdy jsem dostal novou funkci, jsme ve srovnání s velkou čtyřkou (PricewaterhouseCoopers, KPMG, Ernst & Young a Deloitte) nebyli na špičce, dokonce nás řadili na třetí či čtvrté místo. Nejenom z hlediska image, ale i z hlediska velikosti. V tomto směru se nám podařil obrovský krok kupředu. Dnes jsme zhruba stejně velikou firmou jako dvě další největší konkurenční firmy. Samozřejmě že informace o konkurenci nejsou nikdy zcela přesné, zejména v naší branži. Ale zdá se, že naše tempo růstů je rychlejší než u konkurence. Takže máme ambici dál pozici posilovat a být jednoznačnými lídry na trhu poradenských a auditorských firem.
Jak se to vůbec měří? Na co se dává větší váha? Na auditorství, nebo na poradenství? Jak je to u Deloitte? Profily firem se trochu liší spíše v tom směru, že každá z nich má některou stránku výraznější a některou méně. Hlavním srovnávacím kritériem je počet pracovníků. Bohužel, v Česku neexistuje oficiální zveřejňování informací o tržbách nebo o dalších ekonomických parametrech. PwC a KPMG jsou silné v auditu a do značné míry i v daních, Ernst & Young jsou poměrně silní v daňovém poradenství. Deloitte je silná v corporate finance, v poradenství a řízení rizik.
Kde vidíte pro vaši firmu velký potenciál v poradenství, dejme tomu ve dvouletém horizontu v Česku? Radíte například při privatizaci ČSA a Budvaru. Některé projekty, o kterých jste se zmínil, mají velký mediální profil, ale pro nás - čistě z obchodního pohledu nebo podílu na tržbách - nejde o záležitosti, které by byly zásadně dominantní. Privatizace v České republice je v podstatě za námi, takže zde velké příležitosti nejsou. Proto se více orientujeme na privátní sektor, kde se snažíme asistovat při prodejích a akvizicích, ale radíme také v oblasti zlepšování efektivity podniků. Tyto zakázky nejsou tolik medializované jako privatizace podniků, ale z hlediska byznysu jsou pro nás výrazně zajímavější. Tlak konkurence i vliv vnějších podmínek, například zpomalování evropské a americké ekonomiky, bude vyvolávat větší tlak na firmy i ve střední Evropě. Podniky se budou více starat o to, jak zvýšit efektivitu, jak nejlépe optimalizovat vnitřní chování, kde ušetřit, zda akvizice může upevnit pozici na trhu či vůbec jak překonat obtížné období.
(box)
Zvraty a kotrmelce
Oba rodiče Michala Petrmana (50) pracovali v hutním průmyslu, byť technici, a tak není divu, že mladý absolvent VŠE v Praze nastoupil v osmdesátých letech do Poldi Kladno. „Byla to úžasná škola života a překvapivě jsem se naučil i dost profesionálních věcí. Věnoval jsem se účetnictví, finančnímu plánování, informačním technologiím, reportingu a řízení,“ vzpomíná Petrman.
Těsně před rokem 1989 jako tehdejší ekonomický náměstek Poldi navázal „družbu“ s hutním podnikem v Anglii. „Měl jsem to štěstí, že jsem byl ve druhé skupině, která odjela na šest týdnů na manažerské školení a stáž v Sheffieldu. To už bylo v roce 1990. Výsledkem bylo, že jsem se po návratu snažil zavádět věci, které jsem se naučil v Anglii, a když jsem zjistil, že to jde ztuha a v Poldovce se nic moc nemění, rozhodl jsem se na začátku roku 1991 změnit firmu.“
Dnes ze slavné Poldi nezůstalo skoro nic, s výjimkou válcovny, která patří Třineckým železárnám. „Zásadní problém poldovky byl ten, že technologicky byla natolik zastaralá, že neměla šanci konkurovat. Ještě z doby socialistického plánování padlo rozhodnutí, že místo toho, aby se investovalo do tradiční výroby speciálních ocelí, která poldovku držela a dělala ji zajímavou a ziskovou, se vybudoval obrovský areál na výrobu méně kvalitní oceli. Prostě důraz na kvantitu, na tuny a tuny, což z poldovky udělal nekonkurenceschopný podnik. Proto jsem hlavně odcházel,“ říká Petrman.
Jako mladý finančník již měl určité pracovní zkušenosti včetně vedení lidí a velice slušné základy angličtiny. Měl ale velkou touhu něco budovat a měnit. Začal tedy hledat nové zaměstnání. „Lákal mne finanční sektor, a tak jsem oslovil banky a poradenské firmy. Po pár pokusech jsem dostal nabídku od firmy DRT (dnešní Deloitte – pozn. red.). Tam pracovalo asi dvacet lidí. Vplul jsem do období transformací a privatizací. V té době bylo nejvíc práce s transformací účetních závěrek na mezinárodní standardy a s tržním oceňováním. Dodnes se trochu obdivuji, co jsem byl schopen zvládat, učil jsem se spoustu nových věcí, staral se o klienty, a ještě stačil dokončit postgraduální studia na VŠE v Praze, kde tématem mé práce bylo právě tržní oceňování podniků,“ vysvětluje Petrman.
Jeho další kariéra byla mapována stáží v Austrálii, kde se učil, jak se dělá pořádný audit v rozvinuté tržní ekonomice. Po návratu se začal naplno věnovat auditorské činnosti a krátce poté se stal partnerem firmy. Kromě běžné práce pro klienty měl na starost budování týmu pro vedení účetnictví, později založil pobočku v Olomouci, a nakonec se stal šéfem auditorské divize pro Českou republiku. “Z profesionálních zkušeností nejvíc vzpomínám na audit České národní banky. Tam jsem se poprvé setkal s bankovním sektorem ve velkém a navíc ještě v centrální bance. Bylo to krátce po rozdělení Československa a s tím souvisejícího rozdělení bankovního sektoru, měny, zlatých rezerv. Byla to mimořádná zkušenost.“
Dalším milníkem jeho kariéry bylo pověření vést celou kancelář v České republice. „Už v roli šéfa auditu jsem věnoval hodně času manažerským úkolům, po jmenování řídícím partnerem to bylo už hlavně manažerská role a méně práce pro klienty. Pro mne to byla zásadně nová zkušenost, většinu času jsem věnoval lidem, strategii i operativnímu řízení. Abych se dlouho nenudil, po dvou letech jsem ještě dostal na starost Slovensko.“
I když ve firmě pracuje už sedmnáct let, nemůže si prý stěžovat na to, že by jeho práce byla rutinní nebo nudná. „Každých tři až pět let jsem měl před sebou novou výzvu v podobě jiné role, užil jsem si hodně práce pro klienty jako aktivní auditor a také manažerské práce. Firma se navíc celou dobu rozvíjela a rostla. Společnost dnes zaměstnává zhruba 700 lidí v České republice a přes 200 na Slovensku. Na trhu máme silnou pozici a reputaci dravé a kompetitivní firmy. Již dnes jsme srovnatelní svou velikostí s našimi hlavními konkurenty a máme před sebou jasný cíl být lídry na trhu v našem sektoru služeb,“ říká sebevědomě šéf společnosti Deloitte.
