Laikovi vyslovení jména společnosti Brano evokuje systémy zavírání dveří. Od poloviny 90. let se ale firma přeorientovala převážně na výrobu pro automobilky. Vyšplhala se díky tomu ke čtyřmiliardovému obratu a plánuje investice po celém světě, včetně Číny či Jihoafrické republiky. Česko ale v žádném případě neopouští. „V Hradci nad Moravicí plánujeme například vybudovat novou část slévárny za několik desítek milionů korun,“ říká jediný majitel a šéf Brano Group Pavel Juříček.
Zářné období jste zažil před pěti lety. Obrat Brana postupně rostl, až vystoupal na čtyři miliardy korun, mohl jste si užívat i osobní satisfakci v podobě zvolení Podnikatelem roku. Brzy nato ale na automobilový průmysl udeřila krize. Jak tvrdé bylo vaše přistání?
Velmi drastické. Právě proto, že jsme se prosadili ve Spojených státech. V General Motors se prakticky přestalo vyrábět, devět měsíců odtud nevyjelo auto, za celou dobu od nás neodebrali ani kus. To se tady ani moc neví. Evropa, to byla ještě v podstatě procházka růžovým sadem. Kromě Spojených států to bylo také Rusko, v těchto zemích se skoro na rok prakticky zastavila produkce aut. Dostal jsem pořádně přes čumák a z těch čtyř miliard jsme spadli asi na dvě a půl.
Přitom jsem už na podzim 2008 tušil, že krize přijde. Lidi v automobilkách už tehdy dobře věděli, že auta není komu prodat, sklady praskaly ve švech, ale managementy lhaly na všech frontách a tlačily na dealery. Varoval jsem před tím i v Česku, ale marně, tehdejší ministr dopravy Petr Bendl mě tehdy obvinil, že šířím poplašnou zprávu.
Recesi jste nicméně překonali. I když se to neobešlo bez otřesů i u vás, například v roce 2009 jste se musel potýkat s nespokojeností některých zaměstnanců. V regionálním tisku se tehdy objevily stížnosti kvůli údajnému šikanování.
Za branami fabriky prosazuji disciplínu, k tomu jsem přesvědčil i drtivou většinu lidí. Tehdy jsem stěhoval výrobu zvedáků z Rakovníka do Hradce nad Moravicí a museli jsme nabrat zhruba 300 zaměstnanců. Než se to ale ustálilo, protekla tudy tisícovka lidí. Nebyli zvyklí na tu disciplínu a pravidla hry ve firmě. Najednou byli překvapení, že se tady nekouří, nežvýká, že se svačí v době na to určené, že jsou lidi oblečení dle jednotlivých provozů. Oni odmítli tato pravidla dodržovat. Pro nás to bylo velké překvapení a zklamání, ale časem se to stabilizovalo.
Pobíráte stále minimální plat, který jste si naordinoval během krize?
Teď už vlastně nemám žádný plat, jsem pouze předseda představenstva a beru odměnu deset tisíc korun měsíčně. Také proto, že se dříve hovořilo o problematickém souběhu funkcí.
Recese ve vašem odvětví postupně odezněla. Mezitím ale v Evropě nabobtnala nová krize, dluhová. Neobáváte se, že vás čeká další zatěžkávací zkouška?
Ne, tak zlé to určitě nebude. Musíme si uvědomit, že > Evropská unie je nemocná, především ve veřejných financích. Trpí kvůli příliš velkému sociálnímu zázemí a neuváženým politickým rozhodnutím. A všichni politici jsou orientovaní hlavně sami na sebe. Místo toho, aby spořili v období, kdy jsou u moci, chtějí rozdávat lidem peníze. Unie má před sebou skutečné výzvy, aby se to změnilo. Soukromé firmy na tom naštěstí nejsou zdaleka tak špatně.
Vždycky jste býval zastáncem přijetí eura. Bědoval jste hlavně na kurzové výkyvy. Nezměnil se váš názor v posledních měsících vlivem dění v eurozóně?
Jsem stále velkým zastáncem eura. Nejprve je ale třeba říct „A“, pak říct „B“ a nakonec „C“. Evropa nemůže fungovat, když nebude mít jasnou fiskální politiku.
V tom se asi s mnohými českými politiky neshodnete. Zůstaneme-li doma, naskýtá se zdánlivě jednoduchá otázka: co potřebuje česká ekonomika nejvíc?
V první řadě moudrou vládu, která nebude zkorumpovaná a bude hrát týmovou hru. Oni vůbec nehrají jako tým, soupeří. Vláda by měla také získat důvěru občanů, která je dnes na bodě mrazu. Ona se chová tak, že na jedné straně něco říká, ale něco jiného dělá. Mluví o antikorupčních opatřeních, a ve skutečnosti? Je hanebné, co se tam všechno děje. Nikdo jim nedůvěřuje, a tím pádem se ve společnosti vytvoří neproduktivní, neefektivní nálada.
Samozřejmě se musíme také zaměřit na technické vzdělání, které za dvacet let utrpělo. Jsme průmyslová ekonomika. Do budoucna by bylo velkou chybou to opouštět. V období krizí se ukázalo, že průmyslová výroba padá méně než ostatní odvětví. Spotřebu, tu si rychle utáhnete, kdežto bez energetiky, automobilového průmyslu se lidé dnes neobejdou. Neobejdete se sice bez jídla. Ale průmysl je zkrátka stabilizující faktor.
Kterou zemi byste dal Česku za příklad?
Jižní Koreu. Stačí se na ni podívat, úžasná industriální země. Je to ekonomika, s níž bychom se mohli relativně srovnávat. Před třiceti lety to byl ještě skoro zemědělský stát, dnes je to světová špička v automobilovém průmyslu, elektronice, vysokém strojírenství, energetice.
Vraťme se k Branu a jeho současnosti. Nelze vám upřít, že přicházíte na trh s novinkami. Loni jste dokončili vývoj plastového zvedáku nebo bezolovnatou baterii. Vaše patenty a zlepšováky používají i luxusní automobilové značky. Jak jste na tom ale finančně, už jste se vrátili na předkrizová čísla?
Ano, už jsme zase na čtyřech miliardách. Tři a půl miliardy je samotné Brano a zbytek to ostatní. Chystáme také významné investice. Tady v Hradci nad Moravicí plánujeme například vybudovat novou část slévárny za několik desítek milionů korun.
Název vaší společnosti asi dodnes mnoha lidem evokuje reklamní slogan „Brano zavírá samo“. Když se ale podíváme na dnešní spektrum vašich výrobků, zavírače dveří v něm hrají zcela marginální roli. Jak vlastně došlo k tomu, že jste vsadili na komponenty pro automobilky?
Na dodávky pro automobilky se Brano částečně soustředilo už od padesátých let. Když jsem převzal vedení firmy v roce 1995, zabíralo to asi polovinu produkce. Rychle jsem přesměroval celou firmu na automobilky. Viděl jsem v tom budoucnost. Cítil jsem, že automobilový průmysl je kombinace těch českých vlastností, jako je zručnost v nástrojařině a technické inteligenci. Samozřejmě hrála roli také blízkost trhu a cenové faktory.
Rozhodující fáze pro váš start k miliardovým tržbám přišla v polovině devadesátých let. To jste se prosadili jako dodavatelé pro Škodu Auto a posléze pro mateřský Volkswagen.
Škodovka byla určitě tím základním odrazovým můstkem. Já jsem byl svého času vedoucí projektu u produktů pro Mladou Boleslav, takže jsem tomu rozuměl od A po Z, znal jsem lidi ze škodovky včetně managerů, kteří přišli z Německa. > Zřejmě jsem jim konvenoval, považovali mě za kompetentního člověka. A tak jsme zůstali jako jeden z mála českých subjektů, se kterými Škoda spolupracovala i po privatizaci. Postupně jsem tam získával další a další byznys a uchytili jsme se také ve Volkswagenu.
Se kterými výrobky jste v mladoboleslavské automobilce nejvíc zabodovali?
Základem byla zámkařina, zámky bočních dveří, přední a zadní kapoty, nájezdy, začali jsme se zvedáky, postupně jsme portfolio dále rozšiřovali. Vsadili jsme také na vývoj, zvětšili jsme původně malou skupinu našich konstruktérů. Díky tomu jsme se následně dostali také k dalším automobilkám, například ke General Motors a k Volvu.
Vy se ale s výrobou neomezujete jen na Česko. Pojďme si zmapovat, v jaké fázi jsou vaše aktivity v zahraničí. Začněme s Ruskem, kde máte dlouhá léta firmu Branoros.
V Rusku vyrábíme hlavně pro GAZ, se kterým jsme měli původně společný podnik. Dlouhodobě bojujeme s VAZ a krok za krokem se tam přibližujeme také k závodům zahraničních automobilek, jako je Volkswagen nebo Renault. Ještě nemáme zakázky,ale dlouhodobě na tom pracujeme. Rozhodli jsme se pro Nižnyj Novgorod, to je skvělé místo. Kromě blízkosti německého závodu je tam vysoká technická vzdělanost a pracovití lidé. Zaměstnáváme tam asi 45 lidí.
Prozradíte, jak se rýsují vaše zakázky v Číně, od kterých jste si už v minulosti hodně sliboval?
V Číně máme dokončenou fabriku v Šanghaji a rozjednáno sedm projektů. Teď tam stavíme linky, od května začínáme výrobu pátých dveří pro GM, další zámky a panty pro Volkswagen. Máme tam získat zakázky do Volva. Do konce roku by tam měla pracovat asi stovka lidí.
Můžete uvést výši částky, kterou do čínské výrobny proinvestujete?
Z hlavy je to teď momentálně asi 40 milionů korun, postupně to nabude na 120 milionů.
A co Jihoafrická republika?
Fabrika je dokončená, linky ale stojí. Dostali jsme se do problému, protože v Jižní Africe úplně všechno stouplo, ceny materiálu o 30 procent, ceny lidské práce o sto procent. Jde o důsledky regulací nařízených ve snaze pomáhat původním obyvatelům. Od počátku roku jsme měli vyrábět pro VW, ale zatím tam dodáváme z rakovnické továrny. Máme tam account managera, který se snaží sjednat nějaké kompromisy, abychom začali vyrábět. Navštívili jsme v zemi také jiné zákazníky, takže uvidíme, jestli tam dostaneme také další kšefty. Situace není lehká, ale věřím, že se to zlomí a výroba se rozběhne.
Kolik chcete v JAR zaměstnat lidí?
To bych počítal také na desítky, zpočátku asi 25. Ale tam je důležité se uchytit na trhu. V Jižní Africe se vůbec nevyrábějí pedály. Vyrábějí se tam třeba zvedáky, ale zámky bočních dveří také ne. Všechno jsou to výrobky, které my děláme a jež oni kompletně dovážejí.
Pokračuje také spolupráce s japonskými automobilkami?
Ano, na japonském trhu máme dobrou pozici. Tuto oblast pokrývá hlavně joint venture, který máme s firmou Otsuka v Olomouci. Jedná se například o páky ručních brzd nebo pedálová ústrojí.
Ze všech výrobců je vašemu sídlu nejblíže závod korejské automobilky Hyundai v Nošovicích. Tu jste ale zatím nezmínil…
V Koreji jsem byl dokonce několikrát, ale automobilka Hyundai je zatím neproniknutelná. Je to vlastně uzavřený a navzájem provázaný rodinný podnik, kde si vyrábí téměř všechny komponenty. Ale buďme rádi, že jsou tady.
Sám říkáte, že pomalu ubíráte na tempu. Na druhé straně ale nevypadáte, že byste se chystal do důchodu.
Mám jasný cíl. Dobudovat globální firmu, která se prosadí na všech kontinentech. Nejaktuálnější je teď Čína. > Jihoafrická republika, to je běh na hrozně dlouhou trať, i když je to pořád jedna z mála afrických zemí, kde se dá normálně podnikat. A pak to vidím na Latinskou Ameriku. V průmyslové zóně v San Luis Potosí (jeden z mexických federálních států) mám vybrané místo a uvidíme, jestli se nám tam podaří získat nějaký byznys. Někteří naši zákazníci nás lákají do Brazílie, jiní nás lákají do Mexika.
Vystupujete jako továrník starého střihu. To byste měl bydlet hned vedle závodu…
Ano, bydlím hned tady u fabriky, usídlil jsem se v bývalém chudobinci.
… a také myslet na předání další generaci…
Synovi je třiadvacet let, už pět let je u nás konstruktérem. Zvládá všechny softwary a hlavně mu to myslí. Nemá takový žaludek, páteř a srdce, jako mám já, ale je to velmi šikovný kluk.
Máte vlastně nějaký vzor?
Přiznám se, že ani ne. Jestli mám ale někoho zmínit, tak velkým guru nás všech může být Tomáš Baťa. Možná se to pořád opakuje, ale byl to skutečně mimořádný a nadčasový člověk. Tak trochu k němu vzhlížím, jak strategicky budoval svoji firmu a zároveň ji operativně řídil, což je v dnešní době už téměř nemožné. Jinak mám spíše takové vlastní zásady, které se snažím prosazovat.
Chtěl jste Brano někdy prodat?
Nikdy.
A prodáte ho někdy?
Ne, nikdy. Nejsem ten typ člověka, který by potřeboval k životu peníze. Jsem orientovaný spíše dlouhodobě a strategicky. Pořád hlásám takovou tu japonskou filozofii odložené spotřeby. Takhle se snažím vychovávat celou firmu.
Pavel Juříček (55)
• Narodil se v roce 1956.
• Původně se vyučil v oboru frézař, později absolvoval Fakultu strojní na Vysokém učení technickém v Brně a získal doktorát z ekonomických věd.
• Do podniku Brano v Hradci nad Moravicí nastoupil ještě před revolucí, později prošel několika pozicemi až na post generálního ředitele.
• Dnes je stroprocentním majitelem a předsedou představenstva celé skupiny Brano Group, která má podniky také v Rakovníku, Jilemnici, Jablonci nad Nisou, Litovli a dalších městech a také v zahraničí.
• Juříček je rovněž viceprezidentem Svazu průmyslu a dopravy a viceprezidentem Sdružení automobilového průmyslu.
• V minulosti závodně tančil, hrál basketbal, dnes rád jezdí na kole.
Příběh podnikatele Říkali, že jsem blázen
Čas od času zkolabuji, říká o sobě Pavel Juříček. A není to úplně nadsázka. Každý, kdo s ním tráví aspoň krátkou chvíli, dosvědčí, že jeho životní i pracovní tempo je neskutečné. Ostatně i tento rozhovor proběhl z větší části za pochodu napříč hradeckou fabrikou. Statný pětapadesátník před lety překonal ochrnutí poloviny těla, když se mu kvůli přetížení organismu doslova sesypala páteř. Ani tři operace a pomalá rehabilitace ho ale nedokázaly odpoutat od řízení podniku. Už z nemocničního lůžka nechal povyhazovat manažery koupené firmy a dirigoval náročnou fúzi.
Sám přiznává, že je totální workoholik. Tato vlastnost se podepsala i na tom, že je dnes potřetí ženatý. „Nikdy jsem nic nepodceňoval. Vždycky jsem se všemu plně věnoval, abych měl věci dořešené až do detailu. Už v 80. letech jsem byl schopen strávit ve firmě dvanáct čtrnáct hodin denně. Považovali mě za blázna,“ přiznává.
Původně musel do učení, maturitu a vysokou školu si dodělával až později. Rovnou na studia nemohl kvůli špatnému kádrovému profilu otce. „Tatínek nesouhlasil se vstupem vojsk Varšavské smlouvy. V roce 1971, když mi bylo patnáct let, byly kádrové prověrky. On odmítl podepsat, že svůj postoj odvolává. Nakonec z něho udělali bezpečnostního technika. Napsali mu, že je plíživý oportunista,“ vzpomíná.
Do Hradce nad Moravicí zavála rodilého Brňana spíše náhoda. Otec jeho první manželky vlastnil v nedaleké Opavě dům a v tehdejším národním podniku pro něj měli místo provozního technologa. Postupně stoupal na vyšší funkce, v roce 1990 ale musel z továrny odejít. Oponoval totiž novému porevolučnímu řediteli, který podle Juříčka vynikal hlavně nekompetentností. Šel přednášet na univerzitu a prošel manažerským vzděláváním v zahraničí. „Tam jsem získal teoretické know-how a samozřejmě se také pořádně zdokonalil v angličtině,“ říká.
Po pár letech už byl ale zpátky v Branu, tehdy už akciové společnosti. Většinový balík patřil po kuponové privatizaci bankovním fondům. „To bylo velké neštěstí, nastal propad. O nějakém osvíceném řízení nemohla být řeč,“ hodnotí kriticky toto období. Nicméně právě v té době se Juříček dostal zpět do vedení podniku. Původní manažeři Brana, kteří kontrolovali necelou třetinu akcií, ho totiž požádali o pomoc s privatizačním projektem. Díky tomu se stal výrobním ředitelem. Brzy se však znovu dostal do křížku s nejvyšším nadřízeným a odešel podruhé. Jeho definitivní návrat do Brana nastal poté, když se mu spolu s dalšími kolegy z vedení podařilo odkoupit akcie Brana od Fondu národního majetku a ovládnout podnik. „To se neobešlo bez různých bojůvek. Někdo měl více odvahy, někdo míň, nakonec jsme zůstali čtyři,“ popisuje dobrodružné období, kdy se většina akcií přesunula na úzkou skupinu lidí kolem něj. Všechny nakonec vyplatil (mezitím přestál další pokus o odvolání kolegů, postavila se za něj část managementu, ale i banka a odbory) a dnes je jediným akcionářem celé skupiny. Portfolium Brana se výrazně rozšířilo před zhruba dvanácti lety se vstupem do společnosti Ateso, bývalého státního podniku Autobrzdy se závody v Jablonci a Rakovníku. Tím vznikl základ dnešní skupiny Brano Group.
Pavel Juříček kdysi sám o sobě prohlásil, že je autoritativní. Ani dnes se takovému označení nebrání. Pověst extrémně náročného šéfa ho předcházela už při nástupu do čela firmy. „Když jsem se stal generálním ředitelem, odbory hned vyhlásily stávkovou pohotovost,“ usmívá se. Jedním dechem ale dodává, že po dvaceti letech už to s ním zaměstnanci nemají tak těžké jako dřív. „Za tu dobu jsem už trochu zmoudřel. Vím, že když lidi moc přitlačím, vytvořím si velké bariéry dovnitř podniku. Dnes jsem opatrnější, umím snad i lépe naslouchat,“ přesvědčuje.
