V České republice je úroveň řízení nízká, a to brání potřebným změnám
Špičková výkonnost při prodeji (sales excellence) je pro mnoho firem významnou konkurenční výhodou. Na to, čím se nejúspěšnější prodejní organizace liší od průměrných, se zaměřil rozsáhlý průzkum Univerzity St. Gallen a švédské poradenské společnosti Mercuri International. Podílelo se na něm 747 manažerů z různých oborů v oblasti B2B (prodej firmám) ze čtrnácti zemí včetně 70 z firem působících na českém trhu. Cílem průzkumu bylo odpovědět na otázku, jaké hlavní faktory odlišují nejlepší prodejní organizace od průměrných nebo nejslabších. Výsledky průzkumu přinesly řadu zajímavých závěrů.
Podobné principy.
Vysoká výkonnost prodeje je výsledkem trvalé systematické práce a řídí se určitými pravidly. Mezinárodní průzkum ukázal, že úspěšné firmy se bez ohledu na zemi původu nebo obor podnikání řídí podobnými principy. Samozřejmě že bez respektování specifické tržní nebo firemní situace ani striktní dodržování těchto principů k úspěchu nevede. Výsledky potvrdily relativně nižší úroveň řízení prodeje ve sledovaných faktorech v České republice ve srovnání s vyspělými západoevropskými zeměmi. Z výsledků průzkumu lze identifikovat tři oblasti, ve kterých je největší potenciál pro zvyšování výkonnosti prodeje v České republice.
Tři oblasti.
Za prvé to jsou evidence a hodnocení efektivity prodejních aktivit a akční plánování na základě zjištěných skutečností. Mnoho českých manažerů se snaží řídit výsledky, nikoli činnostmi, které k nim povedou. Obchodníci často považují evidenci prodejních aktivit v rámci CRM systému za přílišnou kontrolu a nevidí v ní prostor pro zlepšení plánování a vyšší efektivitu vlastní práce.
Za druhé prodejní potenciál zákazníků není jasně definován a nejsou stanoveny doporučené postupy a procesy pro jeho optimální využívání. Pro jednotlivé kroky prodejního procesu chybějí návody, pomůcky i specifické tréninkové moduly pro obchodníky.
A za třetí obchodníci v ČR se stále spoléhají především na svou intuici a dobré sociální a komunikační dovednosti na úkor systematického přístupu, plánování a přípravy na klíčové prodejní situace. Přetrvává „produktový“ přístup založený na důrazné argumentaci na úkor systematického vytváření potřeb a tvorby skutečně „na míru šitého“ řešení (viz Zaostáváme ve všech ukazatelích).
Český přístup.
V českých firmách je prodej dosud často považován za „umění geniálních jedinců“, kteří se nenechají spoutat pravidly a firemními postupy. Typickým přístupem manažera prodeje v České republice je podle výsledků průzkumu zadání požadovaného cíle a ponechání obchodníka, aby si poradil podle svých možností a schopností. To znamená velmi nízkou úroveň řízení, která podstatně snižuje efektivitu prodeje, omezuje úspěšnost zavádění nových produktů i uskutečňování potřebných změn. Průzkum jasně ukázal, že čeští manažeři na rozdíl od špičkových firem nemají nebo téměř nepoužívají nástroje pro monitorování, plánování a řízení prodejních aktivit obchodníků.
Pro české prodejní organizace je zajímavé i srovnání s firmami, které podle průzkumu patří mezi deset procent nejslabších. Ty se od průměrných liší především následujícími faktory.
Odlišnosti.
Za prvé chybějí přehled o počtu prodejních jednání a členění podle typu prodeje nebo jednotlivých obchodníků - v extrémních případech se nesledují ani celkově. Za druhé spokojenost zákazníků se hodnotí buď nepravidelně, nebo vůbec. Za třetí nepracuje se s konverzními poměry úspěšnosti, které měří například úspěšnost nabídek a podobně. Za čtvrté prodejní týmy neznají a neměří potenciál zákazníků. A za páté v prodejní organizaci neexistuje systém hodnotící prodejní příležitosti.
Faktory úspěchu.
Chcete-li, aby váš prodej patřil mezi ty nejlepší, měli byste se zaměřit především na faktory, kterými se vyznačují nejúspěšnější prodejní organizace. Za prvé prodej by měla podporovat celá firma včetně vrcholného managementu a útvarů, které se o něj obvykle nezajímají. Za druhé při prodeji používat procesní přístup, který umožňuje měřit klíčové parametry výkonnosti. Za třetí obchodníci se dokážou přizpůsobit prodejní situaci a mají vysoké sociální dovednosti, odborné znalosti i vysokou schopnost se prosadit. Za čtvrté ve firmě je definována prodejní politika, která jasně určuje zákaznické i produktové priority, klíčové standardy a podobně. Za páté organizační struktura je přizpůsobena zákazníkům a mnohem méně regionálním aspektům. A za šesté management prodeje řídí, monitoruje a analyzuje prodejní aktivity až na úroveň jednotlivců.
Graf:
Zaostáváme ve všech ukazatelích
Srovnání českých prodejních organizací s neúspěšnějšími a průměrnými evropskými (v %)
Pravidelně je sledován počet prodejních jednání na zákazníka 79 41 63
Pravidelně je sledován počet jednání v rámci prodejního procesu 82 46 57
Pravidelně je sledována spokojenost zákazníků 77 41 56
Všichni prodejci zpracovávají zákaznické plány 68 35 43
Pravidelně je sledována hodnota současných prodejních příležitostí 79 46 65
Pro všechny kroky prodejního procesu jsou vytvořeny návody, pomůcky a tréninkové moduly 68 38 40
Prodejci jsou experty v oboru zákazníka, jeho procesy a trhy 82 52 58
Pravidelně je sledována průměrná velikost objednávky 70 41 60
Pravidelně jsou sledovány konverzní poměry nabídky - objednávky 82 56 63
Používá se CRM systém 68 44 49
0 10 20 30 40 50 60 70 80 90 (%)
České prodejní organizace
Nejúspěšnější evropské prodejní organizace
Průměrné evropské prodejní organizace
Pramen: Univerzita St. Gallen, Mercuri International, průzkum Sales Excellence
