Po neúspěšné fúzi s Agrofertem jsme zůstali v luftu a část zákazníků už se s námi vůbec nebavila, říká šéf pekárenské skupiny United Bakeries Pařík Když komunisté rodině šéfa největší pekárenské skupiny v Česku znárodnili továrnu a vilu, byly Marku Paříkovi necelé tři roky. Většinu života strávil ve Francii a v Belgii, což poznáte prakticky okamžitě. V kanceláři v pražských Stodůlkách nás vítá prošedivělý gentleman s výrazným francouzským přízvukem.
Působí uvolněně, ačkoli v poslední době zažil největší stres své kariéry. Po nepodařené fúzi s Penamem ministra financí Andreje Babiše utrpěl škody v řádu stovek milionů korun a musel kvůli úsporám propouštět i rušit provozy.
Nakonec se zbavil i populárního řetězce Paneria, který pod novým majitelem dopadl neslavně.
Bolestivá náprava jej ale přece jen k cíli přivedla. Prodej jeho majoritního podílu ve společnosti United Bakeries je na spadnutí, a Pařík tak v necelých 70 letech může odejít z byznysu.
* Nelitujete, že jste prodal Panerii, když se pár měsíců poté ocitla v insolvenci?
V každém případě lituji. Věřil jsem tomu a pořád jsem do toho dával peníze. Kdyby se prodala United Bakeries, tak jsem to mohl pořád dělat. Ale nemohl jsem nechat padnout United Bakeries, protože tam dělá 1600 lidí. To jsou dramatické momenty, které jsem s mým managementem prožil.
* Insolvenční správkyně si stěžovala, že nemá kompletní účetnictví. Je to pravda?
My si jako velká auditovaná skupina nemůžeme dovolit nedat kompletní účetnictví. Ať si klidně stěžuje, ale máme všechno zdokumentované a řádně podepsané od nového majitele, že vše převzal. Navíc máme vše vyfotografované. Podporoval jsem Panerii tři roky finančně a v jeden moment, když jsme nedostali peníze z prodeje United Bakeries, jsem se musel rozhodnout to prodat. Už jsme na to neměli peníze. Všechny peníze šly do United Bakeries.
* Mysleli jste si, že nový majitel Panerii zachrání?
Určitě jsme si to mysleli a byli jsme o tom přesvědčeni. Teď se jeví, že to není to, co jsme si mysleli. Udělali jsme mu perfektní podmínky, dodávky a tak dále. Říkal jsem si, že to nebude tak brilantní jako s United Bakeries za zády, ale bude to mít řád s člověkem, který tomu rozumí. Nakonec to tak docela nebylo. Evidentně jsme neměli dost času a peněz, abychom to udělali franšízovým systémem. První franšízu jsme začali dělat před 18 lety, ale ani my, ani franšízanti neměli dost disciplíny. Franšíza znamená striktní držení pravidel. Jeden začal prodávat cigarety, druhý alkohol. Tak jsme s tím přestali a začali jsme to dělat a financovat sami, ale bez franšízového systému jste ovšem úplně ztracený.
* V minulosti vám nevyšla fúze s Penamem. Jak se od té doby vyvíjí váš byznys? Byla chyba se do toho vůbec pouštět?
Myslím, že ne. Ta synergie byla silná. Byl to nejen velký projekt, ale i realizace. Všechno jsme podepsali a celkem to trvalo tři roky. Mělo to velký smysl a budoucnost.
* Myslíte si, že bude ještě možné se k fúzi v budoucnu vrátit? Nebyl za vámi od té doby pan Babiš, že by od vás něco koupil?
Prodali jsme mu dvě pekárny na Slovensku. My jsme tři partneři a já to vedu už 22 let. V roce 2010 jsme se rozhodli, že náš byznys prodáme. Můj bratr (Jaroslav Michael Pařík zemřel loni v srpnu – pozn. red.), pan Müller (lucemburský podnikatel Edmond Müller – pozn. red.) a já už nejsme tak mladí. Na něčem jsme se s panem Babišem domluvili, podepsali smlouvu, která byla opravdu dobrá pro obě strany. V té smlouvě se počítalo i s rozhodnutím antimonopolního úřadu. Očekávali jsme, že si bude klást podmínky, a tušili jsme, jaké budou. Měli jsme moc firem a vítali jsme, že by se pár zavřelo.
* Rozhodnutí antimonopolního úřadu na Slovensku trvalo hodně dlouho. Jak to ovlivnilo chod firmy?
V Česku od nás chtěli, abychom zavřeli čtyři fabriky, což nebyl problém. Měli jsme jich spolu 28. Ze Slovenska přišlo rozhodnutí za deset měsíců, tedy asi měsíc po rozhodnutí v Česku. Měli by si uvědomit, že život jde strašně rychle a čekat deset měsíců na jedno rozhodnutí je absolutně nepřijatelné. Zablokuje to všechno, mezitím se děje hodně věcí. Uznávám jeden měsíc, ale víc ne. Slováci chtěli, abychom zavřeli dva podniky, a to podle mě mělo perfektně vyhovovat. Mezi podepsáním smlouvy a rozhodnutím ovšem uběhl rok a půl a trh se obrátil k horšímu. U nás v byznysu neplatí, že když se zvýší náklady, tak jen zvýšíte ceny. To nejde. Když náklady stoupají, naše výsledky jsou nižší. Ta cena, která byla podepsaná, se ovšem už nelíbila druhé straně (Agrofertu).
* Považujete za podraz, že z toho Agrofert vycouval? Přece jenom jste počítal, že za United Bakeries dostanete peníze, a mohutně jste investoval. Muselo vás to hodně bolet.
To jo. Možná jsme naivní, když počítáme s tím, že smlouva je pro nás smlouva. Měli jsme projekty, kde jsme s tou sumou počítali. Měli jsme plno jiných projektů, které potřebovaly podporu. Když se to nezrealizovalo, mohli jsme vypadat jako blbci, kteří neumějí počítat. Je to ale velmi jednoduché. Logika, která v tom byla, se najednou zhroutila a my jsme zůstali v luftě. Co teď? Každý projekt potřebuje peníze a podporu a najednou nebylo nic. Byli jsme navíc ještě dva roky pod vedením Agrofertu. Můžete si představit, jak jsme vypadali, když to skončilo. Měli jsme o tisíce tun obratu míň, nedůvěru zákazníků, dodavatelů a podobně.
* Babiš vaši firmu vlastně řídil, zná ji dokonale. Využívá toho ještě dnes?
Dnes už ne. Čas utíká rychle. To, co bylo před dvěma lety, dnes už neplatí. V té době si řekli, že nebudou platit za něco, co ovládají líp. U nás zmizely tuny obratu a někteří zákaznicí s námi už nemluvili. Pro ně už jsme byli ve skupině Agrofertu. Dovedete si asi představit tu situaci. Dnes si říkám, že jsme výborní, že po takovém tornádu ještě žijeme líp a líp. Obuli jsme se do toho a dnes jsme už za vodou. Máme normální výsledky, ačkoli roky 2013 a 2014 byly ve znamení ztrát. Poslední měsíce jsou ale značně lepší. Vrátily se nám částečně tuny, které nám vzali. Firma je víc a víc produktivní a zkušený management to vede k úspěchu.
* Myslíte si, že vám po této negativní zkušenosti ještě firma zůstane, nebo uvažujete o tom, že byste ji prodal?
Myslím, že máme budoucnost. Je fakt, že můj bratr umřel a já už mám nějaké roky. Chtěli jsme skupinu prodat už v roce 2010. Máme velké štěstí, že na straně našeho lucemburského partnera jsou mladí lidé, kteří náš podnik znají a řekli, že to chtějí dál provozovat. Jsou taky pekaři a mlynáři. Dohodli jsme se, že jim naše strana prodá majoritní podíl, aby to vedli dál. Mají velké investiční možnosti. Jsem strašně spokojený, že to takhle půjde dál. Já v tom zůstávám taky. Jestli za další tři roky přijde velká nabídka, určitě nebude od Agrofertu. To je vyloučené.
* Na kolik cenu majoritního podílu odhadujete? Můžete případně říct něco víc?
Prodej se uskuteční v blízkém časovém horizontu. Majoritu prodáme tak, aby to mohli ovládat, a já se konečně stáhnu. Zůstanu tam nějaký čas jako poradce, ale už to povede mládež.
* Vy ovšem podnikáte i v zahraničí. Kdybyste měl srovnat podnikání ve Francii či v Česku, musíte si ve Francii na své partnery také dávat takový pozor?
Ve Francii je legální stránka značně silnější. Tam nemůžete ukrást aktiva nebo je zpronevěřit a tunelovat. To je vyloučené, protože je to velmi silně trestné. Mám jeden příběh. Majoritně jsme vlastnili jednu mlynářskou skupinu na Slovensku. Dva roky jsme tušili, že se tam něco děje. Je to skupina, která jede skrz Kypr. Náhodou jsme se dozvěděli, že tamní šéf, který měl naši důvěru, skupinu kompletně prodal. Ta normálně zmizela z našich aktiv v Lucemburku.
* Jak to udělal?
Měl plnou moc a zodpovědnému člověku na Kypru řekl, aby prodal celý balík Euromills-Trade někam jinam. Můžu skoro stoprocentně říct, že to prodal sám sobě přes bílého koně. Ten zodpovědný na Kypru to prostě prodal na základě Daduliakova povelu (šéf firmy Róbert Daduliak – pozn. red.). Budeme se bránit, protože to je krádež, a budeme to řešit přes soudy v Lucemburku a v Česku. Moji partneři v Lucemburku jsou z toho úplně vyjevení. Měli jsme si dát větší pozor, ale v Česku a na Slovensku jsou takové věci ještě možné. Je to neuvěřitelné, ve Francii by to nešlo. Daduliak měl podíl 35 procent, který jsme mu dali, protože jsme mu věřili. A tak skončila naše spolupráce.
* V Česku některé vaše věci evidentně nefungují. Neúspěšně jste zkoušeli řetězec Diet Plus nebo Delvitu. Ve Francii přitom máte velmi dobře fungující franšízy Diet Plus a v Belgii Delhaize(řetězec, z něhož Delvita vycházela – pozn. red.) taky funguje. Proč to tak je?
Když jsme udělali Delvitu, tak jsme byli skoro dobrodruzi. V ulici Jugoslávských partyzánů (jedna z prvních prodejen Delvity – pozn. red.) jsem přesvědčoval rektora, že vezmu knedlíkárnu a posunu ji o patro výš, abych udělal místo na supermarket. Asi si myslel, že jsem se zbláznil, ale souhlasil. Je to stejný příběh jako Carrefour. Také odsud zmizel, a navíc měl jiné finanční možnosti. Vzpomínám si na první Carrefour v Plzni, když se tam šli Češi podívat. Byli jsme tam také, abychom to viděli. Se zájmem si prohlíželi pult s rybami, ale když šli ven, měli v košíku párek a bůček. Ryba tam zůstala. Systém Delhaize přišel moc brzy a navíc nemá low cost kulturu. Pokud jde o Diet Plus, tak jsme začali, abychom udělali franšízový systém na obchody s dietními poradnami a výrobky. Lidé ale na to prostě nemají dost peněz. Tady ještě často platí – chceš hubnout, tak nežer. Ve Francii to má ale velký úspěch, otevíráme tam čtyři nebo pět obchodů měsíčně.
* Jak jste se smířil s francouzskou realitou, ke které patří i extrémně silné postavení zaměstnance? Vedete to, nebo děláte jen franšízy?
Nabízíme produkt, který byl náš. Trpěli jsme asi rok, ale věděli jsme, jak na to. Postupně jsme začali franšízovat. V momentě, kdy se chytne pár prodejen, tak to začne fungovat. Franšízanti vědí, proč pracují, ale jsou zároveň součástí systému, který je bezpečnější. Nejlepší franšíza dělala minulý měsíc obrat asi 35 tisíc eur. Z toho má pro sebe 12 nebo 14 tisíc eur. Když jsme měli zaměstnance, tak ten nepřišel, ta byla nemocná a zase to nefungovalo. Pořád něco.
* Kolik dnes máte ve Francii franšíz?
Máme jich 60. Na konci roku budeme mít 110 a budeme patřit mezi deset procent nejlepších franšízových společností.
* Napadá mě, že jste asi jeden z mála lidí, který učí žít Francouze zdravě. Má se většinou za to, že Francouz žije zdravě sám od sebe.
Ne ne, Francouzi mají taky nadváhu. Možná o pár kilo méně v porovnání s Američany, ale jde o vaše pocity. Někdo potřebuje zhubnout 20 kilo, jiný dvě kila. Ten pocit nutnosti je individuální. Já bych to rád udělal také v Číně. Oni jsou hodně hubení, ale myslím, že by se to chytlo. Lidé si sami najdou, co potřebují. Když má žena o dvě kila víc a je březen, tak začíná být nervózní. My jí pomůžeme, aby se cítila líp. Často jsme přišli moc brzy. Víte, kolikrát jsem s něčím přišel moc brzy? To je problém našeho trhu. Všechno se stále vyvíjí a přijít s nápadem ve správný moment je vždy těžké. Párkrát jsem se fest zmýlil.
* Nemyslíte si, že by venku fungoval i koncept Panerie? Myslím, že koncept Panerie jsem okoukal v zahraničí od jiných, a ne obráceně. Pro Francouze a další na tom není nic speciálního. Paneria se musí rychle franšízovat celá a potom to půjde líp.
* Přece jenom v Číně poroste závratně spotřebitelská poptávka…
To je neuvěřitelné. Byl jsem tam před pár týdny a oni vám řeknou, že už mají 300 milionů lidí, kteří mají kupní sílu jako průměrní Němci. A potom vám řeknou, že příští rok jich bude 420 milionů. To už je pětkrát Německo a to mi dává plno nápadů.
* Budete je realizovat?
Když pánbůh dá.
* Pojďme zpátky do Česka. Rohlík stojí posledních 25 let skoro stejně. Jaké je postavení vaší skupiny vůči supermarketům? Je to tím, že je tak slabé, nebo že oni jsou tak silní a mohou držet stejnou cenu?
Mají trh a my máme velkou nadkapacitu v případě těchto základních výrobků. Týká se to tří základních věcí – rohlík, houska a chleba. Nedá se nic dělat. Musíme to vyrábět strašně levně.
* Na čem tedy vyděláváte?
Například na speciálním chlebu, kváskovém a podobně. Ale je to menší objem. Nejenže Češi mají rohlík strašně rádi – na Vánoce jich sní třikrát víc. Když jíte tři rohlíky ráno, tak na Vánoce jich jíte devět. To jsem nepochopil (smích). Nebo veky. Těch jsou miliony. Jsou to zvyky, ale proti tomu se nedá nic dělat.
* Neproděláváte na rohlíku?
Kdybychom prodělávali, tak už tu nejsme. Vyděláváme maličko, ale vyrábíme více než dva miliony rohlíků každou noc. Základní pečivo pořád dělá 60 až 70 procent našeho obratu. Musíme se tomu přizpůsobit. Je to ale škoda, protože si myslím, že to takhle drží strašně dole. Co se může stát? My sotva držíme hlavu nad vodou, ale Češi, co ušetří na rohlíku, dají do auta nebo jedou do Thajska. My z toho nic nemáme. Proti takovému zvyku těžko bojovat.
* Vraťme se k vašim začátkům. V Bruselu jste byl bankéř a pak jste začal obchodovat se šrotem. Jak vás to vůbec napadlo?
V bance jsem se nudil. Říkal jsem si, že jsem podnikatel, tak bych měl něco dělat. Ve své bankovní pobočce v Bruselu jsem nezačínal v devět jako jiné banky, ale v sedm, nekončil jsem v šest, ale v devět. Prodávali jsme lístky na metro, lístky na koncerty, dělali jsme úvěry, které nebyly úplně klasické. Dělal jsem to tak dlouho, až si na mě ostatní banky stěžovaly. Dostal jsem se až před bankovní komisi a můj šéf mi řekl, že jsem se zbláznil, že existují určitá pravidla a má za mě zaplatit těžkou pokutu. Řekl, že musím začínat v devět a končit v šest, žádné speciální zábavy. Jeden z mých zákazníků byl ze šrotu a postupně jsme se skamarádili. Říkal mi, jestli nechci jít do šrotu, že to je bujný život, tak jsem šel. Zůstal jsem tam nakonec 13 let.
* Dnes už je šrot opět zajímavý byznys…
Velmi a vždycky byl. Když jsem přišel sem, tak jsem se taky podíval na šrot. Byl tu jeden velký podnikatel se šrotem, který se osvědčil. Ale už to bylo rozdané, tak jsem neměl šanci se tam dostat.
* To ale nebyl jediný veletoč. Ke šrotu jste ještě začal vyrábět vafle. Jak vás to napadlo?
Na venkově jsme koupili vedle belgického Namuru dost pozemků. Váhali jsme, co budeme dělat se 40 hektary. Začali jsme se sady. Sady jsou nádherné, když to máte od baráku nalinkované, je to nádhera. Nejdřív jsme začali prodávat višně a další ovoce. Viděli jsme, že to je speciální byznys. Když máte velikou úrodu, tak ceny jsou dole, když malou, tak nahoře a vy nemáte co prodat. Potřebujete, aby to bylo opačně. Začali jsme to mrazit, pak jsme to dávali do vaflí. Když jsme přišli do Československa, už jsme hodně byli v byznysu s moukou. Dívali jsme se, jak to funguje, a přišlo nám to zajímavé. Chléb musel být hotový v pět hodin ráno. Dělník musel mít svoji šišku, když šel ráno do práce. Když to nebylo, tak se ředitele přišli zeptat policisté, proč tomu tak není.
* Přišlo vám, že v pekárnách je nejmíň šlendriánu?
Oni věděli, že to prostě musí jít. Když se jim pokazil stroj, tak to museli řešit. To všude jinde neexistovalo. Ačkoli 20 procent naší výroby šlo v té době prasatům. Pro farmáře to bylo skvělé, protože chleba stál třikrát nic.
* Za první republiky jste byli poměrně významná rodina. Vaši předkové měli továrnu Slavia/Bří. Paříkové v Napajedlech. Neuvažoval jste o tom, že byste se k tomu vrátil?
Já vůbec ne, ale náš otec nás s tím strašně otravoval. Říkal, že se staráme o všechno, ale ne o naši firmu. Nakonec jsme na burze tu naši fabriku koupili, ale udělali jsme to jen pro radost otci. Dali jsme mu možnost vyrábět znovu mlátičky. Dali jsme mu 30 dělníků a on kupoval stará šasi. Na tom postavil mlátičku se dvěma starými motory. Vzpomínám si na moment, kdy vystavoval v Brně a neměl jinou barvu než hnědou. On tam napsal cenu 999 999 jako pravý baťák. Udělal jich devět a všechny se prodaly, ale vůbec nemyslel na servis po prodeji. Druhý den po prodeji mně a bratrovi volali, že mlátička nefunguje, že stojí na poli. Tak jsme všechny mlátičky tajně stáhli, vykoupili a dali do šrotu, aniž by to otec věděl. Když jsme mu řekli, že bychom s tím měli přestat, tak se divil proč, když nemáme žádné stížnosti a neslyšel ani o jednom problému. Žil moc šťastný a umřel moc šťastný. Udělali jsme nakonec muzeum slavií v Napajedlech. Odkoupil jsem asi dvě nebo tři mlátičky, každou za deset tisíc korun. Otec říkal, když se to dozvěděl, že je to fantastické. Máme heslo! Kupte si mlátičku od Paříků za deset tisíc korun a pracujte s ní 70 let a odkoupí vám ji za stejnou cenu. To ani Rolls-Royce nemůže říct. l
Mohli jsme vypadat jako blbci, kteří neumějí počítat. Je to ale velmi jednoduché. Logika, která v tom byla, se najednou zhroutila a my jsme zůstali v luftě. Marko Pařík (69)
• Marko a Jaroslav Michael Pařík se narodili v podnikatelské rodině, která vlastnila známou továrnu na výrobu zemědělských strojů Slavia/Bří. Paříkové. Fabriku a rodinnou vilu v roce 1948 znárodnili komunisté a Paříkovi emigrovali do Francie. Pařík se řadu let živil jako bankéř v Bruselu a následně se v Belgii věnoval byznysu se šrotem. Postupem času s bratrem přikoupili pozemky nedaleko belgického Namuru a v 80. letech založili potravinářskou firmu Avieta. Po roce 1989 se oba bratři vrátili do Československa, kde založili společnost Delta Pekárny, která po fúzi s firmou Odkolek vytvořila pekárenskou skupinu United Bakeries, svého času největší ve střední Evropě. V Česku
Paříkovi spustili i řetězec supermarketů Delvita postavený na základech belgické sítě Delhaize, který ovšem neuspěl a bratři prodejny prodali. United Bakeries se v roce 2012 pokusil koupit současný ministr financí Andrej Babiš, ale transakci kvůli její slovenské větvi zamítl tamní antimonopolní úřad. Babiš nakonec od smlouvy úplně odstoupil, protože nebyl ochoten zaplatit původně dohodnutou cenu. Celá skupina se z nepovedeného obchodu vzpamatovala, přestože Pařík přiznává stamilionové škody. • Loni v srpnu náhle zemřel Jaroslav Michael Pařík. • Marko Pařík nyní hodlá prodat majoritu svým lucemburským partnerům, ve firmě bude nadále působit jako poradce.
O autorovi| Michal Půr • pur@mf.cz
