IKEA sháněla prostory v centru a já měl volná dvě patra, která se nehodila pro hotel, popisuje Lukáš Pytloun, jak do svého pražského hotelu získal prodejnu nábytkářského řetězce.
V samém srdci metropole, na Václavském náměstí, otevřel český hotelový řetězec Pytloun Hotels svůj nový podnik. Výjimečný je nejen tím, že ve dvou podlažích sídlí první showroom nábytkářského gigantu IKEA v Česku, ale také třeba tím, že kombinuje recepci s barem. „Lidé si víc váží svého volného času a jsou ochotni za to víc zaplatit,“ říká v rozhovoru pro Euro.cz Lukáš Pytloun, majitel a šéf hotelového řetězce Pytloun Hotels.
Pytloun Boutique Hotel Prague je vaším prvním krokem mimo Liberecký kraj a poprvé také cílíte na úplně jinou klientelu - cizince cestující do Prahy. Co to pro vás znamená?
Když jsem si před pěti lety pořídil hotel v Harrachově, který byl zaměřen ryze na leisure (volnočasovou) klientelu, první rok jsme se s tím dost trápili. Ukázalo se, že tento segment vlastně neumíme. Hosté - turisté jsou úplně něco jiného než byznys klientela, marketing se dělá dlouhodobě a celkově jinak. Ale pak jsme to nastartovali a ukázalo se, že se nám to vyplácí. Leisure klientela je ochotna zaplatit daleko větší peníze za stejnou službu než byznys zákazník. Je s ním víc práce, ale zase je příjemnější. Potřebujete víc personálu, protože je třeba intenzivněji pečovat o hosty, ale má to nadstavbu v tom, že turisté jsou usměvavější, pohodovější a svolnější utratit víc. Na základě těchto zkušeností si myslím, že Prahu zvládneme.
Proč padla volba na Václavské náměstí, prostor nevalné pověsti, kde se pohybuje spousta divných lidí?
O hotelu v Praze jsem snil od prvních začátků mého podnikání. Ale věděl jsem, že pokud do něčeho půjdu, bude to na super místě. Tedy centrum Prahy - Václavák, Staromák nebo někde u Vltavy. Bohužel, okolí řeky už pro nás bylo drahé.
Původní plány na otevření v květnu padly. Proč?
Byl velký problém s dodavateli, prakticky při nulové nezaměstnanosti všechny firmy mají dnes spoustu práce a nemají dostatečný počet zaměstnanců. I my sami jsme nedokázali sehnat dostatek lidí, abychom vše stihli. V hoteliérství zaměřeném na individuální turistiku existují dvě hlavní sezóny - léto a Vánoce, tak jsme se snažili do tohoto období „trefit“.
Uvažoval jste nad otevřením hotelu v Praze dlouho?
Asi tři roky. Tehdy jsem měl vytipovanou jednu nemovitost na Andělu, a přestože to bylo mimo samotné centrum, tedy nesplňovalo to mou vlastní podmínku, kterou jsem před momentem zmiňoval. Ale byl to zajímavý pavlačový dům, ale zjistil jsem, že to je opravdu rušná ulice. Pokukoval jsem také po zajímavém prostoru v Karlíně, ale i tady to nebylo tak dobré místo, jak bych si představoval, a abych kvůli tomu opustil myšlenku na centrum. Mou hlavní ambicí bylo udělat kvalitní designový hotel, který bude jiný než ostatní hotely.
Jak se vám podařilo domluvit partnerství s nábytkářským gigantem IKEA, který v prvních dvou podlažích vašeho hotelu otevře malý obchod?
To byla náhoda. IKEA sháněla prostory v centru a já měl dvě volná patra, která se nehodila pro hotel. Vpředu jsou okna, v zadním traktu ne, je to na úrovni přístaveb, takže fajn prostor pro prodejnu, či showroom, ale nic hezkého pro hosty. Podobně jsem hledal nájemce do podniku v prvním podzemním podlaží, kde sídlil původní Bar Tabarin. Nájemce má zajímavý nápad pro restauraci, měli by otevřít do konce roku.
Proč si bar nebudete provozovat sám?
V hotelu jsme vymysleli nový koncept recepce, která bude kombinovaná s restaurací a lounge barem, navíc budeme mít bar nahoře na střeše, z hlediska jídla a pití je to až až, už bych se věnoval víc gastronomii než hoteliérství.
Neobáváte se, že pár měsíců poté, co jste otevřeli hotel, začne rekonstrukce celého náměstí?
Nadšený z toho nejsem, ale z pohledu budoucnosti je potřeba, aby ty změny proběhly, přičemž podle plánů, které jsem měl možnost vidět, by to nemělo být tak strašné.
Kolik stála rekonstrukce a vybavení hotelu?
Pohybujeme se kolem 70 milionů.
Je to vaše největší dosavadní investice?
Ne. Liberecký Imperial byl na metry o polovinu větší a také nákladnější, dostali jsme se přes sto milionů.
Jaká je, obecně, návratnost investice do hotelu?
Kupříkladu v Imperialu jsme již druhý rok přeplnili finanční plán, takže jsme na lepších číslech, než jsme prognózovali. Hotel se trefil do vkusu zákazníků (každý pokoj vytvářel jiný designér - pozn.red.), hostům se tam opravdu líbí a přilákalo to novou klientelu, která by do Liberce jinak nepřijela. A samozřejmě jsme část hostů sebrali konkurenci - zejména byznysovou klientelu.
Co se týká otázky návratnosti investice, tak ji odhaduji na šest až sedm let. To mne konkurence ukamenuje (smích). Ne, vážně. Když je hotel dobře udělaný, mělo by se to podle mě v tomto horizontu pohybovat. Po deseti letech se musíte pustit do zásadní rekonstrukce. Celkově reinvestujeme 98 procent veškerých příjmů, jak do rekonstrukcí, tak i do nových projektů. V podstatě skoro každý rok otevíráme novou pobočku.
Do pražské expanze jste investoval přes sedmdesát milionů. Neobáváte se, že s předpokládaným zvolněním růstu ekonomiky bude složitější hotel naplnit a uživit?
I z těchto důvodů jsem trval na lokaci v samotném srdci Prahy, protože v průběhu minulé recese, nebo ekonomické krize, se hotely v centru prodávaly stejně dobře jako před tím. A tím nemyslím pod cenou, ale lůžka se dařilo prodávat za rentabilní cenu, zatímco hotely mimo centrum šly dramaticky pod cenu. V podstatě žily jen ze zájezdů. A to situace v Bratislavě, ale i ve Vídni byla ještě horší. Přitom rakouská metropole je cenově, v průměru na pokoj, o šest euro výš než Praha.
Projevují se na profitabilitě rostoucí mzdy?
Za poslední rok jsme zvýšili mzdy o 23 procent. Museli jsme, jinak bychom tam zůstali sami. Nejprve začala klesat kvalita personálu, protože ti nejlepší odešli, konkurence Prahy je pro Liberec značná. Časem jsme pak zjistili, že ani ti nově příchozí nejsou tak kvalitní, jako ti původní. Takže jsme museli lidi dobře zaplatit. Jakmile doplňujete do týmů nekvalitní lidi, časem se začnou rozpadávat. Vždy, když otevřu novou pobočku, tak si z již fungujících stáhnu ty nejlepší lidi.
Jak často spíte v některém z vlastních hotelů?
Poměrně často, minimálně jednou měsíčně. Z profesních i čistě subjektivních důvodů. Mám totiž spaní v hotelu rád. Tedy, ze všeho nejraději mám rád hotelové snídaně (smích). Takže si s ženou zařídíme hlídání pro děti a jdeme se vyspat do hotelu. Nejčastěji asi v libereckém Imperialu. Již na začátku, když jsme hotel koupili a pustili se do rekonstrukce, jsem prohlásil, že se vyspím v každém jeho pokoji, abych ho na vlastní kůži vyzkoušel a otestoval, jak ho designér vymyslel, jak pojal prostor. A protože v Imperialu máme 105 pokojů, trochu to trvá. Zatím se mi toto testování dařilo plnit skoro ve všech ubytovacích kapacitách, které máme v provozu, ale s tím, jak se portfolio rozšiřuje, je to náročnější. Zatím se držím na zhruba 90 procentech, ale s Imperialem a novým pražským hotelem to bude trochu oříšek.
Dostane provozní hotelu výtku, když najdete nějakou chybu?
Vždy z toho udělám krátký fotoreport do sdílené složky pro management, namluvím k tomu komentáře, a manažer má na odstranění závady týden, nebo měsíc na vylepšení. Zásadní změny se už po mé inspekci nedělají, většinou to odchytíme u plánování projektu.
Čeho se nejčastěji týkají vaše připomínky?
Proleželých matrací, polštářů. Tím, jak hotel stárne, tak je třeba se věnovat tomu nejdůležitějšímu, a to je kvalita postele. Matrace měníme v průměru za tři, čtyři roky. Ona vydrží i déle, ale díky velkému objemu nákupu se dokážeme dostat s cenou na rozumnou úroveň, takže je lepší, když klient spí v novém.
Kolik postelí dnes má Pytloun Hotels v portfoliu?
Zhruba sedm stovek ve více než tři sta pokojích. Když do toho započítám nový pražský hotel, blížíme se k tisícovce postelí.
Většina z toho je v Liberci, kde sídlí i velký hotel Babylon. Jak to krajské město utáhne?
Babylon má s přistýlkami k tisícovce postelí, je větší než my, ale cílí na úplně jinou klientelu, především cestovní agentury vozící turisty ze zahraničí autobusy, zejména z Polska. Nijak se nepožíráme, i proto, že cestovky prakticky neděláme.
Vaše primární orientace je na byznys klientelu?
Ještě vloni nám zhruba 80 procent tvořila byznys klientela, zbytek privátní hosté cestující za turistikou, ale letos se podíl “leisure” přiblížil k 30 procentům. Díky tomu, že se pod taktovkou TMR (Tatry Mountain Resorts) postupně zlepšuje lyžařské středisko na Ještědu, a i liberecký magistrát začal pracovat na zviditelnění města, roste zájem o zimní turistiku ve městě, kde máme gró svých ubytovacích kapacit. Přeje nám i ekonomická situace a touha lidí poznávat místa v rámci své země, rodiny tak tráví spoustu svého času.
Kolik u vás zákazník přibližně utratí?
Průměrná hrubá útrata, tedy ubytování, stravování, parking a doplňkové služby typu wellness, utěšeně roste, meziročně se zvedla o víc než dvacet procent na zhruba 1583 Kč korun na hlavu a den.
Jsou lidé ochotni si za kvalitu připlatit?
Ochota Čechů připlatit si za lepší standard, v našem případě za čtyřhvězdičkový hotel, se vyvíjí snad rychleji než ekonomika. Nejlépe se nám prodávají nejdražší pokoje. Je to trochu paradox, největší zájem je o pokoje s největší výměrou a nejvyšší cenou. Zatímco byznys klientela žádá standard, tedy hlavně se dobře vyspat, tak “leisure” klientela chce čas, který v hotelu tráví využít na maximum, a je ochotna za to zaplatit. Takže pokoj s vířivkou na terase, z které je vidět na celý Liberec, dnes můžeme prodávat za zhruba pět tisíc a o víkendech je obsazený měsíc dopředu.
Jaký typ klienta žádá takové služby?
Nejčastěji je to pražská a německá klientela. Ale nejsou to žádní pohodlní balvani, vesměs jsou to mladší lidé kolem 35 let, kteří aktivně tráví čas přes den - kdy jdou na Ještěd lyžovat, jezdit na kole, nebo za turistikou - a jsou aktivní i večer, kdy si užijí wellness a pak jdou na drink, takže ocení, že jsou v centru nočního dění. Když mluvíme o poptávce, měl bych přiznat, že dnes se nám hůře obsazují kapacity v tříhvězdičkové kategorii než dražší, ale komfortnější čtyřhvězdy. Lidé si víc váží svého volného času a jsou ochotni za to víc zaplatit.
Z jakých sfér se u vás rekrutuje byznys klientela?
Především z automobilového průmyslu. V liberecké průmyslové zóně působí spousta nadnárodních firem, které živí subdodávky do Škodovky, či jiných automobilek. Šikovní montéři, kteří jezdí seřizovat stroje, spí v našich tříhvězdách, manažeři, nebo dodavatelé technologií spí v nejluxusnějších hotelech.
Roste v této souvislosti obsazenost?
Letos bychom se měli dostat přes 80 procent za slušných cenových podmínek. Jako každý hotel, či řetězec pracujeme s cenami podle interně nastaveného revenue managementu, abychom se dostali na určitou úroveň tržeb a ziskovosti. Není problém se dostat na vyšší vytíženost. Když si dnes řekneme, že chceme do konce roku vytíženost 90 procent, tak toho docílíme. Ale prodávali bychom se hodně brzy a hodně pod cenou.
Jak si z pohledu celkových ekonomických čísel vede skupina Pytloun Hotels?
Vloni jsme dosáhli na obrat 120 milionů korun, letos bychom se měli pohybovat mezi 160 až 180 miliony. Momentálně máme 280 zaměstnanců, s lidmi na stavbě – rekonstrukce si provádíme sami, naší vlastní stavební divizí - jsme na čísle přes tři sta dvacet lidí.
Jak najdete práci pro čtyřicet stavebních pracovníků, až dokončíte pražský hotel?
Přesunou se do Liberce, kde přestavujeme jednu budovu na apartmánový dům hotelového typu. Bude tam 56 loftových bytů, které bude pronajímat. Zákazníci z byznys klientely poptávali ubytování s kuchyňkou, když jsou v Liberci třeba na dva měsíce, tak jsme jim vyšli vstříc.
Vlastníte budovy, kde sídlí vaše hotely, nebo jste v dlouhodobém nájmu?
Naprostou většinu objektů přímo vlastníme, v nájmu jsme jen v centru Liberce v paláci Syner (City Boutique Hotel) a nyní v Praze. Obecně se snažím, aby nemovitost byla naše, už jen proto, abychom ji mohli zrekonstruovat dle našich představ, ne majitele. A samozřejmě, když máte funkční byznys plán, je to ve finále výhodnější, jednou bude moje a lze s ní pružněji nakládat. Například teď jsme dokončili rekonstrukci budoucího pražského hotelu, kvůli čemu jsem musel zastavit dva liberecké hotely.
Proč jste nekoupil budovu na Václavském náměstí, a jste v nájmu?
Nešlo to. Nabídl jsem férovou cenu, dvacet procent nad trh, protože věřím v lepší budoucnost Václaváku po plánované revitalizaci. Ale ukázalo se, že majitelé nemovitosti ji před lety zdědili s podmínkou, že ji nesmí nikdy prodat.
Kolik činí průměrná cena za pokoj v síti Pytloun Hotels?
V libereckém Imperialu je to přibližně 75 euro, hotel City Boutique v centru Liberce má menší kapacitu, proto je tamní průměrná cena ještě asi o tři eura výš. Naopak, v menších hotelích mimo centrum je to méně, v těch nejlevnějších ubytovacích kapacitách je to i kolem dvaceti.
Funguje prodej pokojů v hotelu jako u letenek? Nejvčasnější rezervace jsou nejlevnější?
První pokoje prodáváte za určitou částku a pak postupně zdražujete. Na začátku se potřebujete dostat na určitou vytíženost, například čtyři měsíce před termínem prodávám prvních dvacet procent pokojů v Imperialu za pětašedesát eur. Pak roste cena s každými pěti procenty vytíženosti o pár euro výš. V průběhu Vánoc, Velikonoc a dalších svátků je to jinak, víkendy jsou dražší, tam začínáme prodávat na ceně kolem 75 euro.
V hotelích, kde máte málo pokojů, cena v průběhu času stoupá rychleji. Nastavení správné ceny za pokoje je poměrně složitá a citlivá záležitost. Hosté srovnávají spoustu parametrů: velikost pokoje, parking, snídani, zda je na pokoji vana či balkón, protože téměř třetina hostů jsou kuřáci, další část jezdí s dětmi, proto žádají vanu. Speciálně snídaně je citlivý parametr. V čtyřhvězdičkovém hotelu je většinou standardem, ale lidé stále častěji porovnávají její hodnocení ostatními hosty na serverech jako je Booking. Proto se snažíme snídani připravit opravdu kvalitní, chutnou, i když není tak zisková jak bych si představoval.
Takto si sestavím celé portfolio hostů a snažím se podle toho navrhovat pokoje. Třeba v Praze máme šest pokojů s minibalkonem, který je do náměstí jen 40 centimetrů, z chodníku v podstatě není vidět. Ale lidé tam mohou kouřit, sledovat dění na Václaváku a já mohu takový pokoj prodat dráž o 30 až 40 eur. Další parametr jsou přistýlky. Když zainvestuji do drahého, kvalitního rozkládacího gauče, mohu pokoj prodat jako tří- nebo čtyřlůžkový.
Největší poptávka je, předpokládám, přes víkend.
Nikoliv. Nejsilnějším dnem v týdnu je čtvrtek. Mísí se turistická a byznys klientela. Díky tomu mohu od začátku prodávat čtvrtek za vyšší cenu.
Cenu stanovujete pocitově, nebo nějakým matematickým modelem?
Všechno je to o plánování. Na začátku roku stanovím plán růstu tržeb, třeba letos o dvanáct procent, a na základě toho si rozdělíme růst v jednotlivých měsících a jednotlivých zákaznických segmentech. Například vím, že do části hotelů už v zimě nebudu brát cestovky, protože to dokáži prodat sám za vyšší cenu, nebo přes server typu Booking. V hlavě to člověk nespočítá, ale vytvořil jsem si speciální program, takovou specializovanou kybernetickou tabulku, který mi automaticky sleduje různé parametry a ukazatele na trhu, včetně toho za kolik jaký termín prodává konkurence. Takto vidím až rok dopředu, ale nejvíc s tím pracujeme týden před termínem, kdy se otvírá takzvané pick-up window. Já na základě těchto analýz dokáži jít s cenou níž, třeba jen o euro, o dvě, o tři. Musím se dopředu rozhodnout, pro jaký zákaznický segment se rozhodnu a který odřeknu; nedokážu efektivně obsloužit jak leisure klientelu, tak byznys, tak cestovky. To bych nevydělal.
Hosté řeší rozdíl v ceně jedno euro?
Ti, co dělají rezervaci dlouho dopředu, jsou obecně hodně citliví na cenu.
Jak dlouho dopředu - obecně - se prodává nejvíc pokojů?
V městských hotelech je takzvané pick-up sedm dnů. Zhruba 40 procent kapacity prodáte maximálně týden dopředu. Necelá polovina pokojů je většinou rezervovaná dopředu, za o něco nižší cenu, ale máte jistou základnu. Ale to, co dělá zisk, a zároveň je to největší adrenalin, je týden na konci celého období. V případě byznys klientely je to ještě trochu jiné, řeší ubytování na poslední chvíli, často jen den, dva předem. Naopak konference jsou bookované třeba rok dopředu.
Jakého rozdílu dosahuje cena pokoje rezervovaného dopředu čtvrt roku nebo jen pár dnů?
Běžně 30 až 40 procent, ale v době špiček, tedy Vánoc, Velikonoc či svátků, to může být i sto procent, výjimečně až 150 procent.
Neprojevuje se taková nejistota na náročnějším plánování cash-flow celé firmy?
Naštěstí máme zavedené jméno, historii a zkušenosti. Také vím, jakou měla konkurence v minulosti vytíženost, za kolik prodává letos a jak se případná úprava našich cen projeví. Takže když si vše správně namodeluji, dokáži s odchylkou zhruba dvaceti procent predikovat, jaký rok nás čeká. Samozřejmě, pokud se nestane nějaká zásadní událost národního, nebo celoevropského významu. Jsem také poučen z roku 2008, tedy z doby kdy naše ubytovací kapacity byly nižší kategorie a najednou, když dělníci na konci roku 2008 odjeli, jsem měl prázdné ubytovny. A najednou je nikdo nepotřeboval. Několik let. V té době jsem měl tři ubytovny a jeden hotel, tak jsem musel prakticky všechny kapacity přestavět na hotely a penzion.
Kam dál chcete rozvíjet síť svých hotelů?
Chtěl bych koupit druhý hotel v Praze, znovu by se mělo jednat o centrum metropole. V jednání jsem v Brně, v jednom developerském projektu, který kombinuje nákupní centrum a byty. Tamní trh jistou dobu už sleduji, myslím, že by se tam dal vybudovat hotel, který bude nejlepší ve městě, přestože konkurence je tam silná. Opakovaně jsem dostal nabídku koupit liberecký hotel Praha, který je na nejlepším místě v Liberci, ale zatím jsme se nedohodli na ceně. Jinak je trh v Liberci úplně plný. Výjimkou by byl hotel na Ještědu, ten by se mi líbil, ale po nedávné rekonstrukci už to asi nikdy nebude tak krásný hotel jako to původně nakreslil architekt Hubáček.
| Od Majesticu, přes Družbu k bance a znovu k hotelu |
|---|
 Dům U zlaté pšenice, kde Pytloun Boutique Hotel Prague sídlí, pochází z roku 1926 a měl být původně obchodním domem, ale těsně před dokončením se původní vlastníci dohodli, že z něj udělají hotel Majestic. Po znárodnění zde byl až do roku 1992 hotel Družba. V tomtéž roce prošel kompletní rekonstrukcí a stala se z něj Česká spořitelna. „Budovu jsme přebírali loni v létě jako banku a rozhodli jsme se ji zpátky vrátit podobu luxusního butikového hotelu s 56 pokoji. Rekonstrukce v hodnotě téměř 70 milionů korun trvala 10 měsíců a výsledná podoba všech interiérů vznikla ve spolupráci s renomovaným studiem Vrtiška a Žák,“ říká majitel Lukáš Pytloun. |
