Howard Schultz versus Howard Schultz

Vyrovnává se s problémem...

Celý podtitul: Vyrovnává se s problémem, že kdysi svobodomyslná společnost Starbucks je dnes mašinerií s mnohamiliardovým obratem, jež si osvojuje konvenčnější řízení. To neznamená, že se mu to musí líbit.

To, co je pro někoho důležité, vytušíte z jím vyprávěných příběhů. Ve společnosti Starbucks, zmenšené hmatatelně i nepopsatelně, Howard Schultz vypráví příběh o mléce. Starbucks je používá značně. V rámci snah zlepšit kvalitu milionů káv latté a cappuccin, které Starbucks servíruje, Schultz zakázal běžnou praxi – opětovné propařování mléka. To znamenalo, že baristé lili do výlevky zbylé mléko za miliony dolarů. Když manažeři prodejen začali poprvé přemýšlet o zefektivnění provozu, objevil se nápad. Byl jednoduchý a jasný a každý si říkal, proč jej někdo neměl dříve. Do parních džbánků mohli dát vyleptat linky, aby baristé přesně poznali, kolik mléka mají použít pro každý odměřovaný nápoj. Předtím to jen odhadovali. Oslava této linky v provozovnách firmy Starbucks se stala symbolem,“ uvádí Schultz. „Kolik dalších linek najdeme? Našli jsme jich mnoho, protože se nikdo nikdy nedíval. Lidé, kteří tyto linky našli, se stali součástí folkloru.“
Napadá vás mnoho dalších vedoucích pracovníků, kteří by z něčeho natolik prozaického udělali folklor? Nebo kteří by ponechali něco natolik zásadního náhodě? Teď však mluvíme o Howardu Schultzovi a o Starbucksu, který většinu své existence rychle rostl a volně se rozvíjel jako místo, kde zkušenost byla vším. Byl místem, kde se šéf nechal při řízení vést instinktem a rozhodovala originalita. Schultz rád říkal, že se Starbucks vydal nejméně používanou cestou. Tato vize možná nevyhnutelně kolidovala s nároky reálného světa. Káva latté za čtyři dolary se stala příliš drahým luxusem a Starbucks začal soutěžit s řetězci McDonald‘s a Dunkin‘ Donuts, které spíše zajímá prodávat spousty kávy než být součástí života lidí. Přesto se nějakou dobu zdálo, že si Schultz kupodivu nedělá starosti se změnou prostředí. Když v lednu 2008 znovu získal odpovědnost za vedení jako generální ředitel, oznámil, že Starbucks zabloudil: stal se onou bezduchou korporací, kterou nesnášel. Slíbil, že firmu vrátí k jejím kořenům, aby byla zase v oblibě. Velká recese poté Schultze přinutila, aby udělal ještě něco drastičtějšího. Ač nerad, musel uznat, že společnost potřebuje změnit téměř vše ve fungování. Starbucks se musel stát obyčejnějším. První pracovní pokyny zněly: snížit náklady nejméně o pět set milionů dolarů, zavřít v USA osm set prodejen, propustit přes čtyři tisíce zaměstnanců. A navíc se více zabývat zákaznickým průzkumem, nabízet slevy, věnovat se reklamě. Všechno to jsou běžné způsoby podnikání. Všechno to je pro Schultze nové a nepohodlné. „Vždy ho vábilo nekonvenční myšlení,“ říká John Moore, bývalý vedoucí pracovník marketingu Starbucksu. „Někdy je však třeba konvence změnit.“
Pokud se Schultzem strávíte dost času, ukáže se jedna věc. Navzdory posledním zvratům a propočtům chce pořád všechno. Starbucks musí být silný a vlídný, vážený a horlivý, všudypřítomný a nápaditý. Nemá význam mu říkat, že žádná velká korporace, rozhodně nikoli taková se zhruba šestnácti tisíci prodejnami v 50 zemích, nikdy podobnou rovnováhu nenašla. Schultz si ji prostě nemůže koupit. Přesto přiznává, že se usilovně snaží zůstat věrný akcionářům i původní vizi. „Musel jsem změnit vlastní mentalitu a myšlení,“ tvrdí. „Mezi tvořivostí a kázní vždy existuje křehká rovnováha. Je však mnohem naléhavější než v minulosti.“ Přitom, jak Schultz vede Starbucks do dalšího období, možná svádí nejtěžší boj sám se sebou.

Duše kavárny

Šestapadesátiletý Howard Schultz žil a dýchal pro Starbucks více než dvacet let. Je prodejcem, marketérem, obchodníkem a vždy si myslel, že je schopen příběh Starbucksu nejlépe vyprávět. Dokonce i oněch osm let, kdy aktivně firmu řídil, každý – od týmu vedoucích pracovníků až po baristy – pociťoval jeho přítomnost. Když se před devatenácti měsíci znovu ujal funkce generálního ředitele, pracovníci centrály v Seattlu věděli, že se něco bude dít. „Všichni jsme byli první týden silně neurotizováni,“ vzpomíná finanční ředitel Troy Alstead. Schultz nikdy vlastně neodešel, vždy byl nějak přítomen. „Potřebujeme jeho zanícení a vervu a náročnou povahu,“ říká Alstead. Schultz vždy spoléhal na instinkt. A jeho instinkty byly náramně dobré. Od začátku, kdy v roce 1987 koupil šest prodejen Starbucksu od jeho svérázných zakladatelů, věděl, jak by měla firma vypadat. Chtěl prodávat zkušenost, a proto vytvořil místo pro setkávání s vlastním jazykem a kulturou. Věděl, že baristé budou pro firmu vším, a proto se k nim choval vstřícně a nabízel akciové opce a zdravotní pojištění i zaměstnancům na částečný úvazek (každý byl navíc nazýván partnerem). Mluvil o duši kavárny, která na světě koná dobro a řídí váš osud. Zkusil spoustu věcí, které se neosvědčily. A udělal mnoho kompromisů, jichž později litoval. Vždycky však posuzoval úspěch dle svých měřítek.
Zakládat strategie na zákaznických průzkumech nebylo nic pro něj. „Dělali jsme to, jemu se to však nezamlouvalo,“ přiznává Howard Behar, který měl jako člen vrcholného vedení Starbucksu po více než deset let se Schultzem těsný, ale kontroverzní vztah. Další bývalý vedoucí pracovník si vzpomíná, co se stalo s člověkem, který si troufl navrhnout, aby se provádělo více průzkumů. „Každý sebou cukl a poznamenal: ,Vy jste nový, že?‘ Howard řekl: ,My nejsme P&G.‘“ Pokud se Schultz chtěl něco dozvědět o zákaznících, navštívil nějakou prodejnu. Údajně prý dodnes pořád navštěvuje 25 provozoven týdně.
Bylo mnoho dalších věcí, v něž nevěřil. Věcí, které většina vedoucích pracovníků dělá, aniž o nich pochybuje. Téměř po celou dobu ve funkci nepůsobily Schultzovi moc starostí náklady. Nemyslel si, že by měly, protože Starbucks otvíral tisíce prodejen ročně a rychlost byla vždy důležitější než efektivnost. Reklama? Té se věnovaly jiné společnosti. Miliony lidí se přesto procházely s kelímky Starbucksu v ruce. „Naše reklamní peníze se vkládaly do nejlepších realit na nárožích,“ prohlašuje Arthur Rubinfeld, který měl na starost rozvoj firemních prodejen v devadesátých letech. Nedávno se po šestileté nepřítomnosti vrátil, aby řídil práci na návrzích nových prodejen.
Schultzův kult dlouhou dobu skvěle fungoval a nikdo si nestěžoval. Rozhodně ne akcionáři, kteří pozorovali, jak se hodnota akcií zvýšila téměř o 5800 procent od primární veřejné nabídky v roce 1992 na maximum dosažené v roce 2006. V roce 2007 byl Starbucks společností s příjmy ve výši deseti miliard dolarů a obsluhoval 50 milionů zákazníků týdně. Po dobu patnácti let odbyt v prodejnách, jež byly otevřené více než jeden rok, prudce rostl – minimálně o pět procent. „V dějinách maloobchodu to předtím nikdo nedokázal,“ pyšní se Schultz. Ještě teď, kdy se Starbucks stále víc podobá ostatním maloobchodním firmám, se Schultz vůbec nepodobá žádnému jinému generálnímu řediteli. Je pořád obrazoborcem. Nakonec však přišel zvrat – a poté přehodnocení. „Byli jsme smeteni,“ tvrdí Schultz. „Přestali jsme se ptát, co můžeme zlepšit. Měli jsme pocit oprávnění. Teď vám říkám, že je to pryč.“ Všechny společnosti se někdy uskromňují. Je však těžké klást velký důraz na to, jak moc byl Schultz nucen vzdát se minulých praktik. „Prodělali jsme obrovskou změnu,“ prohlašuje Alstead, který pro Starbucks pracuje od roku 1992. „A někde v té změti (byly) smutné etapy.“
Ve Starbucksu se objevil nový druh manažera a lidé, jejichž schopnosti by dříve byly ceněny mnohem méně. Vezměte si Petera D. Gibbonse, Schultzem pečlivě vybraného guru dodavatelského řetězce. Gibbonsovi nedělalo potíže říct Schultzovi a dalším, že Starbucks je opravdu mizerný i v nejzákladnějších činnostech, například v zásobování prodejen. „Teď jsme z dodavatelského řetězce nadšení,“ uvádí Alstead. Cliff Burrows, který dohlíží na americké prodejny, dostal za úkol zjednodušit činnosti (a ušetřit peníze). Řečeno jinak, mezi jiným přimět baristy, aby při přípravě kávy dodržovali standardní šestifázový postup a nedělali, co se jim zamane. Schultz dokonce angažoval informačního ředitele v osobě Stephena Gilletta, který předtím pracoval u Yahoo! Jeho úkolem je zajistit, aby data v reálném čase proudila do centrály, kde mohou být dělena a členěna pro užitečný rozbor. A konečně tu je Michelle Gassová. V polovině devadesátých let pomohla udělat hit z frappuccina a dostala rozpočet – Schultz nechce říct kolik – na reklamu (sic).
Už je slyšet potlesk obchodních tradicionalistů – Howard se dal konečně na víru. Určitě. Většina z toho, co dělá, má smysl. Starbucks by na tom dnes byl pravděpodobně lépe, kdyby měl více dat. „Pokud se čísla snižovala, nemohli jsme udělat ani zasvěcený odhad, proč tomu tak je,“ přiznává jeden bývalý člen vedení. „Nebyl způsob, jak bychom se mohli dostat k údajům o odbytu, jak zjišťovat názory zákazníků, dobrý způsob, jak získávat informace od baristů.“
Burrowsovo úsilí o efektivnost v prodejnách, jež zahrnuje i to, aby se baristé naučili naaranžovat vitrínu se sladkým pečivem během zhruba 25, a nikoli 45 minut, ušetřilo Starbucksu v posledních třech měsících 60 milionů dolarů. Gillettova data o odbytu v prodejnách pak pomohla Schultzovi zjistit velký rozdíl mezi ránem, kdy je káva nutností, a odpolednem, kdy je požitkem. „Takovou úroveň segmentace jsme ještě nikdy neměli,“ říká Schultz. „Je to nový nástroj, protože jsme schopní postupovat v podnikání různými cestami.“ Zjištěné údaje přiměly Starbucks nabízet jakýkoli velký studený nápoj za dva dolary po druhé hodině odpoledne zákazníkům, kteří si toho dne už něco koupili. Firma tomu říká kupon na pohoštění. Gassová, která byla loni jmenována šéfkou marketingu a vývoje nových produktů, přesvědčila Schultze, že reklama je v současných poměrech nezbytná. „Spotřebitel přechází na uvědomělejší spotřebu,“ tvrdí Gassová, „a pro nás je to opravdu dobré. To bylo vždy naším záměrem – abychom byli společností, která dělá správnou věc, kávu kupuje odpovědně a stará se o své partnery. Cílem je především připomínat lidem, proč si Starbucks zamilovali.“

Stále rozpolcený

Během devatenácti měsíců Schultz obrátil Starbucks vzhůru nohama, čímž uvedl do pohybu možné zotavení. Už se objevují známky, že si společnost vede lépe. Tržby v prodejnách otevřených nejméně jeden rok se sice snížily, ale méně ostře.
Zdá se však, že Schultz je stále rozpolcený. Možná je to pochopitelné. Dosáhnout toho, aby baristé při přípravě kávy dodržovali standardní postup, značně připomíná obsluhující personál McDonald‘s chrlící vaječné McMuffiny. Poslechněte si, co Schultz říká o zákaznických průzkumech. „Opovrhuji průzkumem,“ prohlašuje. „Myslím si, že to je berlička. Jenže mnohem chytřejší lidé než já mě strkali tím směrem a já jsem se jím vydal.“ To jsou sotva slova konvertity. Teď, když Schultz prochází centrálou Starbucksu v Seattlu, vidí kartonové figuríny čtyř zákaznických archetypů v životní velikosti. Ano, Schultz schválil první mohutnou reklamní kampaň Starbucksu. Možná jste viděli inzeráty v novinách – mají vypadat, jako by byly vytištěné na jutovém pytli s kávou, a sdělovat vám nepokrytě, co firma představuje. Zdá se, že Schultz je formálně oceňuje. Těsně před kampaní zahájenou v květnu Starbucks vyvěsil na YouTube video, na němž Schultz diskutuje o inzerátech s baristy v jedné prodejně v Seattlu. Na člověka, který se běžně popisuje jako charismatický a inspirující, se zdá být překvapivě nesvůj. Podívejte se sami, ještě je to na síti.
Schultzův životopis, napsaný před více než deseti lety, má titul Pour Your Heart Into It (Nalijte do toho své srdce). Stejně jako tehdy i teď působí dojmem klasického podnikatele. Je optimistický, houževnatý, nepředvídatelný a nedočkavý, aby lidem dokázal, že nemají pravdu. Pokud říká „velmi rád jsem štvancem“, jak to několikrát prohlásil při našich rozhovorech, nemluví o minulosti, ale o přítomnosti. Až na to, že teď je předsedou, generálním ředitelem a prezidentem společnosti, která loni dosáhla zisku více než tři sta milionů dolarů, je nejsledovanější firmou na Facebooku a jednou z nejuznávanějších značek na světě. Nazval by někdo jeho nebo Starbucks opravdu štvanci?
Schultzovo zvláštní tvrzení zjevně naznačuje, že role, v níž teď vystupuje jako konvenční vedoucí pracovník přijímající předvídatelná rozhodnutí, se mu možná hraje trochu obtížněji, než přiznává. Existují i další příznaky. Když se mnou mluvil, vybavil si příběh, který právě vyprávěl skupině vedoucích marketingových pracovníků Starbucksu. Schultz přijel na návštěvu do nové prodejny zmrzliny Molly Moon‘s v Seattlu, o níž každý mluvil. Byla letní neděle a asi sto lidí bylo ve frontě. Když se Schultz konečně dostal dovnitř, pozorně se rozhlédl. Dospěl k závěru, že majitelé nevynaložili na tento lokál více než 50 tisíc dolarů. Cedule byly mizerné, nábytek partiový. Byla tam však energie a nadšení. A zmrzlina byla fantastická. „Člověk tam chce být,“ říká. „Pro mne prodejna upevňuje všechny věci, ve které věřím. Není to marketing, průzkum, poradci. Je to jen zkušenost.“
O měsíc později, při rozhovoru koncem července, se vrací ke stejné myšlence. Mluvilo se o tom, že Starbucks otvírá v Seattlu stylovou prodejnu, a Schultz byl stejně nadšený, jak když jsem ho poznala. Začátkem roku položil vybrané skupině zaměstnanců otázku: Kdybyste chtěli otevřít prodejnu a konkurovat Starbucksu, jak byste to udělali? Potom jim Schultz dal malý rozpočet, sdělil jim, že rozhodování je na nich, a odešel. Začátkem června se objevili, aby předložili návrh nazvaný 15th Ave. Coffee & Tea. Na dveřích měl být nápis: Dle vzoru Starbucksu. (Schultz požadoval, aby prodejna měla jiný název, protože nabízí pivo a víno.) Prodejna měla prodávat kávu Starbucks, ale firemní logo a grafika by tam nebyly. Stejně by tam chyběly automaty na espreso, které se dosud používají v některých firemních prodejnách a jež Schultz vždy nesnášel. Jídlo by se peklo přímo na místě. Ráno by byly ochutnávky kávy a čaje, večer hudba a čtení poezie. „Všichni jsme prohlásili, že bychom do takové firmy investovali,“ vzpomíná Schultz. „Řekl jsem: ,Běžte a otevřete ji.‘“
Tuto prodejnu poprvé navštívil jen několik dní před jejím otevřením 24. července. „Byl jsem úplně ohromený tvořivostí,“ přiznává. „Zeptal jsem se vedoucí designérky: ,Kde jste sehnali tyhle váhy na kávu?‘ Měla je z blešího trhu. Kdy někdo šel naposledy na bleší trh, aby koupil něco do prodejny Starbucksu? To mi připomíná moje mládí, kdy jsme bojovali za přežití, za respekt. Vrací mě to do doby, kdy jsme byli v nejlepší formě.“ Říká, že existují plány na otevření dvou dalších stylových prodejen v Seattlu. Nic dalšího nemůže prozradit. „Doufám však, že to budeme moci rozšířit,“ dodává. Je to, jako by Schultz nemohl jinak: Starbucks roste a on potřebuje začínat pořád znovu s něčím malým.

Popisek s. 29: Schultz. „Mezi tvořivostí a kázní vždy existuje křehká rovnováha.“

Box s. 30:
14,53
Cena akcií 26. června, poslední den obchodování s třetí čtvrtinou Starbucksu. Před třemi lety byla cena akcií 36,49 dolaru.

Popisek s. 31: Starbucks se nevěnoval reklamě, dokud Gassová nepřesvědčila Schultze, že v současných poměrech je to nezbytné.

Box s. 31:
-6 %
Změna v odbytu ve srovnatelných amerických prodejnách za čtvrtletí k 28. červnu versus šestiprocentní růst za stejné období v roce 2006.
Pramen: Starbucks

Box s. 32:
800
Počet prodejen, které Starbucks uzavřel v USA od roku 2008. Do té doby zřídkakdy prodejny zavíral.
Pramen: Starbucks

Popisek s. 32:
Rubinfeld se do Starbucksu vrátil po šesti letech, aby pracoval na designu nových prodejen.

Popisek s. 32:
Burrowsovo úsilí o efektivnost ušetřilo Starbucksu v posledních třech měsících 60 milionů dolarů.

Box s. 33:
1,95 dolaru
Cena velké ledové kávy, která se dříve prodávala až za 2,4 dolaru.
Pramen: Starbucks

Box s. 33:
Instantní dávka kofeinu
V únoru představil Starbucks výrobek, který zacloumal jeho zákazníky, investory a kritiky – instantní kávu. Produkt VIA Ready Brew je určený k pití za chůze, horký nebo studený. A prodává se v jednorázovém balení. Starbucks jej teď testuje v Seattlu, Chicagu a v Londýně. Na podzim jej uvede na trh v celých USA. „Lidé říkají, že Starbucks dosáhl v USA a v cizině saturace,“ sdělil Schultz listu Financial Times. „Pokud se však podíváme na velikost kořisti, je to nejvýznamnější příležitost, kterou se můžeme zabývat z hlediska růstu.“

Copyrighted 2009 by The McGraw-Hill Companies, Inc BusinessWeek

Překlad: Jiří Kasl