Dítě označené za hloupé kupí další chyby
Obvyklou chybou, které se při pozorování a popisování systému často dopouštíme, je opomíjení vazeb mezi jeho prvky. Stává se to pravděpodobně proto, že systémové vazby jsou daleko hůře viditelné než systémové prvky. Klasickým příkladem je organizace firmy. Téměř každý podnik má formalizovanou jasně definovanou organizační strukturu, v níž jednotlivá oddělení představují prvky podniku jako systému. Vztahy mezi nimi jsou však definovány nebo popsány sporadicky a obvykle pouze tam, kde je to nezbytně nutné (tok peněz nebo materiálu podnikem a podobně). Neformálním vztahům, které jsou mnohdy velmi důležité, však není věnována pozornost vůbec. Může to být tím, že jaksi dopředu předpokládáme, že lidští jedinci budou jednat v souladu s celkem, a ne se svými osobními záměry, což je ovšem předpoklad nereálný. Dojde–li ke střetu, dá většina jedinců přednost svým zájmům. Každý, byť drobný zásah do systému vyvolá jeho reakci. Za tuto reakci jsou zodpovědné zpětné vazby mezi prvky systému. Chceme–li pochopit způsob, jakým systémy pracují, popřípadě máme–li ambice je řídit, je třeba brát tyto zpětné vazby v úvahu a chápat, jak fungují. Vazby mezi jednotlivými prvky systému lze obecně zjednodušit na dva případy. Na vazbu akcelerující a vazbu nastolující rovnováhu. Pygmalion efekt. Akcelerující vazba je zodpovědná jak za růst, tak také za úpadek systémů. Vysvětluje, proč i malé podněty mohou způsobit velké změny. Jejím typickým případem je takzvaný Pygmalion efekt, v různých variantách známý v rozličných oborech lidské činnosti, tedy i v managementu. Jako příklad tohoto efektu bývá uváděno dítě, kterému se něco nepovedlo, učitel ho za to kritizoval a řekl mu, že je hloupé. Dítě si na základě toho přestane věřit a začne dělat další chyby. Čím jich bude více, tím více bude věřit učiteli, že to, co říká, je pravda, a jeho výkony se budou zhoršovat. Dítě se pak nebude vyvíjet, jak by se vyvíjet mohlo, kdyby jeho nedostatky nebyly zdůrazňovány. Stejného efektu mohou dosáhnout manažeři tím, že budou neustále zpochybňovat schopnosti a úsudek svých podřízených. Nakonec je ovlivní natolik, že tito lidé nebudou schopni rozumně uvažovat a přestanou se o to i pokoušet. Případem pozitivní akcelerující vazby je způsob, jakým působí spokojený zákazník na objem prodeje produktu. Spokojený zákazník a jeho veřejná pochvala v tomto případě přitáhne zájem dalších zákazníků a zvýší prodej výrobku. Agresivita bez šance. Rovnováhu nastolující vazba je daleko hůře rozpoznatelná než vazba předchozí a manažeři o její existenci často nemají ani ponětí. Převáží v systému především tehdy, když se ho po nějakém zásahu snaží dostat do stabilního stavu. Téměř vždy ji najdeme tam, kde se objeví odpor, například při zavádění změn. Změny jsou totiž hrozbou pro zavedené tradiční způsoby práce, myšlení, pro tradiční zažité normativy, způsob chování a ustálené mocenské struktury (oficiální i neoficiální). V případě, že se objeví odpor, je největší chybou snažit se odstranit ho přímým a agresivním zásahem. Takový přístup nemá v souboji s uvedenou vazbou pražádnou šanci. Systémy totiž reagují tak pomalu, že se zdá, že nereagují vůbec. Agresivní zásah obvykle ještě více naruší původní rovnováhu a systém se pak brání daleko více. Řešení tohoto problému je v nalezení důvodu, proč se systém brání (takzvaného limitujícího faktoru), a v jeho odstranění. V případě transformačních změn obvykle jde o strach ze ztráty pozice, vlivu, drobných výhod, zaměstnání… Dalším typickým příkladem rovnováhu nastolující vazby je pokles rychlosti růstu. Nejčastější reakcí manažerů na pokles růstu je totiž zvýšení tlaku na to, o čem se domnívají, že růst vyvolalo. Může jít o zvyšování kapacit (zde bude samozřejmě viditelně působit známý zákon klesajících výnosů) nebo zvyšování nároku na lidi, dobrovolné setrvávání manažerů ve firmě dlouho do večera. Limitující faktory mohou být v tomto případě různé. Může to být drobná vada produktu, zastaralost technologie, špatně vyškolený personál, jeho nedostatek. Praxe, nebo teorie? Výše uvedené vazby nejsou pouze teoretickými hrátkami, ale jsou plně použitelné v praxi, například pro nastolení růstu, utlumení a zastavení nežádoucího vývoje… Při praktické aplikaci je třeba nezapomínat na následující principy: 1. Systém nebude reagovat hned, ale bude mu to trvat určitou dobu, která se nám může zdát dlouhá a po níž můžeme mít dojem, že se vůbec nic neděje. Je tedy třeba nezmatkovat, neukvapovat se a čekat. 2. Při praktickém využívání akcelerující zpětné vazby je třeba dávat velký pozor na míru růstu. Překročí–li možnost systému, růst nejenom zastaví, ale může nastat i pokles. I když jsou obě uvedené vazby velkým zjednodušením, přesto mohou manažerům výrazným způsobem pomoci při řízení podniků. Je pouze třeba je, tak jako každou jinou metodu, používat opatrně a uvážlivě.
ČLÁNKY DO MAILU