Úkolem
vedoucího projektu je mimo jiné dostat zákazníkovy představy do reality –
seznámit jej s tím, jak bude projekt probíhat a jaká potenciální rizika
jej mohou potkat. Zákazník totiž, pokud dosud implementaci systému nezažil, o
ní často nemá reálné představy.
„Pokud se v této – vlastně nulté – fázi zjistí, že požadavky zákazníka jsou velmi specifické či nezvykle rozsáhlé, doporučujeme ještě před podpisem smluv vypracovat studii proveditelnosti,“ říká Pavel Mařica, Senior Business Manager pro segment Enterprise ve společnosti Asseco Solutions, která je producentem informačních systémů HELIOS. „V ní je jasně specifikováno, co přesně chce zákazník řešit a zda a za jakých podmínek je dodavatel schopen jeho představy realizovat. Pro zákazníka se tak stává výchozím dokumentem pro rozhodnutí o pořízení nového systému a pro dodavatele pro tvorbu konečné nabídky,“ dodává Mařica.
Vybrat ty správné lidi
Pro
úspěšné zvládnutí implementace informačního systému je nadmíru důležité
obsazení klíčových rolí správnými lidmi. Především jde o vedoucího projektu, a
to jak na straně dodavatele, tak na straně zákazníka. Tyto dvě osoby spolu musí
po celou dobu trvání projektu neustále komunikovat a spolupracovat.
„Bohužel zákazníci často mají tendenci tuto roli podcenit a vedoucími projektů jmenují lidi z různých důvodů nevhodné,“ konstatuje Pavel Mařica. „Může jít o člověka odborně na výši, ale bez organizačních schopností nebo o člena nejvyššího vedení, který má pravomoci, ale nemá čas a není schopen řešit každodenní operativu z projektu vyplývající. Dalším příkladem – bohužel poměrně častým – je situace, kdy vedoucím projektu je jmenován člověk, který je prostě nejméně vytížen. Ten je však často bez dostatečných zkušeností, obvykle se jedná i o nováčka ve firmě,“ popisuje časté chyby Mařica.
Přitom
by vedoucím projektu na straně zákazníka měl být především člověk, který firmu
dobře zná, má organizační schopnosti i volné kapacity a jsou na něj delegovány
potřebné kompetence.
Podle slov Pavla Mařici bude firma nejvíce lidských kapacit, nejen tedy vedoucího projektu, ale celý tým, potřebovat na začátku projektu, kdy se vytváří Analýza projektu, kde vybraní klíčoví uživatelé, nad rámec svých běžných povinností pracují i na připravované analýze s vybraným dodavatelem. I toto je často podceňováno a následkem často bývá posunutí plánovaného harmonogramu.
Zkušení vedoucí projektu s tímto rizikem umějí pracovat
a jsou schopni pružně reagovat, aby byla dodržena budoucí očekávání, a
především harmonogram bez dalších nutných vícenákladů.
Jak na data?
Skutečnou
první fází projektu implementace informačního systému je pak vytvoření Analýzy
požadavků zákazníka. Výsledkem je dokument, jenž přesně popisuje, které oblasti
a procesy budou řešeny a jakým způsobem.
Součástí
analýzy je například i popis uživatelských rolí. Čili definice kompetencí ve
vztahu k informačnímu systému, což je podkladem pro nastavení přístupových
práv jednotlivých uživatelů.
Další
důležitou součástí Analýzy požadavků je otázka importu dat. Je nutné definovat,
která data, v jakém množství a v jakém čase bude nutné do nového
systému importovat. Přitom některé číselníky, jako například „Organizační
struktura“ je možné importovat s předstihem, zatímco jiná data, například
„Stavy účtů“ a tzv. „Otevřené položky“ lze importovat až v rámci nájezdu do
ostrého provozu.
„Důležitým faktorem pro úspěšný převod dat do nového systému je jejich kvalita,“ upozorňuje Mařica. „Tím je myšleno, že data mají být „vyčištěná“, zbavená duplicit a jiných nekonzistencí. Toto by si měl zajistit zákazník. Po obdržení dat v požadované struktuře a kvalitě dodavatel provede import do nového systému.“
Jsou
případy, kdy zákazník nemá potřebné kapacity pro přípravu importních dat, pak
je na vzájemné dohodě, v jakém rozsahu tuto činnost převezme dodavatel,
případně servisní podpora dodavatele stávajícího systému. Je třeba brát
v úvahu, že služby spojené s importy dat bývají pro zákazníka náročné
na kapacity a odborné znalosti struktury dat stávajícího systému.
Za kolik?
Tím se
dostáváme k ceně implementace systému. Na tvorbě nabídky zpravidla spolupracuje
obchodní manažer s vedoucím projektu. Samotná kalkulace bývá rozdělena na
tři základní části: cena za licence nabízeného řešení, cena za uživatelské
licence a cena za implementační služby. Zatímco cena za licence a uživatele
bývá pevně stanovena, cena za implementační služby odráží náročnost a rozsah
nabízeného řešení. Vzhledem k tomu, že samotný projekt je rozdělen do
několika fází, je vhodné kalkulovat cenu služeb pro jednotlivé fáze a
jednotlivé moduly. Např. zákazník často požaduje cenu služeb strukturovat tak,
aby znal cenu školení, testů, importů apod.
„Konečná cenová nabídka, odrážející konkrétní řešení pro zákazníka, je součástí smluvního vztahu mezi dodavatelem a zákazníkem,“ říká Pavel Mařica. „Přesto se v průběhu realizace mohou objevit další dodatečné požadavky nad rámec sjednaného rozsahu. Tyto požadavky je možné řešit tzv. Změnovým řízením, kde se popíše požadavek, jeho řešení a součástí je i dopad do projektu z hlediska rozsahu, harmonogramu a ceny projektu. Po vzájemném odsouhlasení nic nebrání realizaci tohoto změnového požadavku.“
Na přání zákazníka
Z toho
všeho vyplývá, že možné je mnohé a dobrý dodavatel by měl být flexibilní a
dokázat naslouchat přáním zákazníka a tato přání zasadit do reality. Nicméně
v rámci požadovaných změn může docházet i k mnohým nedorozuměním.
Proto pravidlo č. 1 při zavádění informačního systému zní: je třeba, aby spolu
zákazník a dodavatel neustále komunikovali!
Dodavatel
tak musí být připraven na konzultace, a to po odborné i organizační stránce. Je
třeba, aby stanovil jasné termíny i obsah. Správné sdělení zní: „Budeme
analyzovat sklady a zaměříme se na skladové pohyby příjem a výdej ze skladu.“
Díky takto jasné informaci pak může zákazník zajistit, aby se každé konzultace
zúčastnili správní klíčoví uživatelé pro konkrétní část systému.
Už při
vytváření úvodní analýzy se vyplácí seznamovat zákazníka s novým systémem. Je
důležité, aby zákazník pochopil, jak nový systém pracuje, jak řeší jednotlivé
procesy a agendy. Velmi často se totiž lze setkat s tím, že zákazník je příliš
zatížen zkušenostmi s bývalým systémem, a to zpravidla negativně – právě proto
chce změnu. Ovšem současně má obavy, že ani nový systém nedokáže jeho potřeby
vyřešit lépe… A právě proto je třeba zákazníka od samého začátku seznamovat
s principy práce v novém systému.
Závazná dohoda
Ve
chvíli, kdy je Analýza požadavků zákazníka dle dodavatele kompletní, předá se zákazníkovi
k oponentuře. Ačkoli prakticky každý detail vznikl na základě konzultací
mezi dodavatelem a zákazníkem, má zákazník obvykle k výsledku ještě
množství připomínek. Pokud by se vše řešilo pouze písemnou formou, hrozilo by
nebezpečí nekonečného vzájemného „pinkání“ materiálu. Aby se zamezilo zbytečným
průtahům, vyplácí se v této fázi domluvit konzultační den u zákazníka, kterého
se zúčastní zodpovědní odborníci za danou oblast či modul a společně procházejí
a řeší jednotlivé připomínky. Na konci tohoto pracovního setkání by měla být
analýza připravena k akceptaci.
Tento
způsob vede k urychlení celého procesu finalizace a akceptace analýzy, ale nedá
se aplikovat vždy a za všech okolností. Například záleží na rozsahu analýzy, množství
a charakteru připomínek a změn v dokumentu, na organizačních a kapacitních
možnostech zákazníka apod.
Úvodní
analýze (analýze požadavků, předimplementační studii apod.) je nutné věnovat
maximální péči, a to zejména proto, že se jedná o závazný dokument pro obě
strany, který popisuje způsob a rozsah implementovaného řešení. Čím pečlivěji a
důsledněji je tento dokument zpracován, tím méně nepříjemností pak obě strany
v průběhu implementace čeká. Veškeré další požadavky jsou předně
konfrontovány s touto analýzou a následně vyhodnoceny, jako požadavky
v rámci nebo nad rámec projektu.
Než
tedy vstoupíme do fáze realizace implementace nového informačního systému u
zákazníka, je zejména potřeba mít dobře připravenou organizaci projektu,
definovány jednotlivé role a jejich obsazení správnými lidmi, mít pečlivě
zpracovanou analýzu požadavků na nový systém a schválený realistický rozpočet
na implementační služby včetně harmonogramu těchto služeb.
