Ministru Urbanovi by se líbil produktovod Čepro – Paramo
Spolupracovníci Josefa Vavroucha, který řídí a společně s rodinou vlastní kolínskou firmu Kopos, tvrdí, že název podniku je složen z počátečních písmen jiného názvu - kolínský podnik služeb. V kolínském okresním podniku služeb Josef Vavrouch pracoval jako technický ředitel a měl ho připravit k privatizaci. Nakonec ale sám privatizoval kolínské Kablo, dnešní Kopos. „Bývali bychom rádi používali zavedenou značku. Při jejím propůjčení bychom ale museli platit tři miliony ročně. Takže nezbylo nic jiného než budovat značku vlastní,“ říká Josef Vavrouch. Jeho firma byla první zastávkou třetí etapy EURO business tour, která tentokrát protla tři kraje – Středočeský, Královéhradecký a Pardubický – a v Hradci Králové vyvrcholila tradičním seminářem s podnikateli a manažery regionu o možnostech financování z fondů Evropské unie.
Slovenský původ.
Navazujíc na kolínské Kablo, které vzniklo v roce 1926 jako dceřiná firma bratislavské Továrně na káble, má Kopos téměř osmdesátiletou tradici výroby elektroinstalačního materiálu. Rodina Vavrouchových podnik zprivatizovala v roce 1994. Páteř výrobního sortimentu tvoří elektroinstalační úložný materiál, který výrobce dělí na pět oblastí: krabice a příslušenství, lišty, kanály a příslušenství, trubky a příslušenství, upevňovací materiál a pomocné nářadí. Kromě toho firma vyrábí například stínící tvarovky Neutrostop proti neutronovému záření nebo přepravky z plastů.
Na východ.
Poslední roky firma podle Josefa Vavroucha pravidelně zvyšuje tržby o pět až sedm procent. Nyní činí třicet až čtyřicet milionů korun měsíčně. Počet zaměstnanců přesahuje tři sta, průměrný plat je šestnáct a půl tisíce. Výrobní technologie byla po privatizaci z osmdesáti procent obnovena, ale stav bývalého Kabla podle Josefa Vavroucha poskytoval dobrou výchozí pozici pro další rozvoj. Druhá věc byla, kam ho zaměřit. Západní trhy se podle generálního ředitele ukázaly jako pevně obsazené, Kopos se tudíž pustil na východ. Na export jde asi třicet procent produkce. Na Slovensku a Ukrajině, v Maďarsku, Polsku, Rusku, Bělorusku a Rumunsku má dnes osm dceřiných společností. Zatím výlučně obchodních, ale brzy by měl v Polsku a na Ukrajině začít i vyrábět. „Průměrně nás každá přišla na čtyři až pět milionů korun, ale myslím, že to byla efektivní investice,“ říká Josef Vavrouch. „I když se o Ukrajině nebo Bělorusku vykládají různé věci, nemůžu říct, že bychom tam narazili na enormní problémy. Největší potíže byly v Rusku. Tam to teprve teď začíná fungovat.“
Vyrobit a hlavně prodat.
V rozporu s klišé o podnikateli, který se štve dvacet hodin denně, Josef Vavrouch s uspokojením říká, že v práci není první a neodchází poslední. Jako manažer vyznává plochou řídící strukturu, firemní kulturu založenou na úzké a bezprostřední spolupráci všech pozic. Za přednost Koposu označuje vlastní konstrukční a vývojové pracoviště a zámečnický a nástrojařský potenciál. V obchodní politice je podle něj třeba dodržovat přesná pravidla, myslet dopředu, nikoho nepodrazit. Nicméně realisticky hodnotí situaci: „Můžete být výrobně sebelepší, ale vše je o získání velkých zakázek. V tendrech bývá spousta věcí dohodnuta dopředu, ale musíme do všeho jít, protože chvíle pasivity by mohla znamenat pád.“ V poslední době firma získala například zakázku za půldruhého milionu v hale Sazky v Praze.
Ve spolupráci s akademiky.
Také Ateko Hradec Králové navazuje na zavedenou firmu, i když s o něco kratší tradicí. V roce 1949 vznikl Výzkumný ústav kotlů jako součást uskupení Škoda, později se transformoval do Výzkumného ústavu potravinářské a chladicí techniky, který působil v rámci trustu Chepos. V roce 1994 z něho privatizací vznikla nynější akciová společnost Ateko (aparáty, technologie, konstrukce), součást skupiny Medis Holding. To je jedna z prvních soukromých stavebních společností v bývalém Východočeském kraji a ročně staví silniční, mostní a pozemní stavby za dvě miliardy korun.
Dnes Ateko zhodnocuje výzkumné know-how a podle předsedy představenstva Miroslava Buriánka ho i dál rozvíjí. Obrat firmy činil v roce 1996 36 milionů korun, nyní dosahuje více než 170 milionů. Sto padesát zaměstnanců pracuje ve čtyřech divizích: procesního inženýrství, projekce, konstrukce a pevnostních výpočtů a výroby a realizace. Do výrobního portfolia patří technologie pro ochranu životního prostředí, alternativní zdroje energie úprava plynů, chlazení a kryogenika, odprášení průmyslových provozů, zařízení pro chemický, strojírenský a potravinářský průmysl, ocelové konstrukce. Výzkumná minulost Ateka je znát v dosud intenzivní spolupráci s akademickými pracovišti – pražskou Vysokou školou chemicko-technologickou, královéhradeckou univerzitou a lékařskou fakultou, Vysokou školou báňskou Ostrava, brněnským Vysokým učením technickým.
Pole neorané.
V současné době probíhá podle Miroslava Buriánka zásadní rekonstrukce firmy, která se stane klasickou inženýrsko-dodavatelskou organizací a chce se prosadit jako generální dodavatel větších investičních celků. Výroba bude předána ostatním firmám Medis Holdingu. Ani dosud však výrobní činnost nebyla ryze sériová. Šlo o produkci podle zadání zákazníka.
Jedním z původních technických řešení firmy je linka na zpracování zrna amarantu a frakcionaci amarantové mouky. Pracuje v sesterské firmě Ateka, akciové společnosti AMR Amaranth, která z amarantu, spolu s kukuřicí základní potraviny jihoamerických indiánů, vyrábí mouku, těstoviny a množství pochutin a potravin pro zvláštní výživu. Výkonný ředitel AMR Amaranth Miloš Jelínek pochopitelně přísahá na neobyčejně blahodárné vlastnosti amarantu a není důvod mu nevěřit. Prokazatelný je například význam vlákniny pro prevenci rakoviny tlustého střeva a konečníku. A amarant má třikrát až čtyřikrát víc vlákniny než obiloviny.
Problém je ale v tom, že – na rozdíl třeba od USA – jde o potravinu v Česku a v Evropě vůbec neznámou. „Tudíž český řezník dál přidává do buřtu sůl, přitom kdyby tam místo ní dal bezlepkovou mouku, bude to pořád buřt, ale zdravější,“ říká Miloš Jelínek. Je nicméně přesvědčen, že postupně se konzervatismus českých spotřebitelů a potravinářů podaří zlomit. V Hradci Králové už například pečou amarantové celozrnné rohlíky.
Z kasáren
.
Společnost Provio Jaroměř na rozdíl od Ateka nebo Koposu nevznikla z tradičního firemního zázemí, ale na zelené louce. Lépe řečeno v historických objektech bývalé vojenské pevnosti Josefov. Nejprve se zabývala dovozem mražených potravin a paletovým prodejem. Jedinými zaměstnanci byli dva majitelé firmy a jejich manželky. V roce 1993 firma koupila první tři dodávkové automobily a zahájila vlastní distribuci zboží. V roce 1994 se stal jediným majitelem firmy Petr Jarchovský. Provio postupně budovalo vlastní chladírenské a mrazírenské sklady. V roce 1999 uvedlo na trh vlastní značku Fishman, pod kterou dodává výrobky z drůbežího a rybího masa.
Dnes Provio zaměstnává 54 lidí, ze čtyř tisíc kubických metrů skladů expeduje zboží 24 hodin denně. Patří mezi největší české společnosti v oboru. Je dodavatelem většiny maloobchodních řetězců i české armády. V letošním prvním pololetí překročila hranici 160 milionů přímých tržeb. Otevřela obchodní kanceláře v Polsku a ve Francii. V březnu získala registrační číslo EU na exportní mrazírny.
Tisíc chutí.
Vstup do EU považuje Petr Jarchovský za novou příležitost: „Unijní předpisy splňujeme. Zároveň padnou celní bariéry, což je pro nás šance proniknout na další trhy. Teď je pro nás rozhodující propojit fungující obchod s vlastní výrobní kapacitou.“ Potraviny pod značkou Fishman si Provio dosud nechávalo vyrábět u dodavatelů, nyní hodlá nově založená společnost Fishman, podle sloganu firma tisíce chutí, zahájit vlastní výrobu v Černožicích u Jaroměře, v areálu bývalých Východočeských drůbežářských závodů. Ten Provio v červenci koupilo od konkursního správce zkrachovalé společnosti Idea, ve druhé polovině devadesátých let největšího zpracovatele drůbeže ve východních Čechách.
Podle plánů by v podniku mohlo postupně najít práci šedesát až osmdesát lidí, kapacita je pět až šest tisíc tun zboží ročně. Ředitel společnosti Fishman Černožice Petr Hodoval si pochvaluje, že výhodně získali výrobní technologii, která je dosud špičková. Nyní je rozhodující dobudovat expediční prostory na chlazené výrobky tak, aby odpovídaly normám EU. Se zahájením výroby se počítá v březnu až dubnu 2004.
Na vlastní oči.
Před pardubickou rafinerií Paramo se k účastníkům EURO business tour připojil i ministr průmyslu a obchodu Milan Urban. Dopoledne byl v Praze na zasedání tripartity. Teď chtěl „na vlastní oči vidět to, o čem čte v dokumentech“. Paramo není zapotřebí podrobně představovat. Snad je jen třeba připomenout, že se vyvinulo z čistírny minerálních olejů, kterou si v roce 1889 zřídil v Pardubicích vídeňský obchodník David Fanta. Akciová společnost Paramo vznikla transformací ze státního podniku v lednu 1994. Téměř 74 procent akcií vlastní Unipetrol, téměř čtrnáct procent SP Group, asi čtyři procenta město Pardubice, zbytek drobní institucionální a soukromí investoři. Letos Paramo fúzovalo s kolínským Koramem. Vznikl na české poměry velký podnik, který podle generálního ředitele Petra Bláhy chce být komplexní rafinérií produkující různé druhy asfaltů, široký sortiment olejů od motorových (Mogul) až po průmyslová maziva a konzervační prostředky, paliva, motorovou naftu a topné oleje. Letošní tržby by měly dosáhnout sedmi miliard korun (z toho osm set milionů z Korama), zisk 200 milionů, počet zaměstnanců osmi set. Vstup Česka do EU by pro Paramo neměl znamenat žádný zásadní obrat – čistá paliva splňují mezinárodní parametry, oleje se podle nich vyrábějí několik let. Především však více než devadesát procent produkce společnosti nachází odbyt na českém trhu.
Nic zásadního.
Spojení s Koramem hodnotí Petr Bláha jako správnou věc, která odstranila řevnivost a vzájemné vytlačování z trhu. Dlouhodobě by měla generovat velké úspory, protože se při určitých fixních nákladech výrazně zvýší výrobní kapacita. Fúzi si Paramo troufá ufinancovat, polovina investic byla údajně z vlastních zdrojů. Na ministrovu otázku, jak se dívá na privatizaci Unipetrolu, Petr Bláha odpověděl diplomaticky: „Je třeba, aby společnost získala transparentního partnera z oboru, ne takového, který chce jen získat trh.“ Milan Urban v této souvislosti s potěšením poznamenal, že atomizace devadesátých let skončila a v Česku se znovu vytvářejí silné, konkurenceschopné celky. Privatizaci Unipetrolu se snad tentokrát podaří ukočírovat, stát najde silného, strategického partnera a dočká se i přijatelného výnosu.
Ministra též zajímalo, co pro Paramo znamená povinné míchání lihu do pohonných hmot. Přitom se ukázalo, že toto opatření provázejí zmatky. Petr Bláha uvedl, že se nejdříve tvrdilo, že se bude přidávat šest procent lihu minimálně, poté zase maximálně. Jak uvedl Urban, má to snad má být šest procent napevno, přičemž v EU je to méně. „Souhlasil jsem s tím po dlouhé debatě. Zvýší se tak využití obnovitelných zdrojů energie a zemědělci jsou pochopitelně nadšeni,“dodal. Pro Paramo údajně není míchání problém (omezí se zase jiné příměsi), jen je nutné včas říci, kolik to má být.
Zajímavá myšlenka.
Problém však vidí šéf pardubické rafinerie jinde a jako obratný manažer kul v ministrově přítomnosti železo. Paramo není napojeno na produktovod a doprava surovin po železnici nebo po silnici přináší množství problémů. Nejbližší sklad Čepra je 25 kilometrů od Parama a nabízí se možnost Paramo na Čepro napojit. „Přineslo by to efekt nejen pro Paramo, ale i pro Čepro a pro stát,“ zdůraznil Petr Bláha. Náklady odhaduje na sedmdesát až osmdesát milionů korun a Paramo by se podle něj nebránilo společné investici.
Ministr Urban označil myšlenku za zajímavou, ale konkrétněji se nevyjádřil. Následovala ale exkurze po provozech a oba pánové měli možnost popovídat si tete-a-tete. Když si před budovou ředitelství směl ministr opět zapálit, bylo už dohodnuto, že zajímavou myšlenku ze své pozice „přikryje“.
