Americká investorka učí Čechy mluvit o vlastních chybách
Esther Dysonová (49) Jako investor se zaměřuje na oblast nových technologií a trhů. Je předsedkyní správní rady společnosti EDventure Holdings a vydavatelkou vlivného bulletinu Release 1.0. Zároveň předsedá mezinárodní agentuře ICANN, která spravuje základní technické náležitosti týkající se provozu internetu, například udělování práv k provozu domén. Pochází z rodiny anglického fyzika a švýcarské matematičky. Po studiích ekonomie na Harvardské univerzitě nastoupila v roce 1974 do časopisu Forbes. Do podnikání se pustila v roce 1983, kdy koupila společnost, která ji do té doby zaměstnávala. V Česku investovala mimo jiné do firem APP Group a NetBeans.
EURO: Když jsme loni mluvili s Romanem Staňkem (EURO 43/1999), zakladatelem společnosti NetBeans, ptali jsme se ho, proč jste byla ochotná investovat do jeho firmy. Řekl nám, abychom se zeptali vás. Proč tedy? Dysonová: Romana jsem potkala asi v roce 1990. Sledovala jsem jeho kariéru, nástup do Sybase. Viděla jsem, jak se učí. Pořád jsem mu říkala: „Když se rozhodneš založit vlastní firmu, dej mi vědět a já do ní investuji. A když pak firmu opravdu založil, učinila jsem to. Samozřejmě mě zajímal podnikatelský plán, ale hlavně jsem investovala do Romana a jeho schopnosti poučit se z chyb. Řeknu vám zajímavou historku. Jako každý rok jsem pořádala konferenci a Roman v té době ještě pracoval u Sybase, které se v Evropě vůbec nedařilo. Naopak společnost Oracle na tom byla velmi dobře. Požádala jsem proto Romana, aby přišel a promluvil o chybách. Chtěla jsem, aby také řekl, jak je napraví. Velmi dobře jsem věděla, že o chybách se ve střední Evropě nemluví. Když děláte chyby, tváříte se, že si nikdo ničeho nevšiml. Když Roman začal hovořit o chybách Sybase, tři muži v publiku, kteří pracovali pro Oracle, se rozzářili: „On mluví jenom o tom, co dělá Sybase špatně. To je skvělé! Ale ono to opravdu bylo skvělé, protože ve skutečnosti všichni věděli, co dělá Sybase špatně. A když si Roman uvědomil, co dělá špatně, mohl to opravit. V tom byl úžasný, stal se modelovým příkladem. EURO: Je pravda, že ve střední Evropě se o chybách raději nemluví. Vy jste dokázala najít člověka, který toto tabu začal bourat… Dysonová: …Samozřejmě je jednodušší mluvit o chybách, které udělala firma, jež si vás najala, než o chybách, které jste udělal vy osobně. Ale je to dobrý začátek. EURO: Bylo to něco, co měl Roman Staněk v sobě už dřív, nebo jste mu musela pomoci to objevit? Dysonová: Myslím, že už to v něm bylo. Navíc ani on není dokonalý, protože nikdo není dokonalý. Já jen doufám, že jsem mu pomohla. Snažím se dávat rady, ale žádnou z těch společností neřídím. Jen jim pomáhám dělat věci lépe. EURO: Schopnost přiznat si chybu a poučit se z ní je zřejmě klíčovou vlastností dobrého podnikatele. Vidíte takových lidí ve střední a východní Evropě víc? Dysonová: Nikoli dost. Právě včera jsme o tom s Romanem mluvili. Oba bychom rádi investovali do českých firem. Ale ne do společností, které tvrdí, že mají cenu třicet milionů dolarů, protože právě začínají dělat internetový portál. A je tu ještě jeden důvod. Neustále vidím cizince, kteří zakládají firmy, ale nedělá to dost Čechů. To není moje věta, řekl ji Roman. Já dodávám, že když mluvíte o e–commerce obecně, pak Amazon není tím správným modelem k následování. Zdejší spotřebitelé nemají dost peněz na utrácení. Jsou tu sice nějací bohatí lidé, ale to je něco jiného. Nejsou tu dobří spotřebitelé, protože zkrátka nemají dost peněz. Aby se stali dobrými spotřebiteli, musí se nejprve stát lepšími producenty. Musí tedy pracovat pro společnosti, které jsou efektivnější a více vyrábějí. Když chcete vyřešit tento problém, musíte nejprve zlepšit podniky. Je tragické, když ruský dělník musí tři dny pracovat, aby si koupil kus salámu. Ještě horší však je, že výroba toho salámu trvá čtyři dny. Dokud se nezkrátí na dva dny, lidé nikdy nebudou produkovat více, než kolik spotřebují. Proto je nutné zlepšovat podniky. Proto se zajímám více o B2B než o B2C. EURO: Pokud však chcete zlepšit fungování podniků, musí se také změnit mentalita zdejších obyvatel. Jak obtížné to podle vás bude? Dysonová: To je úkol, který před vámi stojí. Dám vám dva příklady. Jeden starý model a jeden nový. Představte si firmu, která prodává kopírky. Někdo si kopírovací stroj koupí, což je skvělé a moje práce tím skončila. Zákazníkovi kopírka dorazí do kanceláře, a on zjistí, že je rozbitý toner. Tak zavolá prodejci a chce požádat o novou náplň. Na druhé straně někdo zvedne telefon, slíbí, že zavolá, a samozřejmě se na to vykašle. Zákazník tedy pošle svou asistentku do obchodu, aby koupila novou náplň. Je nespokojený, ale dostane svůj toner a kopírka funguje. Za měsíc dostane fakturu a má zaplatit. Jelikož však není spokojený, nechce se mu platit. Za další dva měsíce dostane upomínku a možná už zaplatí. Ale nefunguje to správně. Když pak potřebuje další kopírku nebo třeba tiskárnu, půjde k jinému prodejci. Nevzniká žádný pevnější vztah mezi prodejcem a zákazníkem. Správně by to mělo být jinak, a já vím, že to zní jako reklama, ale je to příklad. Zákazník si odebere kopírku a já jako dodavatel zašlu za dva dny klientovi e–mail, ve kterém se ho zeptám, zda všechno funguje tak, jak má. Zákazník pošle odpověď, v níž uvede, že byl rozbitý toner. A tady je ta změna. Náhradní náplň musí poslat prodejce. Pokud to neudělá, celý smysl věci se ztrácí. To je dobrá péče o zákazníky, kteří jsou rádi, že se o ně postaráte. A když přijde faktura, rádi zaplatí, protože o ně bylo dobře postaráno. A když budou potřebovat tiskárnu, půjdou do stejného obchodu. EURO: Mluvíte o péči o zákazníka. Tento koncept však ve střední a východní Evropě v uplynulých desetiletích zcela vymizel. Stačí přijít v Praze do restaurace, a okamžitě pochopíte, že obsluhující personál neví o službách vůbec nic… Dysonová: …Víte, včera jsem byla v jedné restauraci u Vltavy a náš číšník byl skvělý. I to se mění. Jistě ne všude, ale je nutné zavádět systémy, které lidi nutí chovat se lépe. EURO: Právě na to jsem se vás chtěl zeptat a použít příklad restaurací. V horších restauracích nejsou žádné služby, v dražších je servis lepší. Také vám tam víc účtují. Platí tedy obecně, že nositelem změny jsou v tomto směru obecně dražší podniky a ty levnější je pak následují? Dysonová: Ano. To se šíří. Vždycky budou existovat lepší a horší webové stránky. Co potřebujete, jsou pozitivní příklady. Musíte být schopni říct: „Podívej, je to sice dražší restaurace, ale úspěšnější. A internet je hodně podobný podnikání v restauracích. Vstupní suroviny jsou velice levné. Maso, brambory a trochu zeleniny. Zbytek je přidaná hodnota. A ta přidaná hodnota není v jídle. Je ve službách. Všichni mluví o tom, jak za pomoci reklamy přitáhnout zákazníky a vydělat milion dolarů. Spotřebitelé však nejsou hloupí. Chtějí za svou pozornost odměnu formou vaší pozornosti. Chtějí, aby je číšník poslouchal, a když požádají o šlehačku k jahodám namísto zmrzliny, tak chtějí dostat šlehačku. Také žádají, aby si číšník všiml, když je sklenice prázdná, a nalil do ní vodu. Tomu však často nerozumějí ani lidé, kteří provozují internetové stránky. Myslí si, že internet je výkladní skříň, kam vyložíte své zboží a lidé si pro něj přijdou. Jenže to jsou spíš dveře, kterými lidé přicházejí a kladou vám otázky. Chtějí proto, abyste s nimi mluvil a odpovídal. EURO: Řekla jste, že při zavádění lepších služeb jsou potřebné pozitivní příklady. Vidíte v tomto regionu takové příklady? Dysonová: Vidím, že jich přibývá. Například Roman Staněk chce být takovým příkladem. Chce investovat do českých firem. Do společností, které mají zájem podnikat v České republice. Ale je nutné, aby se nestal příkladem jen v tom, že zbohatl. Musí být příkladem v tom, jak úspěchu dosáhl. Že si bral poučení z vlastních chyb. Právě to je velice důležité. Teď si tak osmdesát procent lidí myslí, že e–commerce je k ničemu. Že to stejně nikomu nepomůže stavět domy nebo šít košile. Pravdou však je, že e–commerce pomůže stavět domy efektivněji, stejně jako třeba spravovat lépe zásoby košil. Dalších zhruba dvacet procent lidí si myslí, že e–commerce je nějaké kouzlo. Takoví lidé si myslí, že stačí otevřít si webovou stránku. Nechápou, že musí přemýšlet také o službách pro zákazníka a o přidané hodnotě, kterou hodlají nabízet. EURO: Znáte hodně ztrátových investic do východoevropských firem? Dysonová: Ano. EURO: A můžete říct… Dysonová: …které to jsou? Ne, to nemohu. EURO: Ne které, ale procentuálně. Kolik takových investic nevyjde? Dysonová: To opravdu nevím. Existuje přesvědčení, že rizikoví investoři vkládají peníze do dobrých firem. Že jim dají peníze a pak jen čekají, než zbohatnou. Jenže rizikový kapitál v Česku a mnohem více v Rusku znamená najít schopné lidi, kterým pomůžete vybudovat firmu. Když do tohoto procesu aktivně nevstoupíte, pak o peníze přijdete. Dalším omylem je přesvědčení, že můžete vzít americký podnikatelský model a prostě ho tu okopírovat. Dobrá polovina takových modelů nefunguje ani v USA a ty, které v Americe fungují, nelze přenést do střední a východní Evropy. Jsou tu nižší příjmy a k internetu je připojeno mnohem méně lidí. V Rusku máte schopné lidi, kterým musíte pomoci podnik vybudovat. Když někdo přijde z Ameriky a nemluví Rusky, moc nezmůže. V Česku je víc fondů zaměstnávajících místní lidi a ti lépe rozumějí zdejšímu prostředí. Tyto fondy však dělají jinou chybu. Já bych třeba do firmy investovala pět milionů dolarů, přičemž bych věděla, že investice má cenu dvou milionů, ale když pomůžu, zvýším cenu na šest milionů. Do toho přijde jiný investor, který bude ochoten dát do podniku třicet milionů. S tím nemůžu soutěžit. Takže zaplatí třicet milionů a pak zřejmě firmu prodá někomu jinému za šedesát milionů (smích), ale na konci ta firma stejně nebude nic produkovat. EURO: Jste stejného názoru jako někteří analytici, kteří si myslí, že tři čtvrtiny evropských dot–com firem do dvou let zkrachují? Dysonová: Myslím, že je to pravda, protože internetové podniky vzbuzují příliš velká očekávání. Na druhé straně také vím, že je tu spousta talentovaných lidí, a věřím, že jich několik najdu a pomůžu jim udělat skvělé věci. EURO: Podle mě příkladem neuvážených investic v Evropě je Intel. Co byste dělala vy s disponibilní miliardou dolarů? Dysonová: Kdybych měla k dispozici miliardu dolarů, udělám to, co svým způsobem udělal George Soros. Dám velkou část peněz na vzdělávání a na vytvoření internetové infrastruktury. Menší část investuji do mladých internetových podniků. Přitom je nutné rozlišovat dva druhy vzdělávání. Jedním jsou školy, druhým založení podniku a krach. Pak založení dalšího podniku, poučení z chyb a možná i úspěch. Z pohledu Intelu je tedy dobré investovat do dvaceti firem dot.com. Jedna uspěje a vydělá. Devatenáct jich zkrachuje, ale mnoho lidí si z nich odnese poučení. Tím Intel buduje trh pro své produkty. A není to jen Intel. Sun Microsystems teď v Praze nabírá hodně programátorů. Je to hlavně kvůli Romanu Staňkovi. A lidé v Sunu vědí, že jejich programátoři si za pár let začnou zakládat vlastní firmy a přitom budou využívat produkty Sun Microsystems. EURO: Hodně cestujete po tomto regionu. Liší se mentalita obyvatel různých států střední a východní Evropy? Dysonová: Zvláštní příklad je Rusko. Podnikatelská kultura je tam velmi špatná. Počítačový průmysl v Rusku je takový malý šperk. Poctiví lidé, kteří nic neukradli státu, kteří vybudovali něco, co si sami vymysleli. Takže si váží sami sebe. Nic nedluží svému bratranci ve státní správě ani bratrovi, který vlastní banku. Jsou hrdí. Ve zbytku střední a východní Evropy je to mnohem více integrované. Počítačový průmysl není tak jiný, tak výjimečný. Podnikatelská kultura je obecně lepší, přestože bych netvrdila, že je vyspělá. Největším problémem České republiky je fakt, že vláda těmto věcem nevěří. Takže je všechno mnohem obtížnější. V Maďarsku mají lidé k počítačovému průmyslu úctu. Vláda má zájem na rozvoji internetu, Matáv (maďarská obdoba Českého Telecomu – pozn. redakce) převádí všechny své dodavatele na internet, což je opravdu skvělé. Dělají tři procenta hrubého národního produktu, takže to přinese obrovskou změnu. Také polská vláda je v tomto ohledu velice aktivní. Zavádí internet do škol. Na varšavské burze jsou akcie pěti nebo šesti IT firem. Lidé tam touží po modernizaci. Chápou, že to je skutečný motor růstu. Maďarsko má asi nejlepší podnikatelské podmínky, Polsko má čtyřikrát větší trh a zajímavou podnikatelskou kulturu. Zatímco v Maďarsku je každý pořád nervózní a zarmoucený, Poláci si chtějí vydělat na pračku a na dovolenou v Řecku… Omlouvám se za ty hrozné generalizace. EURO: Ale právě ty chci slyšet! Dysonová: Dobře. Takže Poláci pořád pracují a pracují. Je to svým způsobem trochu jednoduchý přístup k životu. V Polsku tedy platí, že čím více pracujete, tím více dostanete. V České republice to tak úplně neplatí. Lidé mají pořád pocit, že jim někdo nepatřičný říká, co mají dělat. OK, dělejte si, co chcete, ale nedostanete za to zaplaceno. Na obchodu se vždycky dohadují dvě strany. Poláci s tím problém nemají. „Já budu pracovat a vy mi zaplatíte, říkají. Češi mají pořád pocit, že musejí vzdorovat autoritě, což je dobré, protože lidé by měli cítit svou sílu. Ale na druhé straně musíte chápat, že autorita tu není zavedena nad vámi. Musíte s ní udělat nějakou dohodu. Tím, že pracujete pro firmu, se přece nevzdáváte své osobní identity. Pochopte, že třeba reklama je něco jiného než propaganda. Protože propaganda pochází od jediného zdroje, od státu. Reklama říká: „Jsem lepší než ty. Opravdu? A proč? Můžete odpovědět. Nemusíte to jen jednoduše odmítat. Můžete argumentovat. To zatím Češi nechápou. Ta hrdost se projevila i při sametové revoluci, což samozřejmě bylo skvělé. Legitimní moc není nic špatného, nelegitimní moc špatná je. Naším úkolem je naučit se mezi nimi rozlišovat.
