Jak (a proč) vlastnit všechno

aneb Idiotův průvodce džunglí vztahů velkého byznysu: co si dnešní obři digitální ekonomiky mohou vzít z historie vertikální integrace

Nestává se každý den, aby celosvětově uznávaný podnikatel mluvil o kolezích z branže jako o ma i – a prošlo mu to. V dubnu se právě to přihodilo v americkém státě New Jersey, kde se Elon Musk pustil do soudní pře s neformálním souručenstvím prodejců automobilů. Musk, zakladatel a spiritus agens (mimo jiné) elektroautomobilky Tesla, dobře věděl, proč se do riskantního souboje pouští. Fakt, že vyrábí zajímavá a módně ekologická auta, sám o sobě nestačí. Úspěch Tesly – dosud nijak jednoznačně zaručená věc – závisí i na tom, jestli rma získá bezprostřední přístup ke svým klientům, koncovým spotřebitelům­ ­kupcům­řidičům. Musk proto bezpodmínečně potřeboval mít možnost prodávat svá auta sám, mimo etablovanou dealerskou sí . (Koneckonců jeho konkurenti to vědí stejně dobře jako on, pročež se tomu zuby nehty bránili.) Procesu, jejž Musk pro svoji Teslu dramaticky vydobyl, odborníci (kteří nyní prominou pár řádek objevování Ameriky) říkají dopředná vertikální integrace; znamená to zhruba tolik, že když něco vyrobíte, také si to sami prodáváte. Když něco vyrábíte a sami si k tomu dodáváte suroviny, je to taky vertikální integrace, jen zpětná. Shodou okolností i tam je Musk daleko: nejdůležitější součástí každého vozu Tesla je baterie, již si rma vyrábí sama. (Skutečnost, že se protagonisté řečené vertikály nepohybují směrem nahoru a dolů, nýbrž dopředu a dozadu, budiž důkazem, že za vznikem termínu musejí stát odborníci.)

POPULÁRNÍ VERTIKÁLA

Důležitější však je, že Musk a Tesla nejsou zdaleka sami. Případů vertikálně integrovaného modelu řízení v posledních letech viditelně přibývá, a to především mezi takzvanými technologickými firmami. Sociální sí Facebook vyjednává se zpravodajskými médii o tom, že by se na facebookových stránkách objevovaly přímo jejich zprávy (namísto pouhých linků, jako je tomu dnes). Renomované noviny, jež nedávno přišly o své suverénní postavení, se tak zítra mohou stát pouhými dodavateli zpráv­surovin pro technologický produkt.

Kromě toho Facebook například zavádí systém, jímž si mohou jeho uživatelé navzájem posílat peníze online vzkazníkem. Dosud prakticky všemocné banky jsou z této části své hry docela vyšachovány. Podobně jednají i další rmy: největší hudební korporace světa, rma Universal Music, se marně vzteká na provozovatele služby Spotify, která „pouští“ značnou část jejího někdejšího zlatého dolu do éteru zdarma. Firma Netžix, jež přeprodává lmy online, i internetový obchodník všeho druhu Amazon se pustily do natáčení vlastních televizních pořadů, zatímco Google chce v USA spustit virtuální mobilní sí .

A nejde jen o digitální ekonomiku. Delta Airlines v roce 2012 koupily vlastní ropnou rafinerii, aby měly vždy dost paliva. Italský výrobce sladkostí Ferrero Rocher nedávno koupil v Turecku továrnu na zpracování lískových oříšků, klíčové ingredience svého nejdůležitějšího produktu, Nutelly. Kavárenský řetězec Starbucks dosáhl podle svého zakladatele Howarda Schultze „extrémní míry vertikální konsolidace“, když kávu nejen servíruje, ale také sám pěstuje a praží.

Opačný případ poskytuje Boeing a jeho letoun Dreamliner 787. Americký letecký výrobce chtěl v minulé dekádě vytvořit přelomový produkt, jenž ušetří 20 procent paliva, dá firmě náskok před konkurencí ve využití nových materiálů a vůbec bude technologickým zázrakem.

Mělo to však háček: aby Boeing dosáhl co nejlepších výsledků v každé oblasti, najal na každou z nich specializovanou rmu.

Celkem tak outsourcoval 70 procent výroby letounu, kterou si mezi sebou rozdělilo celkem 504 dodavatelů od Švédska po Japonsko. Trable na sebe nenechaly dlouho čekat: jedna rma trpěla stávkami, druhá dodala svůj díl pozdě, prvky jedné provenience si nerozuměly s komponenty výrobce jiného a tak dále. Dopadlo to tak, že Dreamliner měl začít komerčně létat v roce 2008, ale až v polovině roku 2011 dokončil zkušební provoz – poté, co rma byla nucena řadu svých dodavatelů prostě převzít (pod tlakem okolností dráže, než by jinak bylo rozumné).

Společný jmenovatel, jenž má vertikálně integrovaným firmám poskytovat výhodu před konkurenty, je to, že mají blízko k zákazníkům. „Odpověď na otázku, kdo vyhraje na svém trhu, lze jednoduše shrnout,“ cituje deník Wall Street Journal investora rizikového kapitálu Anshu Sharmu, „bude to ten, kdo svému zákazníkovi lépe rozumí.“

Na první pohled může Sharmovo doporučení leckomu znít jako klišé. Skutečnost je složitější; a vyznat se v ní trochu překvapivě pomohou zdánlivě planě teoretizující kritéria integrace řízení. Každá taková integrace má firmě přinést vyšší provozní marži, tedy zařídit, aby vydělávala účelněji než dosud. Jak uvidíme, snáze se to řekne, než udělá.

ROCKEFELLER A CARNEGIE…

Na kalendáři se psal se rok 1872 a ve dvou amerických městech se prakticky souběžně začínaly odvíjet dějiny dvou rem, které od základu změnily tvář Nového světa.

John Rockefeller se pustil do razantního rozšiřování své rmy na destilaci surové ropy k výrobě petroleje na svícení v domácnostech.

(Na první slušnou žárovku si ona technologicky nenasytná doba musela počkat ještě sedm let a na první model vozu pánů Daimlera s Maybachem ještě dvacet let.) Fungovalo to tak, že konkurenta nejprve přitlačil ke zdi – pomocí opatření různého stupně zákonnosti a legitimity – a pak jej převzal. Do deseti let měl Standard Oil pod kontrolou 90 procent veškeré americké ra nace ropy; to je horizontální integrace.

O 200 kilometrů dál na jihozápad, v pensylvánském Braddocku, se jiný podnikavec již předtím začal věnovat železárnám.

V roce 1872 však Andrew Carnegie na cestě po Anglii pochopil, že průmyslovým hitem dalších let bude levná ocel – a rozhodl se postupně skoupit veškeré související provozy (viz graf) od koksoven přes ložiska železné rudy až po lodě a vlaky, které vozily suroviny a hotovou ocel tam a zpět. Říká se, že do té doby žádná rma (a později málokterá) nebyla tak dokonale vertikálně integrovaná jako Carnegie Steel.

… GATES A JOBS

O sto deset let později nastala typově podobná situace. Obrýlený nedostudovaný chlapík jménem Bill Gates se na začátku osmdesátých let zmocnil jednoho segmentu rodící se digitální ekonomiky, operačních systémů osobních počítačů. Ovládl jej – horizontálním způsobem – natolik, že se stal nejbohatším mužem planety; jeho Microsoft odsoudil hardware do role komodity, zatímco software se stal motorem rozvoje kybernetiky.

Naproti tomu jiný nedostudovaný chlapík jménem Steve Jobs měl v téže době ambice v obráceném gardu. Jeho rma začala vyrábět jak přesvědčivý software, tak i hardware, u něhož hrál design stejně důležitou roli jako funkčnost, a ještě to prodává výhradně v síti vlastních obchodů. Dnes je Apple největší firmou planety – a zůstala by jí, i kdyby převzala celý mamutí řecký dluh. Vertikální integrace společnosti je obdivuhodná.

Oba přístupy mají svá rizika. U horizontálního jsou tím nejzjevnějším antimonopolní opatření, která pomohla rozbít Rockefellerův Standard Oil. U vertikálního nám dává skvělý příklad osud katolické církve, perfektně vertikálně integrované organizace. Tak perfektně, že zkostnatěla; stačilo, aby se klíčová součást jejího „softwaru“, bible, stala díky Gutenbergovi všeobecně dostupnou komoditou – a už tu byl Martin Luther a monopol byl fuč.

Zmiňované příklady úspěchu obou typů integrace (Rockefeller i Carnegie, Gates i Jobs) ale zakrývají jemnější fakt. Například IBM, někdejší král počítačové scény, pohořel při poskytování souvisejících služeb.

Až absurdně rychle rostoucí gigant Google zase příliš nepochodil s eBrýlemi Google Glass a výletem do sociálních sítí (Google+); Applu nijak nevyšel projekt s iHodinkami Apple Watch.

PREDIKTIVNÍ SCHOPNOST

Může to plynout z jevu, o němž mluví v proslulé knize Investorovo dilema Clayton Christensen: zpětná vertikální integrace má větší šanci na úspěch než integrace dopředná, směrem k zákazníkovi. Když se Apple pustí do výroby čipů, je to výhodné, protože jeho inženýři vědí přesně, co od čipu chtějí. Když se však IBM vrhne na služby, existuje slušná pravděpodobnost, že bude tápat, protože se pouští v nejcitlivějším místě svého provozu do byznysu, který zná jen z druhé ruky.

Jak napsal server Strategy­business.com, každému podobnému tvrzení, chce­li se stát vědeckou teorií, sluší prediktivní schopnost. Má­li pravdu, měli bychom jednou vývoj samořiditelného automobilu očekávat spíš od takového Uberu než od General Motors. Můžeme se vsadit.

BAŤOVSKÁ INTEGRACE

Dějiny úspěchů vertikální integrace průmyslových firem nesou i významnou českou stopu. Když zlínští sourozenci Antonín, Anna a Tomáš Ba ovi v roce 1894 založili ševcovskou firmu, měla deset zaměstnanců.

O deset let později jich bylo šest stovek; za ekonomické krize 20. let už firma vlastnila ve Zlíně několikahektarové „město“ s koželužnami, cihelnou, strojírnou, gumárnou, papírnou (na krabice), textilkou (na tkaničky a ponožky), chemičkou (na krémy), dále elektrárnu, uhelné doly, zemědělskou výrobu, železniční tra (Otrokovice–Vizovice) aŤletiště (Otrokovice), cestovní kancelář – ale také pojiš ovnu Atlas, nemocnici aŤškoly pro zaměstnance, oŤstavbě jejich domků nemluvě. Pozor, nejde zde oŤnějaký výraz českého nacionalismu; Ba a je dodnes se 14 miliardami prodaných párů bot vŤGuinnessově knize rekordů veden jako největší megašvec všech dob. (Že rozhodující krok kŤúspěchu zaznamenal Ba a zdesetinásobením výroby díky zakázce pro c. a k. armádu za první světové války, je pikanterie, kterou lépe ocení jiný text.)

Takový vertikální rozmach nechodí sám. Horizontální expanze byla nasnadě: vedle Bati mnoho konkurentů nepřežilo. Postupem doby Ba ové diverzifikovali do 112 poboček v mimořádně různorodých odvětvích – počínaje energetikou a gumárenstvím přes lesnictví, vydavatelství iŤnakladatelství až po výrobu letadel, filmový průmysl aŤnámořní dopravu (vybereme­li střídmou namátkou). Bylo by vzrušující sledovat, jak by takový konglomerát obstál vŤpoválečných letech; je však trpce známo, že přišel komunista a více než polovinu firmy zintegroval na jednu hromadu (integrace lidově­demokraticko­destruktivní, dalo by se říct).

ANDREW CARNEGIE A JEHO AKVIZICE

1865 půda bohatá na železnou rudu

1872 železárna The Edgar Thomson Works

1883 ocelárna Homestead Works

1886 koksárna Frick Coke Company

1886-1890 železnice a lodě

1890 kupuje Allegheny Bessemer Steel Company (vyráběla z železa ocel a dodávala ostatním Carnegieho ocelárnám Bessemerův konvertor, revoluční rafinační technologii)

1892 veškeré své firmy konsoliduje do Carnegie Steel, jež je dodnes považována za nejdokonaleji vertikálně integrovanou společnost historie byznysu

1901 prodává Carnegie Steel J. P. Morganovi za 480 milionů USD (dnes 13,5 miliardy) Zdroj: Monroe-Woodbury Economics

Světelné diody a vertikální konsolidace Příběhy dvou renomovaných evropských firem, které sehrály svou roli ve vztahu ke světýlkům LED, tlakům globalizace a vertikální integraci v obráceném gardu.

PHILIPS Nizozemský výrobce spotřební elektroniky měl s Lumileds, svou divizí vyrábějící světelné diody, komplikovaný vztah. Před šestnácti lety ji založil, investice se mu vyplatila, ale pod tlakem levnějších čínských výrobců se jí ze tří čtvrtin zase zbavil.

1999 Philips a Agilent Technologies zakládají společný podnik Lumileds, výrobce svítících diod (LED)

2005 Philips vykoupil od Agilent Technologies její podíl 47,5 procenta v Lumileds za 950 milionů USD

2007 Philips kupuje konkurenčního výrobce LED Color Kinetics za 688 milionů USD a zároveň kanadského výrobce LED TIR Systems. Philips kupuje výrobce svítidel Genlyte za 270 milionů USD.

2008 Philips kupuje výrobce příslušenství Bodine. Philips kupuje výrobce svítidel PLI za 704 milionů USD.

2009 Philips přebírá australského výrobce ovladačů osvětlení Dynalite. Philips kupuje výrobce svítidel Selecon.

2010 Philips kupuje dánského výrobce pouličního osvětlení Amplex

2011 Philips kupuje španělského výrobce svítidel Indal Group

2011-2014 trh s LED rychle vyspěl, čínské firmy získaly takřka přes noc polovinu světové produkce; Philips se rozhodl držet se svého kopyta a do výroby LED se neplést

2014 Philips vyčleňuje Lumileds a divizi vyrábějící světla pro automobilky a vytváří z nich samostatné firmy za účelem divestice

2015 konsorcium čínských firem v čele s finančním investorem Go Scale Capital kupuje podíl ve výši 80,1 procenta v Lumileds, Philipsu zůstává 19,8 procenta Zdroj: ledinside.com

OSRAM Tradičního německého výrobce žárovek (jehož název vznikl sloučením slov osmium a wolfram, dvou materiálů s hrdou minulostí v historii umělého osvětlení) vlastnil po dlouhá desetiletí konglomerát Siemens. Osram zaspal nástup LED; když jej však zachytil, záhy zjistil, že jeho polovodičová divize začala zastiňovat tři tradiční odvětví -lampy, speciální světlení a světelné systémy. Když se Siemens Osramu v roce 2013 zbavil, vyšlo najevo, že polovodiče jsou jedinou slibně vydělávající součástí firmy. Vedení neváhalo a ostatních divizí se do konce loňského roku zbavilo; utržené peníze firmě pomohly investovat celkem tři miliardy eur do výzkumu LED a nového závodu v Malajsii.

Vývoj provozní marže jednotlivých divizí Osramu v letech 2014-2015 (v %).

Zdroj: ledinside.com

O autorovi| DANIEL DEYL, deyl@mf.cz