Dle výzkumu společnosti Arthur D. Little efektivní nákup získá firmě konkurenční výhodu
Globální ekonomická krize nutí firmy snižovat náklady, čímž vytváří tlak na zefektivňování jejich procesů. Jedním z procesů, jímž lze výrazně uspořit, je nákup. Poradenská společnost Arthur D. Little provedla v uplynulých třech letech rozsáhlý výzkum nákupních procesů. U stovky velkých a středních evropských společností z různých odvětví byly porovnávány jednotlivé praktiky s dosaženými úsporami. Na základě tohoto výzkumu pak byla sestavena metodika hodnocení efektivity nákupního procesu.
Jasná strategie a aukce
Úspěšný nákupní proces musejí podpořit jasně definované cíle srozumitelné všem zainteresovaným stranám. Často jde o redukci nákupní ceny, snížení zásob, zkrácení času od objednání do dodávky nebo o celkové náklady na vlastnictví, které zahrnují všechny předchozí cíle. Výzkum ukázal, že firmy s jasně definovaným cílem nákupu dosahují vyšších úspor. Deset firem s nejlépe definovaným cílem nákupu dosáhlo v průměru 25 procent úspor oproti těm, které jej buď neměly stanovené vůbec nebo jen neurčitě.
Pro zefektivnění nákupu jsou nutní schopní zaměstnanci, zaškolení v pokročilých metodách vyjednávání. Neexistuje totiž jediný způsob výběru dodavatele, kterým by se vždy dosáhlo nejlepších výsledků. Firma tedy musí dobře znát jednotlivé metody a v dané situaci použít nejlepší.
Firmě jde o co nejnižší nákupní cenu. Při anglické aukci se vychází z vysoké vyvolávací ceny, jež se postupně snižuje. Vítěz pak dosáhne ceny druhého v pořadí snížené o jeden příhoz. Pravděpodobně však nikoli nejnižší ceny, na kterou by byl vítěz ochotný přistoupit. To umožňuje holandská aukce. Při ní se počáteční nízká částka postupně zvyšuje, a první, kdo podá nabídku, vítězí. V tomto případě však již není prostor pro reakci konkurence.
Dalšími používanými metodami jsou například obálková metoda či „ber, nebo nech“, při níž firma poptává zboží či služby za agresivní cenu. Pokud první dodavatel poptávku akceptuje, zvítězí. Pokud neakceptuje, je osloven další dodavatel. Důležité je dobře znát jednotlivé metody vyjednávání a prostředí dodavatelů. Některým firmám se změnou metody podařilo dosáhnout až 35 procent úspor.
Další způsoby
V důsledku outsourcingu různých podnikových aktivit, který je v posledních letech velmi využívaný a populární, se nákupní proces stává stále složitějším a náročnějším na čas. Proto je třeba zjednodušit a sjednotit jednotlivé činnosti v oblasti nákupu – například stanovit stejný postup při nákupu všech komodit.
Nejprve je nutné přesně vymezit činnosti jednotlivých nákupních subjektů – oddělení nákupu, právního oddělení, výzkumu a vývoje, jednotlivých dodavatelů. Často se stává, že firma objeví duplicitní činnosti. Dále je pak nutné nastavit vazby mezi těmito subjekty.
Dalším stupněm standardizace je e-procurement, při němž je proces nákupu plně automatizován a odehrává se elektronicky. Jednotlivá oddělení dodávají do systému požadavky na nákup (cenové, technické, časové, právní) a dodavatelé jsou vybíraní prostřednictvím automatizovaného systému na základě nabídek.
Dalším způsobem, jak snížit náklady na nákup, jsou úspory z rozsahu. Proto firmy hledají příležitosti, jak omezit počet dodavatelů. Často se snaží o takzvaný bundling jednotlivých zakázek – spojují více poptávek do jedné a požadují od vítězného dodavatele diskont za úspory z rozsahu. Druhým aspektem snižování počtu dodavatelů jsou snížené náklady na administrativu smluvních partnerů. I v tomto případě je však třeba pečlivě sledovat vývoj nákladů a porovnávat jednotlivé nabídky, protože bundling není vždy výhodný.
Některé mezinárodní společnosti dosáhly dalších úspor centrálním nákupem v mezinárodním nebo dokonce globálním měřítku. Ze společností, které se zúčastnily výzkumu, 35 procent uvedlo, že centrálním nákupem v globálním měřítku uspořilo více než deset procent.
Důležitý předpoklad
Důležitým předpokladem pro předchozí čtyři body je spolehlivý controllingový systém. Kromě sledování vývoje nákupních cen v čase by měl umožňovat sledování celkových nákladů na vlastnictví. Dále je důležité například sledovat administrativní náklady na jednoho dodavatele. Ze sledovaných společností 24 procent používalo takzvaný nákupní balance scorecard, který představuje vážený průměr několika klíčových ukazatelů nákupu.
Dlouhodobé dodavatelské vztahy zaručují firmě stabilitu. Nemělo by se však zapomínat na sledování tržních podmínek. Může se stát, že kdysi výhodné dodavatelské podmínky nejsou dnes v porovnání s trhem příliš výhodné. Pravidelný benchmarking současných dodavatelů s konkurencí zajistí firmě lepší vyjednávací podmínky.
Efektivní nákup může firmě ušetřit nemalé prostředky a zároveň získat konkurenční výhodu ve formě zvýšené flexibility a rychlejšího uvádění nových výrobků na trh. Automatizované procesy a spolehlivý controlling mohou omezit i případnou korupci. Pokud se firma rozhodne zefektivnit nákup, měla by mít vše uvedené vždy na paměti.
Diagram (má Pepa)
Výsledky studie efektivnosti nákupu společnosti Arthur D. Little
Box:
Anglická a holandská aukce při nákupu
Většina lidí má anglickou aukci spojenou s prodejem. Při něm chce prodávající strana dosáhnout co nejvyšší ceny. Jednotliví zájemci o koupi postupně zvyšují cenu nabídkami. Zvítězí ten, kdo nabídne nejvyšší cenu. Holandská aukce začíná oproti ní s vysokou vyvolávací cenou, kterou licitátor postupně snižuje. Až do chvíle, kdy se přihlásí první zájemce. Ten vítězí.
U nákupních aukcí se cena pohybuje opačným směrem. Nakupující se totiž snaží dosáhnout co nejnižší ceny. V anglické aukci se začíná vysokou vyvolávací cenou, kterou zájemci postupně snižují. Vítězem se stává ten, kdo nabídne nejnižší cenu. U holandské aukce se začíná na nízké ceně, která se postupně zvyšuje. Vítězí první zájemce.
Pojmy
Benchmarking – označení pro srovnávací analýzu. Nejčastěji se používá v souvislosti s poměřováním efektivity firemních procesů. Může se provádět mezi různými společnostmi (externí benchmarking), nebo mezi různými útvary jedné společnosti (interní benchmarking).
Controlling – útvar (oddělení, nebo i funkce) – poskytuje informace vedení firmy. Informace se týkají nákladů, výnosů a výkonnosti jednotlivých částí společnosti. Mohou však zahrnovat i vztahy s věřiteli, dlužníky a srovnání s konkurencí.
