Když jsem poprvé přijel do Prahy, byl jsem nabitý idealismem a odhodláním pracovat s nešťastnými českými společnostmi, které byly postiženy rakovinou komunismu, na rekonstrukci a nastartování jejich jasné budoucnosti. Měl jsem apriorní názor, že všichni zaměstnanci společností, se kterými jsem pracoval, budou chtít rádi všechno změnit a budou téměř zmírat touhou po myšlenkách ze Západu. Teď se lidé smějí, když jim to povídám - ne mně, protože souhlasí, že tak by to mělo být. Vím, že jsem byl tehdy naivní, ale šokovalo mne, s čím jsem se setkával. Bylo sice několik výjimek, ale většina lidí ve společnostech, se kterými jsem pracoval, se na myšlenky ze Západu dívala s podezřením. Oni sami ve skutečnosti nechtěli nic měnit. Mnoho z nich nechápalo, proč společnosti, pro které pracují, změny potřebují, a ještě méně z nich si uvědomovalo nebo věřilo, že jejich vlastní osobní finance se zlepší, povede-li si společnost lépe.
Cizinec se pak pokouší vynucovat provádění změn přenesením zahraničních postupů a nucením lidí, aby je dodržovali. Západní systém je kopírován co možno nejvíce beze změn. Domácí lidé ze společnosti pak dostanou pokyn ho používat, aniž by se jich někdo zeptal na jejich názor. Obvyklým výsledkem je poté neúspěch. Místní zaměstnanci nemají zájem na tom, aby nový systém fungoval a ve skutečnosti mají velký zájem dokázat, že cizinec nemá pravdu. Nepůjdou zřejmě tak daleko, aby projekt sabotovali úmyslně, ale s radostí zůstanou tiše stranou, zatímco cizinec dělá chyby. Historie mnoha českých společností se zahraniční pomocí je poseta nedokončenými projekty a cizinci zbavenými všech iluzí.
Prvním problémem k řešení je, zda je úspěšná změna skutečně možná. Odpověď je jasně kladná. Krátké přezkoumání výsledků Škody Mladá Boleslav za posledních několik let vám dokáže, že české společnosti mohou radikálně změnit způsob práce podniku a opravdu se stát velmi úspěšnými. Existují společnosti, které úspěšně provádějí změny a přitom udržují dobré vztahy se svými zaměstnanci. Čokoládovny, a. s., jsou dalším příkladem podniku se silnou zahraniční účastí, která z tohoto vztahu úspěšně profituje.
Největší chyba, kterou každý cizinec dělá, je, že se zaměří na změnu systému nebo na změnu procesu. Obojí je důležité, ale ke změně nedojde, dokud lidé přímo do ní zapojení nespolupracují a nepracují novým způsobem. Klíčovým faktorem při tom je, že by měli pochopit, proč se změna provádí a čím je odůvodněna. Poznal jsem, že většina českých zaměstnanců skutečně má zájem na společnosti, ve které pracuje, ale domnívá se, že cizinci opravdu nerozumí tomu, co se děje a že jsou zde pouze krátkodobě. Podstatné je jednat s lidmi vážně a snažit se pochopit je samotné a jejich motivaci. Většina českých manažerů cítí velkou odpovědnost k lidem, kteří pro ně pracují, a mnozí z nich mají také značné zkušenosti a technické znalosti ve svém oboru. Jsou také navyklí, že vedení jim provedení změn vnutí bez jakéhokoliv vysvětlení. Je proto životně důležité předstoupit s jasnými důvody, proč se změna provádí (jinými slovy „jasná strategie a jasné přínosy pro její podporu) a pak také vysvětlit, že všechny tyto změny se provádějí jako funkce oné strategie.
Velkým pokušením pro cizince je pokusit se o násilné prosazení zkušeností, které jste získali. Vidíte, že lidé nereagují dostatečně včas k odvrácení krize, a snažíte se je přesvědčit o problémech, se kterými se mohou střetnout za tři až šest měsíců. Ve většině západních zemí se řízení změn točí kolem vyvarování se krizím. Významný podíl českých manažerů však pracuje podle teze, že nemusí-li se to udělat dnes, nemusí se to dělat vůbec. V některých případech je proto skutečně nutné záměrně vyprovokovat krizi, aby se vedení řešení problému dostatečně věnovalo. Avšak krize nemůže být vyvolávána každý den, je důležité počkat na správný moment.
Konečně je nutno mít na paměti, že nikdo nečte zprávy ani memoranda. Klasickou chybou je rozeslat spoustu papírů a pak si myslet, že jste tímto způsobem s lidmi komunikovali. Podle mé zkušenosti není písemná komunikace v České republice moc účinná. Jediným způsobem, jak zajistit skutečné předání zprávy, je sednout si s dotyčnými (nejlépe v jejich vlastní kanceláři) a prodiskutovat s nimi vaše náměty. Pokud se s nimi nesejdete a nezjistíte jejich reakci, nikdy nemůžete předpokládat, že vaše sdělení akceptovali.
Myslím si, že stojí za to pokusit se o určitá srovnání. Všeobecně většina zásad úspěšného projektu, které jsem shora nastínil, platí pro celou oblast. Při jejich uplatňování však musíte jednat opatrně. Klíčovou koncepcí je respektovat rozdíly v charakteru a zkušenostech se změnami. V České republice například byla většina změn této zemi vnucena zvenčí (Bílá hora je nejznámějším příkladem), proto strategie vidět změnu podniku jako silnou iniciativu odněkud zvenčí platí. Z Ruska mám naopak zkušenost, že zavádění jakéhokoliv druhu změn vynucováním vnějšími silami se setkává s mnohem větším odporem. Proto jsem našel místo toho lepší taktiku, a to v apelování na pocit národní hrdosti, například předvedení diapozitivu ukazujícího, oč ruská společnost pracuje hůře než obdobná společnost v Polsku nebo Maďarsku, může vyvolat snahu o zlepšení, aby oni byli první. Na druhé straně v Maďarsku by taková taktika neúčinkovala prostě proto, že většina Maďarů má hluboký pocit, že se čímsi od svých sousedů odlišují, takže jakékoliv srovnávání se mnohdy míjí účinkem.
Klíčovou složkou v přesvědčování většiny Čechů k tomu, aby změnu přijali, je, že si musí být schopni představit, jak bude budoucí prostředí vypadat. Mám zkušenost, že Češi se velmi starají o to, aby se vzaly v úvahu všechny možné problémy a aby předem věděli, jak se s nimi vypořádat. Na druhé straně většina Rusů se ráda spokojí s mnohem menší jistotou ohledně jejich budoucnosti. Zatímco český manažer se bude snažit odsunout projekt na dobu, kdy bude situace jasná a stabilní, Rusové mají spíše sklon jít energicky dál, protože věří, že situace nebude stabilní nikdy.
Autor je pracovníkem Andersen Consulting
