Říká se, že kdo chce druhé zapálit pro věc, musí sám hořet. Motivovat zaměstnance k tomu správnému výkonu není snadné. Vyžaduje to mnohem víc než osobní šarm.
Foto: Profimedia.cz
Mnoho z těch nejschopnějších zaměstnanců ve firmě nevyužívá všech svých možností. Lidé jsou limitováni tím, co jejich nadřízení považují za důležitou práci, a často tyto své povinnosti plní velmi dobře. Nikdy ale nedostanou příležitost dělat to, pro co mají ty nejlepší předpoklady. „Zaměstnanec tak přichází o příležitost a skutečné uspokojení ze své práce a firma přichází o skrytá aktiva, kterých neumí využít,“ upozorňuje Michal Kopřiva, jednatel vzdělávací agentury TOP C.
Umožnit spolupracovníkům pracovat co nejlépe a pomáhat jim v jejich osobním rozvoji má styl vedení a motivace podřízených, který shrnuje anglický pojem leadership. Ten počítá s osobností lídra, jehož druzí následují.
Z pohledu zaměstnance bývá za lídra považován člověk, kterému dotyčný věří a který věří jemu. Neznamená to přitom, že zaměstnanec musí mít lídra v oblibě. „Ty nejvýraznější vůdčí osobnosti jsou obvykle dosti náročné a naplnit jejich očekávání není vůbec snadné. Ono ale v procesu leadershipu ani tak nejde o očekávání lídra, nýbrž o možnost rozvíjet vlastní schopnosti,“ upřesňuje Michaela Tureckiová, vedoucí katedry andragogiky a personálního řízení Filozofické fakulty Univerzity Karlovy v Praze.
Není lídr jako manažer
Tureckiová upozorňuje na to, že být skutečným lídrem není to samé jako být manažerem. „Manažer je ten, kdo má podřízené, o jejichž práci rozhoduje a řídí jejich výkon zadáváním úkolů. Primární je pro něj dosažení stanoveného cíle včas a v odpovídající kvalitě. O mezilidské vztahy se nestará buď vůbec, nebo rozhodně ne v první řadě,“ píše Tureckiová v knize Klíč k účinnému vedení lidí, vydané nakladatelstvím Grada. Oproti tomu lídr získává příznivce a následovníky na základě svého vztahu k lidem. Podřízení potom s jeho podporou plní úkoly mnohem samostatněji a uvědoměleji. Vědí, co se po nich chce a co za to dostanou.
Američan Warren Bennis, vysokoškolský profesor, poradce a autor mnoha publikací o vedení lidí, popsal rozdíl mezi jednotlivými přístupy takto: „Manažer dělá věci správně, zatímco lídr dělá správné věci. Manažer se koncentruje na systémy a struktury, leader na lidi. Manažer se ptá jak a kdy, leader co a proč. Manažer akceptuje stávající stav, leader jej zpochybňuje.“
Ani jeden přístup ovšem sám o sobě dlouhodobě neobstojí a je třeba oba kombinovat. „Leadership bez managementu se může změnit v sice dobrodružnou, ale zřejmě neudržitelnou a samoúčelnou hru se změnou. Management bez jasné vize bude jen bezduchým plněním úkolů,“ vysvětluje Tureckiová.
Příklady přitahují
Nejúčinnějším způsobem motivování druhých je vlastní příklad. „Verbálně prezentované rozhodnutí k činu samo o sobě nestačí. Rozhodující jsou činy. Úlohou lídrů je tedy nejen pozitivně působit na motivaci včetně té vlastní, ale především dovést lidi k aktivní a smysluplné činnosti,“ píše Tureckiová. Právě v tom, jaký výkon podává sám lídr a jak tím inspiruje ostatní, se skrývá potenciál pracovního kolektivu.
Schopný lídr naznačuje směr, jímž je třeba se ubírat. Komunikuje s ostatními o všech významných skutečnostech, naslouchá jim a poskytuje podporu prostřednictvím průběžné zpětné vazby. Podporuje rozvoj vztahů uvnitř svého týmu i v rámci celé firmy. Oceňuje a hodnotí příspěvek každého jedince a při tom všem stále respektuje individualitu jednotlivých podřízených, které na základě toho motivuje, aby se zlepšovali.
Osobnosti na nižších postech
Změna stylu vedení od managementu k leadershipu si žádá přípravu na straně vedení firmy i zaměstnanců. Základem je pevné rozhodnutí vrcholového vedení společnosti a jeho vlastní inspirativní příklad, který vyšle signál, že styl a systém práce s lidmi procházejí změnou.
Do řídicích a rozhodovacích procesů společnosti by se postupně mělo zapojit více členů organizace, vedoucí jednotlivých menších týmů a takzvaní názoroví vůdci, tedy jedinci, kteří ani nemusejí zastávat významnou pozici, ale ostatní jim věří a mají tendenci chovat se jako oni. „Podpora pro změnu nevzniká okamžitě, proto je také tak důležitý příklad jednání lídrů. Je třeba s lidmi neustále komunikovat, vysvětlovat jim, co pro ně a pro organizaci změna znamená. Je nutné také naslouchat jejich připomínkám, někdy i obavám. A to vše tak dlouho, dokud se nový způsob myšlení a jednání nestane běžnou součástí života organizace,“ konstatuje Tureckiová. Důležité je podle ní počítat s dílčími zklamáními.
Leadership vyžaduje dlouhou společnou cestu, na jejímž konci můžete být odměněni úspěchy svých nástupců. Nejsilnější zbraní na této cestě je chuť vést lidi spolu se schopnostmi nenásilně je motivovat a komunikovat s nimi neverbálně, slovy i činy.
