Je třeba se oprostit od dobrého a špatného hodnocení
Jedinou jistotou pro firmy je dnes změna, protože minulé postupy fungují jen několik měsíců. Držet se jich může znamenat stagnaci. Hledání nových postupů zase přináší vyšší riziko chyb. Klíčem k úspěchu je změna postoje. Proto je třeba se naučit s chybami zacházet. A tím se vyvarovat fatálních chyb, protože mohou být pro firmu drahé. Zároveň je nutné motivovat lidi, aby se nebáli přinášet nová řešení. Při změně postoje je třeba analyzovat, jak manažeři pracovali s chybami zaměstnanců. A odpovědět si na otázky: Co je chyba? Jaké jsou její nejčastější příčiny? Jaké důsledky může mít? Co by měli manažeři učit zaměstnance, pokud jde o chyby?
Negativní výklad Běžný výklad slova chyba je negativní. A souvisí s tím, proč se bojíme udělat chybu. Přijmeme-li totiž tuto negativní souvislost, téměř automaticky následuje myšlenka: po chybě následuje spravedlivý trest. Ze zkušenosti vyplývá, že lidi osvobozuje, začnou-li chybu vnímat neutrálně. Britský kouč John Whitmore o chybách prohlásil:„Lidé, kteří se učí novým dovednostem, se nejvíc naučí zkušenostmi. Praktickým experimentováním se znalostmi, které o dané oblasti mají, a na základě jeho výsledků si formují novou dovednost. Čím víc chyb, tím víc zkušeností.“ Kdyby Thomas Alva Edison vnímal neúspěch každého pokusu s materiálem na vlákno žárovky jako chybu, možná by dosud žádná neexistovala. Vnímání chyb je třeba změnit. Chyba je informace. Chyby jsou k tomu, abychom se naučili dělat věci správně. A navíc jsou součástí procesu učení.
Nejčastější příčiny Mezi hlavní příčiny chyb patří opomíjení předchozích zkušeností, špatné rozhodnutí, nedostatek znalostí a nedbalost. A také nízká dovednost lidí pracovat s nejistotou a nejednoznačností, což je zejména v dnešní době důležité. Proč však opomíjíme vlastní zkušenosti, špatně se rozhodujeme, jsme nedbalí a nepřiměřeně riskujeme? Hlavní problém spočívá ve vnímání konkrétní situace a cíle. A jak to ovlivňuje hodnotící ego člověka. To mu může říkat: „Tuto věc nemohu nikdy zvládnout.“ Nebo naopak: „Tato věc je naprosto jasná. Nechápu, co na ní jiní vidí za problém. Jdu do toho.“ Z toho vyplývá efekt černých nebo růžových brýlí, který zkresluje informace, což následně ovlivňuje rozhodování a jednání. Z koučovacích zkušeností vyplývá, že vnímání reality oproštěné od hodnocení dobře–špatně významně pomáhá. Kromě zkreslení vnímané reality existuje další klíčová příčina chyb: nedostatečná definice cíle. Vyjasnění toho, co má splnění cíle přinést a jakým kritickým místům je třeba věnovat pozornost. I pokud se však podaří dobře definovat cíl a „objektivně“ vnímat realitu, v případě týmů je třeba se věnovat další možné příčině chyb – nedostatečnému sdílení informací a individualistickému myšlení.
Důsledky Je také důležité si uvědomit, že nejzávažnější je vnímání chyby a jejích následků chybujícím a zainteresovanými. Prvním extrémem je: „Věděl jsem, že to nedokážu, a teď je to jisté. A ví to i okolí.“ Druhým pak: „To je zajímavé. Něco se nepovedlo. Nevím sice co, ale zkusím to znovu.“ První extrém má výrazný dopad na sebedůvěru, druhý na učení. A oba na odpovědnost. Okolí může tyto dopady ještě zvýraznit. Pokud chceme u zaměstnanců posilovat samostatnost, sebedůvěru a kontinuální učení, je důležité je naučit nehodnotícímu vnímání a popisu, čemuž se říká „zpětná vazba“. V manažerské praxi téměř vždy znamená hodnocení. Většina lidí vnímá zavolání šéfa: „Stav se za mnou za půl hodiny, rád bych ti dal zpětnou vazbu,“ jako pozvánku „na kobereček“. Jak se většina lidí zachová, když je jim taková zpětná vazba podána? Příliš se při tom nenaučí, protože reakce na „stav ohrožení“ je klasická – boj, útěk nebo mrtvý brouk. Sebedůvěra neroste a odvaha k samostatnosti také ne. Podaří-li se nastavit zpětnou vazbu nehodnotícím způsobem, jsou lidé připravení na obtížné a vysoce rizikové úkoly. V případě vysokého rizika fatálních chyb jim lze předejít zkrácením času mezi jednotlivými zpětnými vazbami. Řečeno jinak, u projektu s nízkým rizikem stačí zpětná vazba například jednou týdně. U projektů s vysokým rizikem může být i třikrát denně.
Výuka zaměstnanců Vše začíná tím, jak manažer vnímá vlastní chyby. A jaký příklad dává svým lidem, pokud udělá chybu, a jak na to reaguje. Dobrý manažer ví, že chyba je zpětná vazba. Informace, že něco funguje jinak, než očekával, a dle toho se zachová. Pokud bere chybu jako něco negativního a hledá viníky, potlačuje zdravé zpracovávání chyb a učení. Klíčové otázky, které by manažer měl klást svým lidem v případě chyby, například jsou: Co bylo cílem této aktivity? Co se stalo? Jak víte, že se to stalo tak, jak říkáte? Jak se lze z této situace poučit? Bude třeba upravit zadání? A jak? Jak budete modifikovat své jednání ve vztahu k cíli a vaší zpětné vazbě? Na co se zaměříte v plánovaných akcích? Popsané lépe funguje v otevřené firemní kultuře, která vnímá, že je nutné stále hledat nové cesty. V takové firmě lidé vědí, že dobrým manažerem, týmovým lídrem či zaměstnancem není člověk, který nechybuje, ale ten, kdo nedělá stále stejné chyby, dokáže se z nich poučit a předchází chybám fatálním.
