Dle mnoha výzkumů je více než 60 procent firemních spojení neúspěšných
Současná hospodářská krize utlumila aktivity firem v oblasti fúzí a akvizic. Zanedlouho však lze očekávat opět jejich nárůst, zejména strategických. Ve fúzích a akvizicích se však nemění snaha úspěšně integrovat převzaté nebo nové společnosti. Zejména pak jde o to dosáhnout vyšší hodnoty společnosti pro akcionáře a stanovených synergií a úspor.
Dle mnoha výzkumů je víc než 60 procent fúzí a akvizic neúspěšných. A pouze ve 23 procentech z nich se vlastníkům vracejí kapitálové náklady. S velkou ztrátou je pak později opět prodáno 30 až 45 procent převzatých společností. Příkladem nenaplnění synergie je jedna z největších fúzí v automobilovém průmyslu – německého Daimleru s americkým Chryslerem. Tato fúze ubrala více než 36 miliard dolarů z hodnoty samostatně fungujících firem.
Čtyři otázky
Dle studie společnosti Bain & Company patří mezi nejčastější důvody neúspěšných fúzí a akvizic ignorovaní problémů při integraci, zejména kultur, dále nereálná očekávání synergií a úspor, problémy managementu při integraci, nedostatečný soulad se strategií firmy (strategic fit) a špatně provedená due diligence (viz Různé příčiny).
Společnosti by si při rozhodování o fúzích a akvizicích měly položit čtyři základní otázky: Představuje fúze a akvizice dostatečný soulad se strategií firmy či vyšší hodnotu nové společnosti? Přinese fúze a akvizice očekávané úspory či synergie? Berou se kulturní rozdíly vážně? Je management opravdu motivován?
Finanční a strategické důvody
Existuje mnoho důvodů pro fúzi a akvizici – základní jsou finanční a strategické. Fúze a akvizice slouží zejména jako nástroj k redukci kapacity či konsolidaci fragmentovaného odvětví, získání nových trhů či výrobků, popřípadě know-how výzkumu a vývoje a ke vstupu do nového segmentu. Společnost by při vyhodnocování možné fúze a akvizice měla zvažovat strategické záměry – zejména vlastní konkurenční výhodu v oblasti nákladů, marketingu a síly značky, loajality zákazníků a zákaznického portfolia, postavení na chráněném trhu či struktury majetku společnosti. Tyto záměry však nebývají vždy naplněny.
Příkladem může být zmíněná fúze Daimleru s Chryslerem, která se z hlediska jak geografického doplnění trhu, tak výrobkových řad zdála strategicky ideální.
Úspory a synergie
Firmy si při fúzích a akvizicích určují cíle, jimiž dosáhnou úspor a synergií, aby zvýšily hodnotu nové společnosti. Tyto očekávané synergie se mohou týkat oblasti řízení centrálního toku hotovostí (cash flow management), optimalizace daní, odstranění duplicit, vyššího podílu na trhu, racionalizace distribučních cest i portfolia značek, vytvoření sdílených podpůrných služeb či společného výzkumu a vývoje. Jsou také součástí „kalkulace“ – prémie dosažené fúzí či akvizicí – a často bývají zahrnuty do dluhové služby a splátek půjček.
Téměř dvě třetiny společností nedosáhly očekávaných synergií, přičemž 43 procent z nich zahrnulo tato očekávání do kupní ceny. Špatným příkladem může být zmiňovaná fúze Daimleru a Chrysleru nebo převzetí firmy Anheuser Busch společností InterBrew v roce 2008. To nepřineslo úspory ze synergií, a proto bylo nutné restrukturalizovat dluh, což letos vedlo k odprodeji všech aktivit společnosti InterBrew ve střední a východní Evropě finanční skupině CVC Capital Partner (viz Hodnocení synergií).
Kulturní rozdíly
Kulturní integrace je klíčová pro úspěch fúze a akvizice zejména při zahraničních aktivitách společnosti. Kulturní rozdíly jsou především národní a firemní. Známé je odlišné jednání a řízení německých či japonských společností. Anebo těch, které jsou řízený direktivně, nebo vlastněných rodinami původních vlastníků.
Kultura společnosti je komplexní záležitostí. Vytvářejí ji politiky a principy společnosti, používané cíle a ukazatele, systém odměňování a benefitů, doplňování a výběr zaměstnanců, jejich školení a rozvoj, setkání a firemní události, chování vedoucích pracovníků, interní komunikace, pracovní prostředí i organizační struktura. Společnost by měla při integraci pracovat aktivně s hlavními možnými faktory neúspěchu. A zavést dynamický proces reakce na změny a strukturovaný přístup k identifikování základních procesů řízení a kultury integrovaných společností. Kulturní rozdíly jsou druhým největším problémem při integraci společností a až 80 procent z nich není připraveno na jejich řešení. Úspěšná kulturní integrace je podmínkou úspěchu celkové integrace společností až v 83 procentech fúzí a akvizic. Tento úspěch také ovlivňuje hodnotu akcií integrovaných společností (viz Nezanedbatelný dopad).
Motivace managementu
Management společností hraje při integraci také klíčovou roli – je třeba jasně stanovit úlohy a odpovědnosti vedoucích pracovníků. A zejména je motivovat k dosažení stanovených cílů. Management by se měl účastnit strategického plánování a dohod, jež se týkají směrů a cílů nově integrované společnosti. Musí se podílet na výběru týmů a určování cílů pro řízení integrace a následně i nové společnosti. Musí společnost situačně řídit a zejména intenzivně komunikovat se zaměstnanci.
Celá integrace zahrnuje mnoho projektových a dalších pracovních skupin a vrcholný management by měl být jejich součástí. A také pravidelně informovat o změnách v procesu integrace a o úspěších týmů při integraci. Tato aktivita managementu a jeho motivace značně ovlivňuje úspěch fúze a akvizice (viz Klíčová role).
Box:
Vývoj fúzí a akvizic
Historie fúzí a akvizic začíná koncem 19. století. V té době nastává horizontální konsolidace především v těžkém průmyslu USA, která je spojená se změnami v ekonomické infrastruktuře a ve výrobních technologiích umožňujících specializaci a využití takzvané „economy of scale“ (úspor ze zvýšené výroby). Po horizontální konsolidaci následuje vertikální integrace převážně v oblasti veřejných služeb, bankovnictví, zpracování potravin či maloobchodu – díky rozvoji dopravy a masové distribuce. Vertikální integrace umožnila vyšší efektivitu výroby, zkrátit procesy a zajistit vstupy do nich. Pro období po druhé světové válce je charakteristická diverzifikace výrobků a konglomerátní fúze a akvizice. Více než polovina konglomerátních firem pocházela z leteckého a zbrojního průmyslu. Měly však velké výkyvy v poptávce a nabídce a závisely na rozpočtu obrany, který byl před válkou ve Vietnamu neustále snižován. Proto diverzifikovaly aktivity i do jiných oblastí. Sedmdesátá léta se vyznačovala konsolidací ve většině oblastí s převládajícími horizontálními fúzemi a akvizicemi. Konec 20. století lze považovat za novou vlnu fúzí a akvizic. Firmy objevují nové regiony střední a východní Evropy i Asie. A uskutečňují se takzvané megafúze a další koncentrace při globalizaci.
Graf 1:
Různé příčiny
Důvody úspěchu a neúspěchu fúzí a akvizic (v %)
Ignorování problémů při integraci
Nereálná očekávání synergií a úspor
Problémy managementu při integraci
Špatně provedená due diligence
Nereálné cíle při převzetí
Nedostatečný soulad se strategií firmy
Změna tržních podmínek
Nereagování na změny
Nedostatečný důraz na soustředění výrobního programu na relativně úzkou oblast (core business)
Ztráta zákazníků
0 10 20 30 40 50 60 70 80 (%)
Pramen: studie Bain & Company
Graf 2:
Nezanedbatelný dopad
Vliv kulturní integrace na hodnotu akcií společnosti (v %)
Žádné problémy s kulturní integrací Problémy s kulturní integrací
Změna hodnoty akcií (%)
-0,6 -0,4 -0,2 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 2
Pramen: studie Bain & Company
Graf 3:
Klíčová role
Vliv managementu na hodnotu akcií společnosti (v %)
Aktivní a motivovaný management Neaktivní management
Změna hodnoty akcií (%)
-3 -2 -1 0 1 2 3 4 5 6
Pramen: studie Bain & Company
Diagram:
Hodnocení synergií
Rozdělení synergií a úspor dle časového horizontu a pravděpodobnosti úspěchu
Krátký Dlouhý Časový horizont
Nízká Vysoká Pravděpodobnost úspěchu
Synergie výnosů – nové produkty versus nové kanály
Synergie výnosů – současné produkty versus nové kanály
Optimalizace výrobních zařízení
Společně sdílená centra a procesy
Duplicitní korporátní pozice a funkce
Pramen: studie Bain & Company
