Vysvětlí-li obchodník zákazníkovi, že sleva není pro něho vítězství, získají oba
Chování zákazníků se mění. O cenu a snižování nákladů se začínají více zajímat i firmy, které k tomu nemají faktický důvod. Většina společností se snaží využít situace a vyjednat ještě výhodnější podmínky nejen s novými, ale i současnými dodavateli. Klíčovou dovedností obchodníků je proto dnes vyjednávání.
Silná pozice zákazníka
Argumenty, jako jsou „jsme tlačeni do úspor, a proto potřebujeme snížit vaše ceny“, „pokud nám nevyjdete cenově vstříc, musíme oslovit konkurenci“, „dejte nám 30procentní slevu a můžeme smlouvu podepsat ihned“, se objevují častěji než dříve. Jsou na tuto situaci obchodníci dostatečně připravení? Většinou nikoli. Lze říct, že 80 procent obchodníků absolvovalo školení obchodních nebo komunikačních dovedností, ale jen malé procento z nich získalo povědomí o cílené strategii a efektivní technice pro vyjednávání. Zákazník má často díky velké konkurenci silnou vyjednávací pozici. Je dobré si uvědomit, že i jemu mohou pomáhat profesionální nákupčí, kteří cíleně používají vyjednávací techniky a strategie pro získání lepších podmínek. Většina obchodníků, jejichž situace není jednoduchá, se paradoxně chová tak, že nevyjednává se zákazníkem, ale dovnitř vlastní firmy, aby mohla požadovanou slevu skutečně poskytnout.
Motivace
Schopnost vyjednávat a vyrovnat se s cenovým tlakem bude v nejbližší budoucnosti dovedností s vysokou mírou finanční návratnosti. Je třeba si spočítat objem slev, který obchodníci firmy poskytli za minulý rok, a poté snížit tuto částku na polovinu. Vyjde částka, o niž mohl být čistý zisk vyšší.
Je to hodně? Za příklad může posloužit následující případ z praxe. Informačně technologická společnost prodávající software pro menší a středně velké firmy měla dvacet obchodníků, z nichž každý jí přinesl měsíčně obrat zhruba 300 tisíc korun. Bez potřebných dovedností ve vyjednávání obchodníci značně „pracovali“ se slevami jako s jedním z hlavních přesvědčovacích nástrojů. Každý obchodník poskytl (rozdal) zákazníkům měsíčně slevu průměrně ve výši 40 tisíc korun.
Stačilo přitom nastavit rozumný motivační prvek obchodníkům vycházející z následujících principů. Za prvé maximální sleva, které obchodník může za měsíc využít, je dvacet tisíc korun. Za druhé polovinu částky, kterou obchodník z peněz na slevy uspoří, dostane v rámci prémií. Zároveň s novým motivačním systémem byli obchodníci zaškoleni ve vyjednávacích technikách a strategii. Celková investice do konzultací, nastavení systému a školení obchodníků byla zhruba 600 tisíc korun. Výsledek?
Poskytované slevy klesly zhruba na deset tisíc korun měsíčně na obchodníka a obrat firmy se pouze na neposkytnutých slevách zvýšil ročně o 7,2 milionu korun. Většina obchodníků si vydělala na odměnách zhruba o 60 tisíc korun více. Po odečtení investice do školení získala firma přibližně čtyři miliony korun zisku. Zároveň se společnosti nesnížil ani obrat, ani počet nových zákazníků v důsledku nižší vůle poskytovat slevu. Tedy jednoznačně a objektivně úspěch.
Čtyři rady
Příklad dokládá, že mnoho zákazníků požaduje slevu jen proto, že je to součástí jejich obchodní kultury nebo norem společnosti. Zároveň jsou však stejní zákazníci ochotní akceptovat nabízené (i vyšší) ceny, pokud je obchodník přesvědčí o oboustranné výhodnosti výsledku jednání (takzvaný princip win-win).
Z tohoto hlediska lze doporučit několik rad. Za prvé nezaměřovat společnost v době hospodářského útlumu pouze na snižování nákladů. Za druhé zprostředkovat obchodníkům dovednost vyrovnat se s tlakem na slevy u současných zákazníků. Za třetí naučit obchodníky prodávat, aniž by poskytovali výrazné slevy. Za čtvrté nastavit motivační systém pro obchodníky tak, aby neposkytování slevy bylo oboustranně výhodné.
Vysoká sleva není ani pro zákazníka vítězstvím, a pokud mu to obchodník dokáže korektně vysvětlit, získají obě strany.
