CORPORATE IDENTITY, NEBOLI FIREMNÍ IDENTITU MÁ KAŽDÁ FIRMA. ČASEM SE ALE TAK, JAK SE FIRMA VYVÍJÍ, MĚNÍ I FIREMNÍ IDENTITA A S NÍ POSTUPNĚ JEDNOTLIVÉ ČÁSTI, KTERÉ JI TVOŘÍ - FIREMNÍ KULTURA, IMAGE, STEJNĚ JAKO FIREMNÍ DESIGN.
Na počátku nové firemní identity byla nezbytnost změnit kvalitu řízení
PŘÍPADOVÁ STUDIE Letos na podzim představila společnost Helika své nové logo a zároveň s tím i oznámila změnu svojí firemní identity. K takovéto změně ale zřejmě nedochází ze dne na den. Protože se jedná o změny, které mohou uskutečňovat i mnohé další firmy, zajímali jsme se o to, jak dlouho celý proces utváření nové corporate identity trvá, zda ho lze rozdělit do přesněji vymezených etap, zda lze a případně jak určit strategii postupu změn s tím spojených. DŮSLEDKY RŮSTU
Již z prvních slov Petra Kazdy - předsedy představenstva a generálního ředitele společnosti - vyplývá, že z velké části šlo o „spontánnost“. Zaváděné změny byly přesně definovány, vycházely z analýz i z plánů do budoucna, ale hodně dlouhou dobu se o změně firemní identity nehovořilo. Zjednodušeně se dá říct, že v určitém momentu, kdy již rozhodující změny byly uskutečněny nebo se realizují, si management firmy uvědomil, že se v celku jedná o vznik nové identity a je třeba definovat i další cíle pro oblasti, které jsou její součástí - například corporate design včetně nového loga, jasně definovat principy firemní kultury atd. Celý tento proces pak trval několik let. Při pohledu zpět je třeba vidět i to, co zahájení procesu změny firemní identity předcházelo. Helika vznikla podobně jako mnohé další ryze české firmy - na zelené louce, s malým kapitálovým zázemím, vybavením na leasing, ale s lidmi plných entuziazmu, ale také se znalostmi a vysokými profesními schopnostmi. Helika vznikla již v roce 1990, kdy ji založili čtyři spoluvlastníci, a měla tehdy zhruba 65 zaměstnanců, což byl základ jednoho ateliéru Vojenského projektového ústavu. Zakladatelé i zaměstnanci vlastně ze dne na den ztratili identitu podniku, v němž dříve pracovali, a najednou se ocitli ve firmě na trhu neznámé, která ani nemůže využít dřívější reference - práce svých zaměstnanců. Stejně jako mnohé další české firmy založené v té době Helika postupně rostla, získávala si jméno, s přibývajícími zakázkami automaticky přibývaly i možnosti referencí. Velkou část zisků investovala do rychle se rozvíjejících informačních technologií a také do lidí, především do jejich vzdělávání. V roce 1994 se Helika transformovala ze společnosti s ručením omezeným na akciovou společnost, přičemž zaměstnanci získali možnost koupit si akciové podíly ve firmě. Dnes firma vlastní tři budovy, má přes 90 stálých zaměstnanců - s lidmi ve dvou dceřiných společnostech jich je přes 110 - a obrat přes 300 milionů korun. V prvních letech existence se management firmy záležitostmi corporate identity vědomě příliš nezabýval. „Logo vzniklo jednoduché - tři trojúhelníky tvořící korunku, určili jsme modrou barvu jako jeho základ a dbali jsme na to, aby firemní dokumenty měly jednotnou úpravu,“ říká Petr Kazda. „Samozřejmě, že jsme pěstovali hrdost zaměstnanců na příslušnost k firmě, dbali na slušné chování, dobrý přístup ke klientům. Ale že bychom měli dokumenty, které by přesně popisovaly jak jednat či jak a kde používat logo a podobně, tak to ne.“ Kdy tedy došlo k nastartování změn vedoucích ke změně firemní identity? „V okamžiku, kdy jsme si stále více uvědomovali, že roste naše produkce, ale i náročnost klientů a nestačíme pokrýt více velkých zakázek najednou,“ říká Petr Kazda. „Nejvíce se to projevilo, když jsme získali tak velkou a prestižní zakázku, jakou byla rekonstrukce budovy České národní banky. Do určité doby nám stačilo, že jeden ateliér zvládl zakázky až do 500 milionů korun. Ale změny na trhu a změny požadavků vedly k tomu, že se stávajícím systémem se vše již nedalo dobře zvládat. To nás donutilo udělat si různé analýzy, především našich slabých a silných stránek, museli jsme řešit jak zvýšit produktivitu. Potřebné se ukázalo i získat certifikát kvality ISO 9001:2000.“
„CERTIFIKAČNÍ“ START Zhruba před třemi roky uskutečnila externí poradenská firma ve společnosti Helika marketingový audit. Právě on je podle ředitele Kazdy na začátku změn, přičemž první změnou byl přechod od horizontální organizační struktury k projektovému řízení. To byl první razantní zásah do organizace řízení. Druhý zásah pak diktoval rozvoj informačních technologií a nezbytnost mít vše v elektronické podobě. Přitom vyvstal požadavek, aby informační technologie nebyly využívány jen k projektování, ale byly využívány i pro efektivní organizaci. Vyvstal tak požadavek definovat zásady chodu dat - tedy určení způsobu komunikace uvnitř firmy. Logickým důsledkem pak bylo vytvoření intranetu jako základu pro novou interní komunikaci. Ale zřídit jen intranet nestačí, je také třeba určit zásady chování na něm tak, aby sloužil rychlému a přesnému přenosu či vyhledání dat, aby ho účelně mohl používat tým, který pracuje na určitém projektu a který v některých momentech čítá přes stovku lidí. Zavedení intranetu určení přesných zásad komunikace na něm přineslo další požadavek - proškolit lidi. „K intenzivnějším změnám došlo zhruba před třemi lety, kdy jsme začali pracovat na získání certifikátu kvality ISO a začali zpracovávat jednotlivé příručky kvality,“ říká Petr Kazda. „Postupovali jsme po jednotlivých krocích, přitom právě jimi jsme byli tlačeni dopředu. Například se ukázalo, že nemáme dostatečný marketing. To nás nutilo zpracovat potřebnou analýzu a vypracovat studii, na jejímž konci byl vznik nového útvaru marketingu - ten se stále ještě formuje.“ Podle jeho slov je Helika zhruba rok a půl v pozici, kdy má definované záležitosti, které vytvářejí její novou firemní identitu a jež z 90 % vyplývají (resp. je požaduje proces certifikace) z ISO. Ale mnohé z toho se stále ještě dotváří. Například v oblasti vzdělávání zaměstnanců - od počátků své existence ho firma podporovala, jeho systém se postupně dotváří. SOUČÁSTÍ JE I POLITIKA LIDSKÝCH ZDROJŮ Součástí firemní identity jsou i zásady personální práce, motivace zaměstnanců. Některé její prvky již vznikly dříve - ať je to již zmíněné vzdělávání, nebo i dřívější možnost získat zaměstnanecké akcie. „Pro nás jsou rodinným stříbrem především vedoucí projektu, tedy ti, kteří vedou tým i externí specialisty, jednají s klientem atd. U nich jsme hledali v předchozích letech především nejvhodnější možnosti, jak je motivovat,“ říká ředitel Kazda. S přechodem na projektové řízení se i zde některé věci „zjednodušily“. V souvislosti s projektem je totiž možné určit přesné parametry pro získání odměny. „Každý si může spočítat, jakou částku dostane, když splní přesně daná kritéria. Přesná kritéria jsou i pro další hmotné motivační nástroje - například pro používání firemního auta, mobilu atd. „Zhruba půl roku máme personalistu - manažera pro lidské zdroje. Ten dostal při svém příchodu za úkol vypracovat strategii rozvoje lidských zdrojů. Připravujeme balík motivačních nástrojů, který bude obsahovat například možnosti vzdělávání, penzijního a dalšího připojištění atd. Podporujeme získávání autorizací inženýrů, vedeme je k členství v profesních komorách. Formují se tedy přesně daná pravidla a kritéria, přičemž součástí motivačních opatření budou i určité bonusy či malusy pro čerpání nefinančních výhod,“ přibližuje ve stručnosti Petr Kazda. CORPORATE IMAGE AŽ NA KONEC**
V časové posloupnosti jsou na konci změn firemní identity ty záležitosti, které se týkají corporate image a corporate designu. Především je to změna loga. „Původní logo bylo za léta používání podloženo prací, k tomu zaměstnancům bylo vštěpováno, že si ho mají vážit, mají být na něj hrdi. O to těžší bylo vysvětlit jim, proč dochází ke změně,“ říká Petr Kazda. Samotné práce na jeho tvorbě trvaly asi pět měsíců. Špičková agentura, kterou nakonec oslovili, předložila pět různých variant. Výběr „toho správného“ nebyl jen záležitostí vrcholového vedení, ale podíleli se na něm i někteří další zaměstnanci. Má Helika zpracován i svůj Manuál corporate identity? „Svým způsobem ano, ale ne vtištěné podobě. V elektronické je na intranetu,“ říká Petr Kazda. „Ale potřebu mít zpracovánu nějakou podrobnou příručku, v níž bude přesný popis loga, firemní barvy, principy a možnosti jejich používání, ale také třeba vnitrofiremní předpisy či další dokumenty, jsme nijak nepociťovali. Dá se totiž říct, že vše již obsahuje příručka kvality, která je výsledkem certifikace ISO a která je i živým dokumentem, neustále aktualizovaným podle potřeb a vývoje firmy.“
NÁZEV FIRMY: HELIKA, A.S.
FORMA PODNIKÁNÍ: AKCIOVÁ SPOLEČNOST
DATUM VZNIKU: 1990
PŘEDMĚT PODNIKÁNÍ: ARCHITEKTONICKÁ, PROJEKTOVÁ A INŽENÝRSKÁ KANCELÁŘ
KLÍČOVÁ OSOBNOST: PETR KAZDA (PŘEDSEDA PŘEDSTAVENSTVA A GENERÁLNÍ ŘEDITEL)
CÍL SPOLEČNOSTI: BÝT JEDNIČKOU NA TRHU
* V počátečních stadiích změny firemní identity se často jedná o „neuvědomělý proces“, jehož definovaným cílem není změna corporate identity se vším, co k ní patří, ale lepší firemní organizace - nová organizační struktura, strategie, přístup k zákazníkům atd.
* Na počátku celého procesu by měly být především analýzy trhu, slabých a silných stránek firmy, definování toho, co vše je třeba změnit, ale také dlouhodobé firemní vize.
* Proces změn je postupný, jednotlivé kroky na sebe navazují, jedna změna vyvolává změny další. Teprve v určitém momentu provedených změn je většinou možné říct: Jedná se o změnu corporate identity a její součástí musí být i další opatření, jako například v oblasti marketingu, změny firemního designu a tak dále.
* Zásady corporate image a corporate design odpovídající nové firemní identitě bývají až jedněmi z posledních, které v tomto procesu přicházejí na řadu.
Shoping centrum Tesco Letňany (jeho 2. etapa) je jedním z velkých projektů společnosti HELIKA - dobře tento úkol zvládnout pomohla i nová organizace firmy.
foto: HELIKA
Výraznou změnou prošla podoba loga - starší logo s dominující modrou barvou vystřídala jednodušší stylizace a dvoubarevnost.
Centrum Chodov Jih v Praze 4.
