V anketě týdeníku EURO se výrazně prosadili mladí bankéři
Pavel Kavánek, generální ředitel Československé obchodní banky, je nejúspěšnějším bankéřem roku 1999. Vyplývá to z ankety týdeníku EURO, do které své nominace poslalo osm renomovaných poradenských a právních společností: Andersen Consulting, Arthur Andersen, Clifford Chance, Deloitte & Touche, Gide Loyrette Nouel, PricewaterhouseCoopers, Roland Berger a partneři a White & Case. Podmínky ankety jsme uveřejnili v posledním čísle loňského roku (EURO 51-51/1999), kde jsme hodnotili nejlepšího manažera průmyslových podniků u nás.
Otázka zněla: Který bankéř podnikající v České republice byl v roce 1999 neúspěšnější? V anketě se objevila jména 35 manažerů ze 24 finančních institucí, z nichž polovina jsou pobočky zahraničních bank.
Kavánek byl jako nejlepší bankéř vybrán celkem čtyřmi společnostmi. Na dalších místech skončili generální ředitel Expandia Banky Jan Kala (tři hlasy), šéf GE Capital Bank Petr Šmída (3), generální ředitel Citibank Akshaya Bhargava (2), generální ředitel ING Bank Jan Struž (2) a šéf Živnostenské banky Jiří Kunert (2).
Pokud sečteme nominace podle jednotlivých peněžních ústavů, jako nejlépe vedená vychází Expandia Banka (tři jmenovaní manažeři: Jan Kala, Václav Novák a Pavel Rozehnal) a HSBS Praha (František Kopřiva, Lukáš Drozd a Marek Gestinger).
Výsledky této ankety ostře kontrastují s podílem jednotlivých bank na českém trhu. Například mezi třemi tucty vybraných bankéřů nenajdeme ani jednoho manažera z České spořitelny. Je to naprosto logické - uspět mohli jen ti, kteří jsou minimálně, anebo vůbec spojeni se špatnými transformačními úvěry.
V nominaci na nejúspěšnějšího bankéře České republiky se v anketě týdeníku EURO objevila ještě tato jména: Martin Bartyzal (Deutsche Bank), Jaroslav Boček (Zürich Pojišťovna), Marek Černý (Commerzbank), Randall Dillard (IPB), Rob ten Heggeler (AMN AMRO Bank), František Hlaváč (BA Creditanstalt), Ken Holt (ING Baring Capital Market), Pavel Chlumský (Živnostenská banka), Pavel Kalvoda (Komerční banka), Helmut Kasík (BNP-Dresdner Bank), Jan Klacek (IPB), Manfred Meier (BA Creditanstalt), Alois Míka (EPIC Holding), Vladimír Mráz (Kooperativa), Štěpán Müller (CA IB Securities), Jana Pechancová (Citibank), Jan Pešek (ČSOB), Roman Pospíšil (IKS KB), Petr Prokop (Česká pojišťovna), Miroslav Stehlík (SIS), Michal Tomášek (Komerční banka), Radek Urban (ČNB), Václav Vitha (HypoVereinsbank), Kamil Ziegler (Konsolidační banka).
Pavel Kavánek Přežil privatizaci
„Když se nyní retrospektivně ohlédnu, tak jsem vlastně strašně nespokojen. Naprosto zbytečně jsme utratili tři roky, klidně jsme totiž mohli být zprivatizováni již v roce 1996, tvrdí generální ředitel a předseda představenstva ČSOB Pavel Kavánek, který byl vybrán jako nejúspěšnější bankovní ředitel roku 1999. Poradenské a právní firmy, které odpovídaly v anketě týdeníku EURO, ocenily, jak ČSOB pod jeho vedením dobře zvládla složité období transformace a jak úspěšně byla zprivatizována.
Pavel Kavánek (51) vystudoval Vysokou školu ekonomickou v Praze a hned po promoci nastoupil do Československé obchodní banky. „Je to vlastně paradox: jak se v bance snažím iniciovat změny, tak na sobě to z hlediska pohybu mezi různými firmami vůbec nepraktikuji. ČSOB jsem věrný. Když jsem v roce 1972 do ČSOB nastoupil, zažil jsem naprostý otřes z klotových rukávů. Chtěl jsem chodit ve svetru a být nezávislý, což v rámci tehdejší totalitní byrokracie nebylo možné. Našel jsem z toho v rámci banky únik, který trval dvacet let: nebyl jsem bankéřem úředníkem, ale traderem, obchodníkem v jejím devizovém oddělení. V letech 1976-1977 se dostal na stáž do londýnské pobočky Živnostenské banky a vrátil se do oddělení devizových transakcí ČSOB. V roce 1990 byl jmenován jedním z vrchních ředitelů banky a stal se členem jejího představenstva. „V té době jsem tápal. Nevěděl jsem, co ta příležitost obnáší a jaké praktické kroky organizovat.
V posledním roce federace absolvoval šestiměsíční vzdělávací kurs na univerzitě Georgetown v USA. Kurs dodnes považuje za jeden z nejdůležitějších momentů své manažerské historie. „V rámci studia jsem absolvoval praxi v Silicon Valley ve firmě rizikového kapitálu. Tam se podnikatelská atmosféra mohla brát kosou. Silicon Valley by mohlo sloužit jako podnikatelské lázně.
V lednu 1993 se Pavel Kavánek dostal na nejvyšší post banky. „Postupně jsem stále intenzivněji vnímal, že je třeba se soustředit na tři cíle: za prvé stabilizovat banku v prostoru českého a slovenského trhu, za druhé vyrvat firmu z marasmu politických a korupčních vlivů, které byly jednoznačně patrné v době zlaté transformace, a za třetí získat pro banku strategického partnera.
Generální ředitel naprosto preferuje týmový styl řízení. O vlastní firemní vizi musí podle Kavánka šéf své spolupracovníky umět přesvědčit, a ne jim ji nadiktovat. Tradiční pevné hierarchické uspořádání považuje za neproduktivní, dává přednost plochým organizačním strukturám, které umožňují být blíže zákazníkovi. Snaží se o projektové řízení v síti. „Odpoutat se od modelu osvícené absolutistické monarchie je ale náročné, protože v takovém prostředí dlouhá desetiletí žijeme.
Maximum hodnoty podle něj přináší takové postupy, které aktivně vytvářejí intelektuální kapitál. „Vítězi příštího období budou firmy, jejichž kultura bude podněcovat kreativní myšlení týmu. Až se zpětně budeme dívat na první desetiletí třetího tisíciletí, tak nebudeme říkat: to byla doba technologií a rychlých technicky podporovaných komunikací. Odlišení mezi úspěšnými a neúspěšnými firmami totiž bude v intelektuálním kapitálu. Úzké hrdlo není v technologiích, které jsou dostupné v takové míře a různosti, že z toho každému manažerovi jde hlava kolem. Jde o síť mozků, které firma dokáže získat. Doba technologie a komunikace, kdy konkurenční výhoda pramenila z technologií, je podle Kavánka věcí konce dvacátého století, ale ne století jedenadvacátého.
Tento názor šéfa ČSOB však může pramenit i z toho, že sám není počítačově gramotný a s internetem žádné zkušenosti nemá. Při e-mailování je zcela závislý na svých asistentech. Nicméně říká, že význam moderními technologiemi podporované komunikace si uvědomoval již před dvaceti lety. „Možná jsme v ČSOB byli dokonce prvními tradery v regionu střední a východní Evropy, kteří měli Reuters k dispozici.
ČSOB letos neplánuje investovat do internetového bankovnictví. Do této sféry hodlá dynamicky vstoupit až v letech 2001 -2002 a očekává, že know-how přinese KBC.
V internetovém myšlení mají oproti Kavánkovi generační výhodu mladí manažeři, jako je Jan Kala z Expandie Banky nebo Petr Šmída z GE Capital Bank (viz dále). Kavánek jim ještě přiznává další generační výhodu, a to absenci zlozvyků z doby komunismu, které starší generaci deformovaly. „Na druhou stranu moje generace má výhodu ve zkušenosti z boje s mocnými padouchy. Od politických padouchů si udržuji odstup a obecně padouchy, v etickém smyslu slova, zcela programově potírám. Vyhrávám nad nimi a mám z toho radost, protože chvíli jsem nevěřil, že tento boj je možné vyhrát. ČSOB mě ale přesvědčila, že lze. Lidí, kteří se snažili transformaci a privatizaci ČSOB překazit, a pokusů banku vykrást bylo hodně, ale byli jsme dost odolní a odvážní v obraně a můžeme dnes potvrdit, že etika je zdravý obchodní koncept, který se vyplácí.
Mohl se ale v odstupu od mocenských padouchů udržet člověk, který v roce 1976 odjel na praxi do Londýna? Pavel Kavánek tvrdí, že ano. „V Londýně jsem byl v pozici obchodníka, který telefonuje a kupuje a prodává. Nikdy jsem tam nikomu nešéfoval. Hranice zaprodání byla o zoubek výše. Pokud byl člověk svobodný, jel na relativně krátkou dobu, byl v určité kategorii expert, nešel na vysoký post, tak mohl projít, aniž by se zaprodal. Pokud pak došlo k pokusům využít mých zkušeností na vyšších funkcích, tak tam už jsem projít nemohl, pokud jsem nesplňoval určité parametry partajní příslušnosti. Já jsem nikdy nebyl členem KSČ.
Banky jsou opředeny různými mýty a lákají všelijaké dobrodruhy a zloděje. Banka znamená peníze a v průběhu transformačního přítmí často znamenala tak rychlé prachy, že ani politici nepoznali, zda čisté, či špinavé. Pavel Kavánek ještě připomíná, že v bankovním prostředí se používá speciální žargon, kterým se jeho uživatelé hrdě vyčleňují z běžné společnosti a naznačují tak exkluzivitu vlastního společenství. „To je potřeba reflektovat. Dokud člověk nepochopí, že banka je úplně stejná firma jako jakákoli jiná, která poskytuje služby, tak je to špatně. Dokud je bankéř a nikoliv ten, který prodává služby, tak nikdy nedokáže vést dobře banku. Ono to má i spojitost s tím, jestli člověk vnímá svět jako svět mocných, potažmo třeba i mocných bankéřů, nebo jako prostor, kde je cílem poskytovat službu a vytvářet hodnotu pro akcionáře.
Pavel Matocha
Jan Kala Šéf butiku
Generální ředitel a předseda představenstva Expandia Banky Jan Kala (26) je nejmladším bankovním šéfem v ČR.
Po ukončení studií na VŠE v Praze nastoupil do investiční společnosti Expandia jako analytik. Během půl roku se stal šéfem analytiků a členem investiční komise investiční společnosti Expandia, jejíž podílové fondy se účastnily druhé vlny kuponové privatizace. „Potom se vytvořil Expandia Holding, kde jsem dělal šéfa investic a později ředitele pro strategii. V roce 1997 jsme se rozhodli odkoupit akcie Zemské banky a vytvořit Expandia Banku na principu přímého bankovnictví. Začal jsem připravovat projekt banky a v lednu 1998 jsem nastoupil jako její šéf, vzpomíná Kala.
Podle jeho názoru musí mít manažer určité vůdcovské schopnosti a vizi, zvlášť když pracuje v oboru, který je velmi moderní, vytváří trh a tlačí věci dopředu. „Nejdůležitější je ale najít správné lidi, říká Kala, pod nímž slouží 280 lidí.
„Naše banka se stylem řízení velmi liší od ostatních českých bank, spíše máme dost podobné znaky se zahraničními bankami, blížíme se více k anglosaskému způsobu. Banku úmyslně stavím tak, abychom minimalizovali byrokracii, zdůrazňuje.
Organizační struktura v Expandia Bance je plochá, existují jen dvě úrovně řízení. „Mám pod sebou šéfy divizí a ti konkrétní pracovníky. Lidé se dostávají k informacím přirozenou cestou. Někdo to přirovnal k Microsoftu, který je největší firmou na světě a má celosvětově jen čtyři úrovně řízení. Ve většině velkých českých podniků klidně najdete sedm či osm úrovní.
Nešlo jen o licenci.
Kala je přesvědčen, že kdyby si Česká pojišťovna chtěla pořídit do své finanční skupiny banku jen proto, aby ji z různých důvodů měla k dispozici, tak by pravděpodobně našla na trhu levnější „bankovní licenci . Pojišťovna však podle něj „má naprosto jasno v tom, co chce, a její záměr velmi souzní s tím, co dělá Expandia Banka . Ve světě postupně vznikají bankovní butiky - banky specializované na přímé bankovnictví - a z nich se stávají finanční supermarkety, nabízející všechny finanční služby. K tomu podle Kaly směruje Expandia Banka s Českou pojišťovnou. Pak podle něj bude následovat integrace finančních služeb, což je projekt e-City, kde banka vytváří alianci s Českým Telecomem a s RadioMobilem. „Nezamykáme se do svého vlastního podnikání jako většina bank. Snažíme se vytvářet aliance, abychom unikli takzvané komoditizaci bankovních produktů.
Stát se ve čtyřiadvaceti letech šéfem banky není běžné ani u nás, ani ve světě. K tomu Kala říká, že práci bere vážně od začátku. Je přesvědčen, že pokud manažer má vizi a svoji práci dělá dobře, tak lidé za ním půjdou, protože mají hlad po nových věcech. „Je skoro jedno, jestli manažer dokáže ovládat nové technologie. Sám nevím, jestli bych to zvládl. Ale důležité je, aby manažeři rozuměli trendům. Mně se hrozně líbí, že v USA jsou manažeři, kterým je padesát nebo šedesát, a jsou schopni vývoj zachytit. U nás je jiná situace. Ti starší lidé trendy nezachycují. V České republice jsme manažery prakticky neměli, musí asi vyrůstat nová generace, což považuji za jeden z nejdůležitějších úkolů pro českou ekonomiku, míní Kala.
Podle něj velmi důležitou roli při vyhledávání manažerů hraje zahraniční kapitál, a to nejen kvůli penězům. Kalovi se líbí společnost RadioMobil. „Tam je šéfem Klaus Tebbe, který přinesl moderní způsob řízení a jeho podnik hned vyhrál cenu nejlepšího inovátora na světě v mobilních komunikacích, říká Kala o partnerovi Expandia Banky. Česká republika podle něj má šanci takto prorážet i v jiných oborech. „Znám ale i moderní firmy, například Tetra Pak, které mají naprosto opačnou filozofii. Tam není pravidlem, že by člověk nastoupil a postupně rostl. Určí se pozice a hledá se nejlepší kandidát. Po výběru se pak věří tomu, že tato osoba je nejlepší pro tuto pozici, a tudíž ani nemá smysl, aby šel někam dál, vysvětluje Kala.
Zlatý důl.
Expandii však zřejmě vyhovuje vlastní filozofie. Asi i proto, že je mladou firmou a většina lidí jsou vysokoškoláci těsně po škole nebo třeba i studenti vysokých škol, kteří pracují na poloviční úvazek. „Víme, že v nich máme zlatý důl, dodává šéf banky. „Manažer u nás podporuje své lidi. Například zápisy z porad vedení posíláme automaticky všem lidem v bance. Všichni mají možnost zjistit, čím se vedení zabývá. A oni tlačí svého manažera, aby jim dával informace. Lidé se sami snaží přicházet se svými cíli, zvlášť manažeři. Naprosto přirozeně zde funguje projektové řízení.
István Lékó
Petr Šmída Začínali ve dvou
Systémy a strategie vytvářejí přísliby, ovšem teprve lidé a procesy mění firmy. Tak zní hlavní krédo šéfa GE Capital Bank Petra Šmídy (36), který se do tohoto postu propracoval od obchodování s informačními technologiemi.
Před širší ekonomickou a podnikatelskou veřejností přitom Šmída zatím žádné zvláštní vavříny nesbíral. Finanční divize General Electric je v bývalé Agrobance již rok a půl a teprve nedávno vystoupila s novými produkty a zahájila masivní marketingovou kampaň. Mnozí se ptali, kde se nabralo takové zpoždění. „Když jsme přišli do banky, nebyl zde v podstatě management, protože odešel po zavedení nucené správy. Lidé na pobočkách měli řádově vyšší úroveň než na centrále. Úroveň informačních technologií včetně ochrany dat byla zcela nevyhovující. Banka vedla šestnáct účetních knih místo jedné. Z původních více než tří tisíc lidí jsme polovinu propustili a přijali nových 450 pracovníků. Výsledný stav se tak snížil na dva tisíce, vysvětluje Šmída, čemu se musel věnovat po nástupu do nové funkce.
Pilířem jeho manažerského myšlení je přesvědčení, že základem všeho je dobrý manažerský tým a neustálá kontrola výnosů, nákladů a měřitelných stránek všech výrobních procesů. K této filozofii se Petr Šmída, absolvent VŠE v Praze s dvěma semestry elektrotechniky, propracoval od nástupu do Kancelářských strojů (1988-1990), přes funkci výkonného viceprezidenta v česko-americké společnosti Metis, zabývající se mezinárodním obchodem a aplikacemi informačních technologií, až po nástup do funkce předsedy představenstva Multiservisu v roce 1993. Ten se stal součástí General Electric a Šmída v roce 1997 převzal rovněž post regionálního ředitele GE Capital pro ČR.
V bývalé Agrobance začal sestavováním managementu. „V době podpisu smlouvy jsme tu byli pouze dva. Finanční ředitel přišel až v srpnu loňského roku a obchodní ředitel na počátku roku letošního, vzpomíná. Na jedné straně podle svých slov vybíral spolupracovníky raději déle a s menším rizikem omylů, na druhé při přestavbě banky preferoval co nejrychlejší postup i za cenu občasných chyb. Také proto docházelo k nepříjemnostem při výměně platebních karet či likvidaci bezpečnostních schránek. „Na výměnu karet měli být klienti upozorněni čtyřikrát. Přesto zřejmě došlo k nějakým excesům a nemohu k tomu říct nic jiného, než že je mi to velmi líto, říká Šmída.
Řídit projekty a systémové změny se u nás podle šéfa GE Capital Bank moc neumí. Stejně tak se neměří ziskem. A když ano, pak se zvyšování výnosů příliš upřednostňuje před snižováním nákladů. Na projektové řízení u výměny informačních technologií či zavádění nových projektů si proto najímal lidi zvenčí peněžního ústavu. „Musíte mít ale zároveň lidi, kteří jsou schopni se to učit, aby se znalosti přinesené staly znalostí vlastněnou organizací, dodává.
Uvnitř banky začal Šmída budovat organizační schéma v podstatě bez středního managementu. Mezi generálním ředitelem a člověkem na konci sítě - například na přepážce - jsou pouze dvě úrovně řízení. To umožňuje především rychlejší tok informací a navíc to odpovídá krédu, podle něhož řídit méně znamená řídit lépe. Na druhé straně se koncentruje zodpovědnost i rozhodovací pravomoc. „To je ovšem statický pohled. V praxi je úkolem každého manažera získat maximum možných zdrojů. A to nikdo nedokáže, pokud bude o všem rozhodovat sám bez potřebného týmu, podotýká Šmída.
Aby vše fungovalo, je třeba založit efektivní kontrolní systém. „Každý proces lze měřit, čas i kvalitu. Kdykoliv potřebuji, získávám grafy, kde je vidět trend a barvami je odlišeno, zda je proces v pořádku, na hranici limitů, nebo probíhá špatně. Důraz na kontrolu je u Šmídy snad až nezvyklý. Zastává totiž teorii, podle níž se vše, co začnete měřit, začíná zlepšovat. Ne všechno lze měřit a porovnávat.
Šmída se hlásí k ideji General Electric pracovat s globální expertní znalostí a lokálním managementem. Kromě toho odmítá expandovat tam, kde jeho společnost nemá žádnou konkurenční výhodu.
Roman Pospíšil
Akshaya Bhargava Ind vede Američany
Šéfem české Citibank se Akshaya Bhargava (43) stal v polovině roku 1997, kdy vystřídal Američana Davida Ansella. Určitě nepatří mezi fluktuanty: od roku 1980, kdy ukončil studium MBA na Indian Institute of Management, pracoval sice v různých funkcích a v různých zemích (Indie, Velká Británie), avšak vždy pouze ve službách této americké banky.
Poradenská společnost Deloitte & Touche jej do ankety nejúspěšnějších bankéřů roku 1999 nominovala proto, že „Citibank pod jeho vedením úspěšně proniká do nových segmentů trhu a dosahuje trvale velmi dobrých výsledků . Bhargava prohlašuje, že během devatenácti let v Citibank dělal téměř všechno, co bankovního manažera může potkat. V České republice řídí šest poboček a tvrdí, že mají slušné výsledky.
Loni se banka soustředila na malé a střední české firmy a v letošním roce začne nabízet své služby i v retailu. Přesné datum vstupu na trh šéf banky prozradit nechtěl, avšak nebude to prý dříve než v květnu 2000.
Na otázku, zda musel změnit svůj manažerský styl, když se přestěhoval z Londýna do Prahy, odpověděl: „Yes and no. Citibank je mezinárodním finančním domem a podle něj kdekoliv na světě řada věcí funguje stejně, jako například styl práce či hledání schopných lidí. Bhargava soudí, že až se Česká republika stane členem Evropské unie, konkurenční boj na českém bankovním trh bude mnohem tvrdší než dnes, kdy o klienty zápasí 23 zahraničních bank.
Malé riziko, malý byznys.
Bhargava nepopírá, že jeho banka poskytla úvěry i některým podnikům mířícím do revitalizace. Podle něj se však zahraniční banka podnikající v České republice nemůže strategicky zaměřovat jen na financování multinacionálních společností. Ty prý sice pro banky znamenají malé riziko, ale i poměrně malý byznys. „My jsme jasně vsadili na větší byznys, což znamenalo expanzi, ale při pečlivém výběru klientů. Úvěry klientům, kteří mají potíže, tvoří pouze malou část našeho portfolia, tvrdí ředitel české Citibank.
S kvalitou českých manažerů je ředitel více méně spokojen. „Když jde o splnění daného úkolu, jsou velmi dobří. Pokud však situace vyžaduje něco vybudovat od základů, pak se osvědčili spíše mladí lidé, zejména z oblasti nových technologií a internetových firem, tvrdí americký bankéř. Minulý rok již prý bylo patrné, že neschopné manažery, kteří své zkušenosti většinou získali v době komunismu, vystřídají noví lidé. „Znám již dost dobrých mladých českých manažerů a některé z nich bych rád viděl zde v bance, dodává. Ze 360 jeho podřízených pouze osm nepochází z České republiky.
Export českých bankéřů.
Někteří čeští manažeři se v rámci Citibank uplatňují i v jiných zemích. Jeden se stal například takzvaným country managerem v Rumunsku, dva pracují v Londýně. „Manažeři Citibank věří, že mohou udělat globální kariéru.
Akcionáři amerických bank většinou očekávají mnohem větší zisky než jejich evropští kolegové, naznačuje Bhargava. „Pokud nevytvoříte zhruba dvacetiprocentní zisk ročně, akcionáři budou přemýšlet o změnách na manažerských postech. Přestože česká ekonomika není v nejlepší kondici, v roce 1999 česká Citibank zhruba takový zisk mít bude. Letos však investujeme hodně peněz do budování retailu, což znamená, že dvacetiprocentní zisk nevytvoříme v roce 2000, ale o něco později.
Na otázku, které sektory českého hospodářství považuje z hlediska bankéře za důležité, Bhargava řekl, že telekomunikace, vůbec všechny moderní technologie a energetický sektor. „Pokud česká vláda jednoznačně podpoří podnikání v telekomunikacích jako v novém druhu průmyslu a s ním ve všech souvisejících subsektorech, tak by s hospodářským růstem Česká republika neměla mít problém, míní Bhargava.
Mezilidské vztahy a internet.
Ředitel české Citibank si myslí, že v příštích deseti letech bude pro bankovní manažery největší výzvou zvládnout při řízení a rozhodování mezilidské vztahy. „Úkolem je být dobrým lídrem a zároveň schopným administrátorem. To vše platí i při kontaktu s klienty. Pokud zákazník bude bance důvěřovat, zůstane u nás i nadále, tvrdí. Dalším manažerským úkolem je prý zachycení nástupu nových technologií. „Když jsem před devatenácti lety přišel do Citibank, osobní počítače ještě neexistovaly. Dnes už ve vyspělých zemích osobní počítače pomalu střídá technologie založená na spojení mobilních telefonů s internetem. Takže vývoj je velmi rychlý a bankéřům nebude stačit pouze dokonalé ovládání této komunikace, ale bude zapotřebí myšlenkově podchytit extrémně rychlý vývoj tohoto průmyslu, říká Bhargava.
István Lékó
Odstup od politiků Tanec na palubě Titaniku
„Bankovní kocouři s Kocourkem a Klausem - asi tak by mohl znít popisek pod touto slavnou fotografií, kdyby byla uveřejněna v britských novinách. Na ostrovech totiž používají označení „tlustý kocour lízající smetanu pro dobře placené manažery nedobře vedených společností.
Na fotografii z roku 1996 vypráví nějakou povedenou historku předseda představenstva Komerční banky Richard Salzmann a pobaveně mu naslouchají kolegové Jaroslav Klapal (Česká spořitelna), Jiří Tesař (IPB) a Pavel Kavánek (ČSOB), společně s předsedou vlády Václavem Klausem a jeho dvěma poradci Martinem Kocourkem a Jiřím Weiglem. Tanec na palubě bankovního Titaniku.
Výjimkou byl Pavel Kavánek. Když už stát jednou převzal z ČSOB na svá bedra staré úvěry, další finanční injekce banka v rámci transformace nevyžadovala. Výtěžek z prodeje ČSOB použil stát na sanaci České spořitelny a Komerční banky. Odmyslíme-li Jiřího Tesaře ze soukromé IPB, čím se lišil Pavel Kavánek od Jaroslava Klapala a Richarda Salzmanna, že přivedli své banky k odlišným koncům?
„V době vzniku fotky jsem netušil, jak velký problém v bilanční sumě naší konkurence je skryt. Dalo se odvodit, že problém mají, ale rozhodně ne v měřitelných parametrech. Nemohu říct, že bych tam tehdy stál vzadu, když se mluvilo o pádech malých bank, a říkal: Hoši, počkejte, ono to na vás také dojde, říká Pavel Kavánek. Má prý jiný přístup ke světu než Salzmann s Klapalem. „Děsí mě a je mi z duše protivná touha po moci a potřeba zviditelnění ve společnosti mocných. Nyní se i prokázalo, že úzký kontakt s politiky je pro banku nebezpečný.
(mtc)
